，對(duì)干部的管理和培養(yǎng)也是人力資源管理工作的重頭戲。
阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸懷、實(shí)力，保持高昂的工作熱情，忠誠(chéng)于公司的發(fā)展目標(biāo)。為了促進(jìn)公司的發(fā)展，阿里巴巴多次整頓干部隊(duì)伍的風(fēng)氣，甚至開除了一些滿足于吃老本而不思立新功的元老級(jí)員工。公司內(nèi)部還采取輪崗制度，以便培養(yǎng)一批通才型干部。與此同時(shí)，阿里巴巴還要求公司各級(jí)崗位的領(lǐng)導(dǎo)者都要以“一帶”的方式培養(yǎng)自己的后繼人，以確保干部隊(duì)伍的新陳代謝能夠有序進(jìn)行。這些措施使阿里巴巴的人才梯隊(duì)始終保持著活力。
每一個(gè)偉大的跨國(guó)集團(tuán)都是由幾個(gè)人的小公司發(fā)展而成的。這些公司在創(chuàng)業(yè)之初都缺乏雄厚的資金與穩(wěn)定的客戶資源，也沒有得到市場(chǎng)認(rèn)可的先進(jìn)技術(shù)，唯一拿得出手的只有人才資源。優(yōu)秀的人才可以開發(fā)出世界領(lǐng)先的技術(shù)，可以開拓海量的客戶，可以爭(zhēng)取到風(fēng)險(xiǎn)投資家的青睞。于是，通過創(chuàng)業(yè)人才的艱苦奮斗，原本微不足道的公司不斷抓住一個(gè)個(gè)商機(jī)，壯大了自己的規(guī)模，最終發(fā)展成為令人矚目的知名企業(yè)。
毫不夸張地說，人才資源是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略資源。只要擁有一批優(yōu)秀的干部人才，公司不愁沒有前途。
阿里巴巴的發(fā)展歷程也證明了這一點(diǎn)。昔日擠在民宿里埋頭苦干的創(chuàng)業(yè)十八羅漢，如今已經(jīng)成為阿里巴巴集團(tuán)旗下各部門及子公司的頂梁柱，繼續(xù)帶領(lǐng)各個(gè)事業(yè)群組開拓新的詩(shī)篇。在干部培養(yǎng)方面，阿里巴巴一直抓得很緊，并有一套自成一體的理論。想要在阿里巴巴做領(lǐng)導(dǎo)者，必須在眼光、胸懷、實(shí)力三個(gè)方面超過其他人。
一、實(shí)力
在大多數(shù)人眼中，領(lǐng)導(dǎo)者首先是以實(shí)力服眾的。如果領(lǐng)導(dǎo)沒有過硬的個(gè)人能力，辦事缺乏主見，下屬們就不會(huì)心甘情愿地執(zhí)行指令，會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)架空。但只靠個(gè)人能力鎮(zhèn)住下屬，也未必能樹立起足夠的威信。因?yàn)閱未颡?dú)斗與團(tuán)隊(duì)管理是兩種完全不同的能力，個(gè)人能力突出的可能只是個(gè)業(yè)務(wù)標(biāo)兵，大家佩服其實(shí)力，但不見得會(huì)服從管理。這時(shí)候就需要領(lǐng)導(dǎo)者以如海的胸懷駕馭眾人，用人格魅力使他們折服。從某種意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷有時(shí)候比實(shí)力更重要。
二、胸懷
有實(shí)力的人往往會(huì)傲氣，難以包容不如自己的人，也不服超過自己的人。但胸襟廣闊者能包容形形色色的人，成為協(xié)調(diào)眾人的主心骨與黏合劑。這對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有容人之量，老是打壓比自己能干的下屬，就無(wú)法用好每個(gè)人的長(zhǎng)處，只會(huì)讓整個(gè)集體變得人心惶惶、四分五裂。所以，有些領(lǐng)導(dǎo)者可能在業(yè)務(wù)能力上中規(guī)中矩，但氣量之大令所有人都信服，于是被大家誠(chéng)心認(rèn)可，愿意為之貢獻(xiàn)聰明才智。
三、眼光
馬云說：“領(lǐng)導(dǎo)者的眼光和胸懷很重要，我們公司考核主管和干部的時(shí)候，有三個(gè)指標(biāo)——戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、結(jié)果。戰(zhàn)略是跟使命感結(jié)合在一起的，戰(zhàn)略就是你想干什么，而不是別人想干什么，誰(shuí)是你的客戶，你想提供怎樣的服務(wù)。中國(guó)人很喜歡講戰(zhàn)略，我到現(xiàn)在也沒搞清楚什么是戰(zhàn)略，我只知道誰(shuí)是我服務(wù)的對(duì)象，如何為他們服務(wù)好。”
