人力資源和企業(yè)文化的核心是對人的管理，其目標就在于挖掘人的潛能。長時間以來，人們已經(jīng)形成共識，認為有效的人力資源的管理可以大幅度增加盈利。
國際上著名的人力資源顧問公司惠悅咨詢，研究了加拿大、歐洲、美國750家公司1999和2001年人力資源管理模式和財務數(shù)字間的關系，從數(shù)據(jù)上證明了這種關系。調(diào)研結(jié)果顯示，有效的人力資源管理不僅僅與財務上的回報有關，事實上可以極大的提升企業(yè)價值。
將人視為企業(yè)價值的核心
這一研究的主要發(fā)現(xiàn)有三個方面，表明了人力資本的重要性：
1.有效的人力資本管理是財務表現(xiàn)的預示指標而非滯后指標。
換言之，有效的人力資源管理可以帶來積極的商業(yè)產(chǎn)出，而不是可觀的商業(yè)利潤帶來好的管理。
2.人力資源管理到位的公司其企業(yè)價值是人力資源管理薄弱的公司的四倍。
在這個調(diào)研中，企業(yè)價值主要從股東價值與回報方面考察。不管是在經(jīng)濟衰退時期(2001)還是經(jīng)濟繁榮時期(1999)這一結(jié)論都成立。
3.并不是所有的人力資源管理方式都會增加股東價值。
有些管理方式會破壞企業(yè)價值，有些方式，如360度績效管理等，如果使用不當，反而會損害企業(yè)價值。
近年來，很多企業(yè)開始提倡這樣的理念：每位管理者都是人力資源經(jīng)理。管理者要扭轉(zhuǎn)人力資源和企業(yè)文化管理專業(yè)化的思維定勢。人力資源管理不僅僅是人力資源部一個部門的事情，每位管理者首先要樹立人本管理的思維，由被動配合人力資源部門安排到主動運用人力資源管理工具，為團隊設定目標，支持、指導、激勵與合理評價下屬人員的工作。理解并配合人力資源部門的工作，創(chuàng)造并提高企業(yè)價值是每個領導者與管理者的責任。在部門內(nèi)采取有效的人力和文化管理措施，會促使部門和團隊創(chuàng)造的企業(yè)價值增加，進而提高亞文化在企業(yè)中的影響力。
到底是有效的人力資源管理帶來積極的財務結(jié)果，還是積極的財務結(jié)果帶來好的管理？通過比較參加1999和2001年研究中的51家公司的財務數(shù)據(jù)，我們可以看到，業(yè)績表現(xiàn)最佳的公司不僅僅是有更多或是更好的人力資源項目，他們還與業(yè)績表現(xiàn)較差的公司有不同的人力資源策略組合。高績效公司善于使用特定的激勵機制，如股權(quán)激勵等，而其他公司則不然。另外，他們不使用或以不同方式使用發(fā)展性培訓(針對新手的培訓)等計劃。
研究中最令人吃驚的發(fā)現(xiàn)是即使在經(jīng)濟衰退的情況下，盡管有成本縮減和關注去年ROI的要求，很少有公司可以最大化地挖掘人的潛在價值。從這種意義上，消減人工成本，代價就是減少了資本投入，績效自然下降(The Cost of Cutting Costs)。很少有公司可以將員工對企業(yè)價值的影響資本化，也就是量化為資本投入。這很大程度上是由缺乏人力資源管理對公司利潤、企業(yè)價值的影響的一般性認識造成的。
提升公司價值的五個方面
研究發(fā)現(xiàn)，采取和實施的五種(較為寬泛的分類)關鍵的人力資本管理方式可以帶來高達47%的市場價值增值。將這一數(shù)據(jù)形象化，如果兩個十億元規(guī)模的公司在資本結(jié)構(gòu)、行業(yè)、研發(fā)層次上都極為相似，但在人力資源戰(zhàn)略上極為不同，那么僅僅基于廣泛的股權(quán)范圍、靈活的工作安排、員工得到人力資源服務的途徑，這兩個公司的市場價值差異可能高達五億。
對企業(yè)價值有重大影響的人力資源管理方式主要可以分為以下五個大類，這些因素的組合可能對企業(yè)價值產(chǎn)生極大的影響。
1.獎勵和工作職責
通用電氣的總裁杰克.韋爾奇認為，最佳的獎賞可以留住最優(yōu)秀的員工。對獎勵和工作職責的安排在影響利潤增加的因素中，占到了高達16.5%的比重就不足為奇了。
我們從這一結(jié)果中可以作出何種推論？第一點就是將獎勵與績效相聯(lián)系。設置管理體系獎勵有突出貢獻的員工，對表現(xiàn)時好時壞的員工給相應的獎勵和處罰，處置沒有進步的員工。這樣的政策根據(jù)公司的價值觀配置資源，可以有效地吸引和留住公司最優(yōu)秀的員工。
根據(jù)績效確定薪酬的體系背后的哲學原理是真正的職責——每一行為都會有相應的結(jié)果。但職責如果是變革工作現(xiàn)場，那么就必須從高層開始。從西方企業(yè)的經(jīng)驗來看，公司必須通過給CEO提供優(yōu)先認股權(quán)和所有權(quán)使CEO持有公司一定股份，這樣將確保領導者的個人財產(chǎn)與他為企業(yè)所創(chuàng)造的財產(chǎn)同步增減。
如果公司使企業(yè)價值對員工有意義，員工也會關注企業(yè)價值。最明顯的方式是通過職工優(yōu)先認股權(quán)將他們變?yōu)楣蓶|。在安然財務丑聞之前，最大的爭論在于是否應該使用這么多的股權(quán)激勵，這將稀釋原有股東的財務回報。
研究表明，廣泛使用股權(quán)激勵，強調(diào)員工持股計劃的公司價值高于未施行員工持股計劃的公司3.5%.
