| 目前被絕大多數(shù)機構(gòu)正在采用的那套評估方法， 原先只是為臨床心理學(xué)家或研究變態(tài)的 心理學(xué)家作診斷用的。臨床醫(yī)生是治病的專家，他所關(guān)心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因為他們有毛病。于是他很自然地會將對來者的評估看作是診斷 疾病的一個過程。
我是在第一次與日本管理界接觸之后才開始意識到這一點的。當時，我正在給他們講關(guān) 于管理者培訓(xùn)問題的課，我十分驚異地發(fā)現(xiàn)：盡管前來聽課的都是大機構(gòu)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，在 他們中間卻沒有任何一個人搞過什么評估。 我好奇地問他們?yōu)槭裁床桓阍u估， 有一個回答道： “你們的評估只著眼于揭露某人的毛病和短處。既然我們的制度既不可以隨便辭退人，又不 能剝奪他提高和晉升的機會，那么我們干什么還要搞那種評估呢?恰恰相反，我們對雇員的 短處了解得越少，情況也許會越好。我們需要了解的是一個人的長處以及他能干些什么，而 你們的評估對此卻并不感興趣。 ”西方心理學(xué)家也許并不同意這種分析，但那的確就是每個 管理者(不管他是日本人，還是美國人或是德國人＞看待評估的傳統(tǒng)方法。
總的來說，日本人所取得的成就也許值得我們西方人去反思印回味。大家都知道，日本 人實行的是“終身雇用的就業(yè)制度” 。一旦某人上了某個機構(gòu)的名單，他就可以根據(jù)其年齡 和服務(wù)的期限，在他的工作范圍內(nèi)不斷得到升遷。比如，開始時當工人，接著再當白領(lǐng)雇員 或?qū)I(yè)人員，然后再當行政管理人員，而他的薪水每隔 15 年便可以翻一番。他不能辭職， 也不能被解聘。這一情況將會延續(xù)到 45 歲，在45歲后工作人員之間才稍稍有些差別——極 少數(shù)人，出于杰出的能力和貢獻，將被挑選去擔當高級行政職務(wù)。這樣的一種制度怎么能與 日本已經(jīng)取得的巨大經(jīng)濟成就相一致呢?答案很簡單：日本的這種制度迫使他們有意識地去 忽視別人的缺點。因為他們不能辭退雇員，于是日本的管理者總是設(shè)法尋找能完成某項任務(wù)
我并不想推薦日本的那種制度，其實那種制度遠非完美無缺。在那種制度下，比例很小 的—部分已經(jīng)證明自己有能力的人正在做著各種各樣的重要工作， 而其余絕大多數(shù)人都得由 機構(gòu)養(yǎng)著。如果我們確想從自己傳統(tǒng)的靈活性中取得更大的效益，那么日本人的這種“見人 之長，用人之長”的做法還是值得我們借鑒的。
如果上級對下屬的不足之處很當一回事，就比如我們的評估工作所要做的那樣，那么這 無疑將會毀掉上下級關(guān)系中較為真誠的那部分感覺。 許多管理者實際上強加給他們的這種評 估都采取陽奉陰違的態(tài)度，而只按自己的直覺來辦事。在這種情況下，他們把著眼于尋找人 的毛病和不足之處的那種評估看作是一件令人討厭的事，那是完全可以理解的。與前來尋求 幫助的人討論他的毛病，那是醫(yī)生的責任?？墒钦l都知道，病人與醫(yī)生之間的關(guān)系是一種職 業(yè)性的特殊關(guān)系、它與上下級之間的權(quán)威性關(guān)系完全是兩碼事。這種討論別人的毛病的做法 會使在一塊工作變得很困難。因此，絕大多數(shù)的管理者不想采用這種古板的評估方法是不足 為奇的。那只是在錯誤的場合下，為錯誤的目的所采取的一種錯誤的工作方法。
評估及其背后的指導(dǎo)思想也有過分強調(diào)“潛力”之嫌疑。有經(jīng)驗的人都知道：不可能提 前去評估某人的潛力，也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力。 “潛力” 只是“有希望”的一個代名詞罷了。即使希望繼續(xù)存在，它也可能無法實現(xiàn)；而另一些人盡 管從未顯示出過什么希望(如果僅僅是因為不曾有這種機會)，但他們實際上卻做出了成績。