這句話說起來(lái)容易，做起來(lái)難。在阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)力模型中，眼光是很難修煉的一項(xiàng)。領(lǐng)導(dǎo)者的眼光主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是看清形勢(shì)，二是看準(zhǔn)每個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)者作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，把握著整個(gè)集體的前進(jìn)方向?？辞瀹?dāng)前及未來(lái)的形勢(shì)，制定可行的戰(zhàn)略方針，是領(lǐng)導(dǎo)者的天然使命。假如領(lǐng)導(dǎo)看錯(cuò)路，團(tuán)隊(duì)的精兵良將們?cè)倌芨梢彩菬o(wú)力回天。領(lǐng)導(dǎo)者帶隊(duì)伍更多時(shí)候不是靠自己帶頭沖鋒，而是用好團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。假如識(shí)人不明、用人不當(dāng)，不但會(huì)造成無(wú)謂的失敗，還會(huì)挫傷其他團(tuán)隊(duì)同伴的積極性。
一、隊(duì)伍，革除元老級(jí)“障礙”
一個(gè)人變得優(yōu)秀不難，難的是一輩子保持優(yōu)秀。這個(gè)世界變化太快，曾經(jīng)縱橫四海的佼餃者也隨時(shí)可能落后于時(shí)代，變成襯托新一代英雄的背景板。所以，想要保持自己的先進(jìn)性，唯有樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，不斷革新自己，與時(shí)俱進(jìn)。
遺憾的是，并不是所有的人都具備這種前瞻意識(shí)。有些元老級(jí)員工會(huì)沉醉在昨日功勞中不可自拔，完全失去了當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情與銳氣，思想作風(fēng)變得保守迂腐，成為團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步發(fā)展的阻礙。阿里巴巴前執(zhí)行副總裁衛(wèi)哲的人事變動(dòng)就是一個(gè)很深刻的教訓(xùn)。
2009年和2010年，分別有1219名、1107名阿里巴巴會(huì)員涉及詐騙全球買家，且有跡象表明，為了做出業(yè)績(jī)，有員工默許甚至參與協(xié)助那些欺詐公司規(guī)避認(rèn)證環(huán)節(jié)，加入阿里巴巴這一平臺(tái)。在馬云察覺B2B員工勾結(jié)商家作弊的情況前，衛(wèi)哲并不是不知情，也不是沒處理。然而，他只是滿足于把作弊商家的比例從1.1%降至0.8%。這在電子商務(wù)同行中其實(shí)屬于一個(gè)較低的水平，不算太嚴(yán)重。此外，衛(wèi)哲并不清楚哪些員工在與作弊商家勾結(jié)，說明他并不打算斬草除根。
因?yàn)?，衛(wèi)哲雖然擁護(hù)阿里巴巴的價(jià)值觀，但并不像馬云等創(chuàng)業(yè)元老那樣把價(jià)值觀當(dāng)成一觸即亡的高壓線，更多時(shí)候是按照職業(yè)經(jīng)理人的思維方式去看問題。所以，他只是把這些負(fù)面現(xiàn)象控制在了比同行較低的水準(zhǔn)，而沒想過要嚴(yán)格執(zhí)行公司的價(jià)值觀。
假如沒有魄力鏟除阻礙公司發(fā)展的因素，昔日功臣也可能變得晚節(jié)不保。此中教訓(xùn)，發(fā)人深省。經(jīng)過這次整頓，阿里巴巴B2B事業(yè)浴火重生，堵上了很多漏洞，也再一次讓整個(gè)管理層重新認(rèn)識(shí)了“客戶第一”與“誠(chéng)信”兩大核心價(jià)值觀。整頓的過程雖然痛苦，但結(jié)果可以告慰眾人。
