專訪對象：張瑞敏，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。1949年1月5日出生，山東省萊州市人。1984年12月，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠（海爾前身）廠長，他是這年到任的第四任廠長，前三任都因為看不到前景相繼離開，張瑞敏一干25年。25年來，他將海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為全球營業(yè)額過千億元的中國家電第一品牌。
網(wǎng)易財經：您是自1984年開始管理海爾的，并對海爾在各個不同時期實施不同戰(zhàn)略，海爾的名牌戰(zhàn)略階段，多元化戰(zhàn)略階段，國際化戰(zhàn)略階段，全球化品牌戰(zhàn)略階段分別是怎樣的？每個階段在管理上各有什么特點？
張瑞敏：1984年－1991年，是海爾的名牌戰(zhàn)略階段，這一階段我們只造一個冰箱產品。這一階段的主要特點是通過抓質量創(chuàng)名牌，1985年我們砸毀了76臺質量不合格冰箱，樹立員工的質量意識；
1991年－1998年，是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，我們兼并了18家虧損企業(yè)，企業(yè)規(guī)模得到了空前擴張。特點是通過“運用無形資產盤活有形資產，用海爾文化激活‘休克魚’”，實現(xiàn)盤活一家，盈利一家。
1998年－2005年，是海爾的國際化戰(zhàn)略階段，我們提出了“出口創(chuàng)牌”的理念，并實施“走出去、走進去、走上去”“三步走”戰(zhàn)略，即走出去——出國創(chuàng)牌；走進去——成為本土化企業(yè)；走上去——成為當?shù)氐氖澜缑?。特點是我們進行了市場鏈流程再造，目的是拆掉企業(yè)與國內外市場之間的“墻”，拆掉企業(yè)內部各部門之間的墻，打造一個扁平化的組織結構。
2005年底至今，是海爾的全球化品牌戰(zhàn)略階段，使海爾發(fā)展為全球化品牌?，F(xiàn)在，我們在全球建立29個制造基地、8個綜合研發(fā)中心、19個海外貿易公司，已初步搭建了一個支撐“物流、資金流、信息流”全球化運作的網(wǎng)絡，基本實現(xiàn)了全球化的戰(zhàn)略布局。這一階段的特點就是通過“虛實網(wǎng)”的結合，企業(yè)和用戶零距離；用最簡單、最快的方法去滿足用戶需求。
網(wǎng)易財經：您領導海爾從一個虧空147萬元的集體小廠，發(fā)展成為現(xiàn)在銷售額過千億的全球第四大白色家電品牌。這么多年來，您的夢想是什么？
張瑞敏：我的夢想就是海爾一定要成為一個世界名牌，而且希望它將來不僅僅是能生產一流的產品，更重要的是培養(yǎng)出一流的人才，這才是我真正夢寐以求的。希望到那一天，企業(yè)組織不是像現(xiàn)在這種簡單的組織架構，而是變成一種自主式、每個人不是被動地接受指令，而是主動地發(fā)揮自己的才能。另外，我希望我們國家能夠成為一個世界強國，我更希望它能在各個方面對人類做出巨大的貢獻。
網(wǎng)易財經：自2005年底以來，海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾集團對這一階段實施情況如何？
張瑞敏：進入全球化戰(zhàn)略階段，就是要創(chuàng)造和滿足全球用戶的需求。我們已經初步搭建起一個全球化的網(wǎng)絡，包括全球化的營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、資金網(wǎng)、信息網(wǎng)、人才網(wǎng)，能幫助海爾更快、更準確地掌握本土化的用戶需求。
現(xiàn)在全球化品牌戰(zhàn)略階段正在按照戰(zhàn)略計劃推進，并且取得了一些效果。比如：在國際主流市場的美國，海爾設計了500多升容積的大冰箱，抽屜能放下一只完整的火雞，很方便美國用戶過感恩節(jié)；在意大利，海爾本土化設計生產的意式三門冰箱在美國、歐洲、印度、泰國、中國等地銷售，而且受到消費者的喜愛，成為時尚冰箱界的引領者；在巴基斯坦家庭人口有的多達30人左右，他們穿的伊斯蘭教大袍子，小洗衣機很難洗干凈；海爾專門為巴基斯坦用戶設計了一種能洗32件大袍子的大容量洗衣機，深受歡迎。
網(wǎng)易財經：在最近的演講中您提到的“砸倉庫”和“倒三角”，其組織結構是什么？海爾為什么要這么做？
張瑞敏：“砸倉庫”是媒體對海爾取消倉庫的一個形象的說法，他們說：“海爾20年前‘砸冰箱’，二十年后‘砸倉庫’。”“砸倉庫”，是指海爾取消庫存，實行零庫存下的即需即供，真訂單直發(fā)客戶，快速響應市場需求。
“倒三角形”是指海爾的組織結構。一般的企業(yè)是直線職能式的組織結構，像是金字塔一樣的“正三角形”，最高經營者在最上面，下面依次是部長、處長、科長等等，一直到最基層的員工；我們海爾的組織結構是“倒三角形”：員工在“倒三角形”的最上面，直接面對客戶，經營者在“倒三角形”的最下面，給員工提供資源和服務。
為什么這么做呢？因為信息化時代，對企業(yè)提出的新課題就是兩個字：速度。能不能在第一時間滿足客戶的需求，現(xiàn)在對企業(yè)來講時間是制勝的關鍵。“砸倉庫”和“倒三角形”都意味著海爾以客戶為中心，以最快的速度滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶、海爾、員工、社會的共贏。
網(wǎng)易財經：去年爆發(fā)的金融危機對海爾有什么影響？應對金融危機，海爾做了哪些商業(yè)模式和機制的創(chuàng)新？
張瑞敏：金融危機對企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在兩個方面：庫存和應收賬款的增加。我們應對金融危機的創(chuàng)新是一個體系，包括產品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、機制創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新是我們實施“零庫存下的即需即供”，也就是說：企業(yè)沒有庫存，但是用戶需要的話海爾可以馬上送給他，用戶不需要就不會形成庫存。商業(yè)模式的創(chuàng)新使企業(yè)在金融危機中避免了庫存的損失。目前已經取得了一些效果，我們的庫存周轉天數(shù)已經降到了3天。
機制的創(chuàng)新是我們正在建立“人單合一”的自主經營體。人單合一”的“人”就是員工，“單”就是有競爭力的市場目標；每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協(xié)同起來變成雙贏。“人單合一”自主經營體已經初步顯示其作用，例如：在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的自主經營體，為當?shù)氐挠脩魟?chuàng)造了大象手機，2008年拿到了400萬臺訂單，而2009到目前已經獲得了700萬臺訂單。
網(wǎng)易財經：您是共和國的同齡人，在建國60年之際，您想對祖國說些什么？
張瑞敏：因為我的經歷和國家的成長軌跡是一樣的，在國家困難的時候我都經歷過。最大的不同就是對國家、對黨始終是充滿信心的，在這個過程中也有低谷，也有遇到困難的時候，但是都能克服，都能很好地渡過去。我們這一代人對黨的信任是堅定不移的，對國家的發(fā)展是堅定不移的。（孟凡紅 潘秀林） (本文來源：網(wǎng)易財經 ) 
