來源 | 華夏基石管理評論 guanlizhisheng2015
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德魯克講過這樣一個(gè)案例，并啟發(fā)讀者、管理者思考：
在韋伯斯特的領(lǐng)導(dǎo)下工作4年后，拉瑞的工作很順利，順利掌管了企業(yè)下屬4家金屬加工廠。
只是對于拉瑞來說，自己的老板韋伯斯特非常討厭，令人頭疼。他列舉了韋伯斯特的幾個(gè)“惡劣”行為——
對人從來不表揚(yáng)不鼓勵(lì)，只有批評和指責(zé)；
呈送上去的備忘錄和報(bào)告，總是石沉大海，再也沒有音信；
如果不把每一件事的細(xì)節(jié)告訴他，會惡狠狠地大發(fā)雷霆；
是個(gè)不折不扣的文盲，只有初中學(xué)歷，機(jī)械工人出身，簡單的數(shù)據(jù)分析對他來說都顯得復(fù)雜，等等。
于是，拉瑞決定辭職。在離職的前兩天，他迎來了即將接替自己的桑托瑞斯。公司選擇桑托瑞斯，拉瑞覺得很奇怪，他原來以為會選擇4家工廠中年齡最大、思想最古板的那位，但卻選擇了最年輕，也最有創(chuàng)新意識和冒險(xiǎn)精神的桑托瑞斯。
桑托瑞斯對拉瑞說：“當(dāng)我聽說你要離開的時(shí)候，我覺得很震驚。但是，韋伯斯特打電話給我，讓我接替你的時(shí)候，我更覺得不可思議。我沒有期望在未來三四年里還有什么大的升職空間，但既然有了，你能幫幫我，告訴我該怎么做嗎？”
拉瑞花了一兩個(gè)小時(shí)和桑托瑞斯一起討論工廠及管理。最后，拉瑞說，這份工作最關(guān)鍵的是老板，是上司，在列舉了韋伯斯特的種種缺點(diǎn)后，說，“工作上你不會有其他什么問題，只是你不能搞定你的老板”。
3年后，得知桑托瑞斯被集團(tuán)指派接替韋伯斯特?fù)?dān)任生產(chǎn)部副總裁，而韋伯斯特則提升為執(zhí)行副總裁，掌管整個(gè)金屬加工和機(jī)械部門時(shí)，拉瑞很震驚，打算寫個(gè)祝賀便條送給桑托瑞斯。但是，當(dāng)他回到家時(shí)，發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)送來了感謝信：“親愛的拉瑞：您可能已經(jīng)聽說我被提升為生產(chǎn)部副總裁了，我把這一切都?xì)w功于您，并且想對您說一聲謝謝。是您曾經(jīng)教導(dǎo)我，必須學(xué)會搞定老板。”
這個(gè)案例出自《德魯克經(jīng)典管理案例解析》，在案例之后，德魯克提出了一個(gè)問題：搞定老板的方法是什么？此情此景下，我該怎么辦？
書中沒有給出答案，答案在他的另一本經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》中。
在“如何管理上司”這部分中，德魯克開宗明義提出，卓有成效的管理者還要設(shè)法發(fā)揮上司的長處，運(yùn)用上司的長處，是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
他特別強(qiáng)調(diào)，在具體做法上要謹(jǐn)慎小心。如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果沒有升遷，下屬只好永遠(yuǎn)屈居其下。如果有一天上司因?yàn)槌煽儾患颜{(diào)職了，繼任者也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升。而且新上司到任時(shí)，也總是帶來他自己的親信。反之，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。
換句話說，哪怕你遇到的是一個(gè)再糟糕不過的上司，你們之間的關(guān)系也是一榮俱榮、一損俱損。
具體做法要點(diǎn)如下：
1.從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
德魯克說，任何上司既有長處，也有短處。若能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好能做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一無所成。所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做好什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”他特別強(qiáng)調(diào)，至于上司不能做些什么，那就不必細(xì)究了。
這是從工作方法上講，如果到更底層的修為修養(yǎng)層面，其實(shí)就是“常思己過，莫論人非”，沒有一無是處的人，只有具備“常思己過”之心，才能看到別人的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)而在方法上幫助他發(fā)揚(yáng)這個(gè)優(yōu)點(diǎn)。
比如，一個(gè)上司擅長政府關(guān)系、社會關(guān)系，那就應(yīng)該設(shè)法使他充分發(fā)揮這方面的長處，因?yàn)榧词褂凶詈玫男姓?、最好的決策，但沒有好的政治技巧，也可能等于零。而一旦上司知道下屬在支持他，他也會很快在政策及行政方面采納意見。