但是那些財務丑聞也提醒我們，盡管股權(quán)是相當重要的工具，使用時也應較為謹慎。股權(quán)對公司的總體影響取決于許多因素，包括股份份額、股票市場的狀況、公司績效、企業(yè)文化、員工持股程度。董事會成員必須對上述因素保持敏感，這些因素將決定對員工發(fā)放多少股權(quán)達到激勵目的。
我們認為成功的公司應該繼續(xù)使用股權(quán)激勵員工以企業(yè)所有者的角度思考問題，但是這些公司也應該控制股權(quán)發(fā)放的比例，避免過度稀釋原有股東股份和冒險性行為。價值最大化的公司應該有效管理基于股份的激勵補償，控制認股權(quán)與股份間的比例。當股票持有者對股權(quán)稀釋的忍受達到一定程度時，股權(quán)價值的上升將開始放緩。在這一點時公司將面臨要求增加股份的各方面的壓力。
同等報酬是成功公司的另一關鍵因素。正如在公司的各層次實行股權(quán)激勵，我們認為對所有員工提供報酬，應有相似的結(jié)構(gòu)。如果CEO除了薪水之外還有分紅和股權(quán)激勵，那么部門經(jīng)理、銷售人員和管理助理也應該有。他們共享風險和機遇，他們也應共享獎勵。
總的來說，激勵的最佳效果是員工將企業(yè)的事情當作自己的事情去想，但是又不至于人人成為主人而找不到真正的主人。
2.建立平等、靈活的工作環(huán)境
關注工作現(xiàn)場是第二大提高企業(yè)價值的因素(9%)。
為了使這一人力資源管理方式效用最大化，公司必須認識到員工的滿意度對實現(xiàn)任何商業(yè)目標都是極為關鍵的，也是頂尖公司極為重視的，而商業(yè)利潤本身恰恰不是。
或許網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)加速了這一趨勢。但即使在最保守的商業(yè)中，縮小身份差距也悄悄成為傳統(tǒng)向現(xiàn)代變革的一部分。以前，當雇員從死板的公司階梯的一級邁上另一級時，強調(diào)公司等級是有意義的。而如今，只頂級的經(jīng)理人進行特殊報酬，是有害無益的。
在大部分公司，靈活的工作時間也成為既定事實之一。問題不在于是否提供靈活工作時間，而在于如何創(chuàng)造雙方獲利最大的靈活項目和政策，以吸引最優(yōu)秀的人才。
另外一個與傳統(tǒng)智慧相反的有趣發(fā)現(xiàn)是，高層領導對于員工承諾的重要性。不要低估一個偉大的CEO或CIO的重要性。研究表明，高層領導，而不僅僅是員工的直接領導，對員工的滿意度有重要的影響，并且這一影響的重要性正在激增。董事會的成員而非經(jīng)理個人，才可以有權(quán)決定開始或中斷變革。遺憾的是，我們的數(shù)據(jù)也表明，大多數(shù)美國員工并不信任他們的高層經(jīng)理人員。
談到變革，少于一半的員工認為他們的管理層推進變革比較良好。而當管理層變革推進順暢時，員工承諾幾乎會提高四倍，股東三年的總回報上漲了35個百分點。
盡管在特定的環(huán)境下不太可能確保工作的安全感，研究表明，只要盡力避免離職，就會得到一定回報。員工對工作感到穩(wěn)定的公司有更高的價值回報，并且相對那些雇員擔心失去工作的公司有更高的組織承諾。
3.招募和保持員工
人力資源管理的第三大關鍵領域在于招募和保持員工。能夠出色的招募和保持員工的公司，市場價值要高出7.9%.