二、輪崗制：培養(yǎng)通才型領(lǐng)導(dǎo)者
人力資源管理學(xué)中的領(lǐng)導(dǎo)力模型要求領(lǐng)導(dǎo)者擁有全面的綜合素質(zhì)。由于現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)運(yùn)越來(lái)越復(fù)雜、專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)致，過去那種面面俱到的通才型領(lǐng)導(dǎo)者很難再出現(xiàn)，只能用優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的完美團(tuán)隊(duì)來(lái)代替?zhèn)€人英雄。但過于專注單一業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，視野比較狹窄，能力不夠全面，有很大的局限性。
阿里巴巴的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較靈活，經(jīng)常把高層管理團(tuán)隊(duì)派去經(jīng)營(yíng)一個(gè)新的事業(yè)群。只是專精一域而不管其他的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法承擔(dān)這副重?fù)?dān)，唯有通才型領(lǐng)導(dǎo)者才能獨(dú)當(dāng)一面。
為了培養(yǎng)通才型領(lǐng)導(dǎo)者，也為了避免各部門產(chǎn)生本位主義的局限，阿里巴巴高層管理團(tuán)隊(duì)采取輪崗制，隔一段時(shí)間就讓不同的高層管理者調(diào)換職務(wù)。
當(dāng)然，實(shí)施輪崗制度并不是沒有弊端。
每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)和某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，車輕路熟，功勛卓著。一旦換到陌生的新崗位，此前積累的所有成果都要拱手讓人，而自己又得重新學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，從頭開始打拼基業(yè)。這在短時(shí)間內(nèi)會(huì)讓許多中高層干部的個(gè)人利益受損，而且在大輪崗后公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)會(huì)在短期內(nèi)有所放緩。
但是，實(shí)施制度可以幫助阿里巴巴的中高層干部獲得更好的成長(zhǎng)，全面提升他們的綜合素質(zhì)。同時(shí)，可以幫助中高層干部對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作有更完整的了解，并學(xué)會(huì)換位思考，提高各部門之間的協(xié)作水平。阿里巴巴堅(jiān)持以輪崗制培養(yǎng)通才型領(lǐng)導(dǎo)，鍛煉出了一支能夠哪里需要哪里般的大將團(tuán)隊(duì)。
三、各級(jí)接班人要“一帶一”的培養(yǎng)
干部是建立組織的火種，只有大量?jī)?chǔ)備干部，組織才能保持強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，避免因擴(kuò)大規(guī)模而造成整體實(shí)力的下降。
通過讓各級(jí)崗位干部“一對(duì)一”地培養(yǎng)接班人，阿里巴巴的人才梯隊(duì)越來(lái)越壯大。這使得集團(tuán)在快速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的同時(shí)，不再出現(xiàn)各事業(yè)群爭(zhēng)搶人才資源的窘迫局面。各個(gè)崗位都有足夠強(qiáng)大的替補(bǔ)隊(duì)員來(lái)填補(bǔ)原領(lǐng)導(dǎo)離任后的空白。就算老功臣離開了，新干部也能繼續(xù)保持部門團(tuán)隊(duì)的高效率，不至于造成業(yè)績(jī)下滑。
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