2.設(shè)法探尋出上司自己的那套行之有效的方式。
在德魯克看來，人大致可以分為兩種類型：讀者型和聽者型（也有兼而有之者）。面對讀者型的人侃侃而談，那是徒費(fèi)口舌，因?yàn)樗荒茉谧x過之后才能聽得進(jìn)去。面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報(bào)告，那也是徒費(fèi)筆墨，因?yàn)樗荒苈犃酥蟛拍苷莆找c(diǎn)。同樣的，有的人只能閱讀濃縮為一頁的報(bào)告；有的人需要了解整個(gè)理論推理的過程，看重的是厚厚的報(bào)告全文或者大串?dāng)?shù)字；有的人喜歡及早了解情況，以便做最后的判斷；有的人非等你研究成熟之后，才愿意聽你報(bào)告。
必須承認(rèn)人的態(tài)度習(xí)慣、行為方式是不同的，這方面，研究過佛學(xué)的人感觸會比較深。在佛教倡導(dǎo)的對人的影響中，非常注重契理契機(jī)，針對不同的人，采用不同的方法，比如，有的人鼓勵(lì)念佛、有的人鼓勵(lì)參禪，有的人鼓勵(lì)聽課，等等，因此形成了禪、教、凈、律、密的“一花五葉”體系，看似復(fù)雜的背后，實(shí)質(zhì)只是因?yàn)槊鎸Φ膶ο蟛煌?/span>
同時(shí)，相比起“提什么建議”，更重要的是“如何提出這一建議”。德魯克指出，與事情的輕重是非相比，陳述的先后順序才是更應(yīng)考慮的。比如，上司如果長于政治能力，而這項(xiàng)工作又有關(guān)政治，那么提出的報(bào)告就應(yīng)以政治方面的問題居先，這樣才能使上司易于掌握問題的重心，從而易于發(fā)揮其所長，使所推動的事情得以成功。
3.最重要的，關(guān)注點(diǎn)不應(yīng)是老板，而是事業(yè)，站在事業(yè)的角度想問題看問題，幫助老板作完善，追求超越計(jì)較、超越崗位的貢獻(xiàn)，才是根本之道。
這一點(diǎn)，德魯克沒有明確提出來，但卻是題中之義，是更基礎(chǔ)的所在。
我們可以看看毛澤東在1931年底到1935年遵義會議之前是怎么做的。那段時(shí)間，是毛澤東人生的低谷，職業(yè)的低谷，最主要原因是有幾個(gè)不靠譜、瞎指揮的領(lǐng)導(dǎo)。
1931年底，第三次反“圍剿”勝利后，前途一片大好。但在11月的贛南會議上，毛澤東開始逐漸被剝離軍事領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，更多從事臨時(shí)政府的行政工作，不能說不重要，但在戰(zhàn)爭環(huán)境下，不是主要矛盾。
中央局要拿掉毛澤東紅一方面軍總政委職務(wù)，讓周恩來接替。周恩來不同意，給中央局寫信：“弄得多頭指揮，而且使政府主席（毛澤東）將無事可做”，堅(jiān)持由毛澤東任總政委。再三爭取之下，終究拗不過領(lǐng)導(dǎo)，到1932年底，毛澤東正式離開軍事崗位，“暫時(shí)請病假，必要時(shí)到前方”。
隨著1933年博古、李德先后來到瑞金，毛澤東完全被邊緣化。但那又怎樣？他關(guān)注的不是領(lǐng)導(dǎo)對自己的態(tài)度，而是事業(yè)如何更好發(fā)展，是盡其所能幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)校正航向。
一是踏踏實(shí)實(shí)把本職干好，該干什么干什么。那段時(shí)間，毛澤東履行臨時(shí)政府主席職責(zé)，搞經(jīng)濟(jì)，發(fā)起各類合作社，做調(diào)研，抓土地改革，改善民生，在政治經(jīng)濟(jì)文化等方面，發(fā)布實(shí)施了許多對現(xiàn)在也很有借鑒價(jià)值的政策舉措、規(guī)章制度。
二是對錯(cuò)誤做法據(jù)理力爭，正確的事決不妥協(xié)。比如，由于領(lǐng)導(dǎo)層的“左”傾錯(cuò)誤，在一次戰(zhàn)斗失利后，王明和李德等人完全歸罪于蕭勁光一人，不僅要開除其黨籍、軍籍，甚至要公審槍斃。征求意見時(shí)，毛澤東堅(jiān)決反對，認(rèn)為蕭勁光沒有做錯(cuò)什么。后來，已成為共和國大將的蕭勁光回憶說：“我得以釋放，能活到今天，是毛主席同'左’傾機(jī)會主義者堅(jiān)決斗爭的結(jié)果”。
三是為事業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)，能做多少做多少。雖然已不在領(lǐng)導(dǎo)中心，但毛澤東一刻也沒有停止對事業(yè)對未來的思考，《怎樣分析農(nóng)村階級》《關(guān)心群眾生活，注意工作方法》等名篇都是出自這個(gè)時(shí)期，還寫了《游擊戰(zhàn)爭》小冊子。不僅思考寫作，在謀未來利長遠(yuǎn)的事上，也是能做多少做少，比如，力所能及擴(kuò)大紅軍、推動制定聯(lián)合抗日的方針等。當(dāng)機(jī)會成熟時(shí)，這些思考這些舉措，都成為指導(dǎo)中國革命、事業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的寶貴積淀。
總結(jié)起來，管理上司、搞定老板的核心要義，還是管理好自己。做自己的管理者、把事情做對，然后再考慮其他的。
參考資料：《德魯克經(jīng)典管理案例解析》《卓有成效的管理者》《毛澤東年譜》