這一方法可以被合并為三大規(guī)則。首先，將招聘和保持員工看作核心任務；第二，雇用有經(jīng)驗的員工；第三，僅提供好的工作場所是不夠的，你必須讓員工知道，你為他們提供了好的工作場所。明確并傳達招聘員工條件的公司招到所需員工的比例更高，并且可以得到求職者的人才庫。
雇用有經(jīng)驗的員工似乎與很多公司雇用有潛力員工的看法相悖。但是過去的表現(xiàn)往往是今后表現(xiàn)的最好預測。或許在你辦公桌上的一沓簡歷中，有人可能會成為出色的系統(tǒng)分析員，你也相信求職者所說的能做好這份工作，但是在一天結(jié)束時，雇主往往會根據(jù)求職者的表達能力和面試中的行為作出判斷。即使花費稍高，雇用一個已經(jīng)是出色系統(tǒng)分析員的求職者也會得到較好的回報。
4.溝通分享
在知識工作者的范圍內(nèi)，我們可以依據(jù)員工分享技能的程度對不同公司做出明顯區(qū)分。通過電子郵件、電話和網(wǎng)絡，信息溝通比以往任何時候都要簡單。公司應該投資裝備上述技術(shù)，確保員工溝通順暢。在信息溝通上投資的公司可以獲得企業(yè)價值7.1%的增長。
信息溝通應該是開放直接的，但是要注意，不當?shù)臏贤ǚ绞椒炊鴷編砦：?。我們的?jīng)驗表明，收集員工的反饋意見但卻忽略其結(jié)果會給公司帶來災難。如果員工認為他們的意見毫無價值，這對組織承諾有最大的殺傷力。最好的方式是只在需要的時候收集員工意見，并直接作出反饋。
幾乎所有的企業(yè)都在文化理念中倡導溝通，但是有沒有在溝通方式上進行人力資源投入，是溝通結(jié)果出現(xiàn)差異的根本原因。
5、人力資源服務技術(shù)
在應用因特網(wǎng)的競爭中，許多公司似乎認為只要采用人力資源辦公軟件就將給他們帶來豐厚的回報。不幸的是，很多人缺少堅實的ROI分析基礎。如今的經(jīng)濟形勢迫使公司重新關注人力資源軟件的成本，謹慎執(zhí)行eHR(電子人力資源)計劃。
當幾年前人力資源軟件首次大量出現(xiàn)時，許多公司盡可能多的使用此類軟件，并通過電子郵件、互動應答系統(tǒng)、公司內(nèi)部網(wǎng)絡、人力資源中心等等途徑，讓員工盡可能多地接觸人力資源服務技術(shù)。他們認為從傳統(tǒng)人力資源管理方式到eHR的轉(zhuǎn)變越快，人力資源管理就會越有效率，員工滿意度也會越高。
我們的研究表明，從戰(zhàn)略角度來說，注重應用結(jié)果比加速eHR在企業(yè)中的推廣范圍更具意義。針對明確的提高利潤的目標應用這一技術(shù)極為重要。使用得當，聚焦人力資源服務技術(shù)將使企業(yè)價值上升6.5%.
一個好的eHR戰(zhàn)略依賴于人力資源總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)強力合作，雙方必須協(xié)商確定哪些工作可以自動化，確立量化指標，制定計劃，謹慎執(zhí)行。這一過程中的具體步驟包括：
理解并實現(xiàn)eHR和公司戰(zhàn)略之間的杠桿關系。HR服務系統(tǒng)必須被看作幫助實現(xiàn)公司目標的一部分；
計量目前eHR的費用。為了削減成本，執(zhí)行官必須充分了解目前HR的詳細費用和可能降低費用的項目；
明確eHR將如何改變HR服務。有必要以描述人員、過程和技術(shù)的方式建立并闡述前景；
與財務部門密切合作，在制定計劃時考慮到凈現(xiàn)值、回報率等財務數(shù)據(jù)。
建立目標才能評估過程。正如諺語所說：“考核的事情往往能夠得到實現(xiàn)。”
警惕三種管理方法的誤用 除了指出以上能夠帶來財務回報的人力資源管理方式，研究也對幾項多年來逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)文化的人力資源管理方式提出警告。360度考核、發(fā)展培訓以及采用人力資源技術(shù)實現(xiàn)頭腦中的“軟性目標”——例如變革文化，都可能會損害公司的財務狀況。盡管這些方式本質(zhì)上都沒有錯誤，但是它們常常被誤用。
360度反饋過程，員工在被上級打分的同時，也被下級和同級評價，僅適用于衡量確實增加價值的行為(最好是可量化的行為)，公司進而通過輔導，強制改進不良行為。研究顯示，允許員工評價上級的公司，市場價值反而下降了5.7%，允許同級相互評價的公司，市場價值下降了4.9%.一方面，下級和同級對品格、表現(xiàn)等不可量化指標進行評價，很容易摻雜個人意見，導致結(jié)果的失真；另一方面，允許下級、同級評價對管理秩序、相互間的協(xié)作都可能產(chǎn)生破壞作用，這個結(jié)果，在我國一些盲目推行360度反饋的企業(yè)中，已經(jīng)很明顯的看到了。
發(fā)展性培訓的消極作用，是可能導致無效的培訓、浪費的培訓，培訓好的人被競爭者偷獵過去，培訓錯了人，等等。但是，與其徹底放棄這一工具，不如重組，將目標放在，現(xiàn)有雇傭的潛能挖掘上。
在企業(yè)文化盛行的時候，文化幾乎成了萬能膠，幾乎所有的企業(yè)都要上項目建設企業(yè)文化，變革企業(yè)文化，甚至換一茬領導、一茬管理者，就要重構(gòu)一次文化，甚至今天學美國，明天學日韓，后天回歸中國特色，在文化的變革中，員工和整個企業(yè)都迷失了方向。