真正可以評估的倒是工作成效，真正應(yīng)該去評倍的也是工作成效。這也是必須將職位設(shè) 置得面較寬而有挑戰(zhàn)性的另一條理由，另外，這也是為什么個人必須認真考慮自己對機構(gòu)的 效益作出什么貢獻的理由，因為只有在機構(gòu)希望工作人員作出具體成績的背景之下，才能恰當?shù)厝ズ饬磕硞€人的工作成績。
但總還是需要某種形式的評估辦法．否則當一個職務(wù)需要某人來承擔時，就沒法對某人 作出正確的評價。因此，卓有成效的管理者往往需要自己來擬訂一種完全不同的表格。表格 一開始便是此人的一段記錄：在當前和過去不同階段，機構(gòu)希望他所能做出的貢獻以及他在 各階段中的實際工作成績。接著，表格便提出以下四個問題： (1)“哪方面的工作他(或她)確實做得比較好?” (2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得較好?” (3)“若想充分發(fā)揮他的長處，他還需要學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？ （4）如果我有個兒子或女子，我愿不愿他或她在此人手下工作?” (a)“如果愿意，理由是什么?” (b)“如果不愿意，原因是什么 實際上，這種評估要比以往的評估嚴格得多，而且評估的重點又是放在人的長處上。它 是以某人能干什么開始的， 而他的短處只是作為完成任務(wù)和充分發(fā)揮其長處的某種局限性的 面目出現(xiàn)的。
與其長處無關(guān)的問題只有一個，那就是(b)。下屬(特別是那些聰明、年輕、有進取心的 下屬)總是會以某個強有力的上級作為塑造自己的榜樣，所以，如果機構(gòu)里的某個管理者很 有魄力但也十分腐敗的話，那么他將會給機構(gòu)帶來很大的破壞性。這樣的人若是自己單干， 或許會很有成績，就是到機構(gòu)里來干，只要不給他任何支配別人的權(quán)力，那他也許還可以混 得下去。倘若有權(quán)在手，那他就會有破壞性。這就是管理者的缺點會產(chǎn)生重要影響的唯一一 個方面。
正直的品格本身并不能創(chuàng)造價值， 但如果缺乏正直和誠懇那就有可能會搞糟其他一切事 情。所以在這種情況下，缺點就不再是發(fā)揮長處和做出成績的——種局限，它完全可以成為 某人失去資格的一個原因。
那么，卓有成效的管理者應(yīng)該如何來選拔人才而又不致陷入到因人設(shè)事的泥潭中去呢?
一般來說，有四條原則可以遵循：
4．用人之長的第四條原則是：卓有成效的管理者必須懂得，若想利用某人的長處，那 你也得容忍他的短處。
歷史上絕大多數(shù)偉大的軍事統(tǒng)帥都是自以為是、自我欣賞和以“我”為中心的。當然， 把這句話倒過來說是不成立的：在現(xiàn)實生活中也確實有不少將軍自以為非常了不起，但他們 卻從未被作為偉人而載入史冊。在其他領(lǐng)域也是一樣，比如一個政治家若不胸懷大志、立志 要當首相或總統(tǒng)的話，那他很快就會被人們所遺忘，充不允其量也只能是個有用的、或者非 常熟練的政治家而已。 自信世界或國家需要他的人是小會滿足于只當一名普普通通的政治家 的。如果形勢危急、需要帥才的話，那么人們肯定會接受諸如迪斯累里或富蘭克林?D?羅斯 福這樣的領(lǐng)導(dǎo)人，而不會在乎他們的態(tài)度是否謙恭。在貼身仆從的眼中大概是沒有偉人可言 的。不過產(chǎn)生這種看法的問題卻出在仆從的身上。因為他們所看到的主人性格特點實際上都 是一些無關(guān)的因素，這些因素與他們在歷史舞臺上 所要完成的具體任務(wù)是毫不相干的。 于是卓有成效的管理者常常會問道： “此人是否在某個重要方面有所特長?此特長與他所要完成的任務(wù)有沒有關(guān)聯(lián)?如果他能在這一方面取得杰出的成就，那會不會給機構(gòu)帶來重大 的變化？”假如答案是肯定的，那么他就會用此人。
有一種錯覺，似乎認為兩個平庸之輩加在一起就可以達到一個能人的工作效果。而卓有 成效的管理者很少會受此錯覺的影響。他們知道，按通常情況來說，兩個平庸之輩若在一塊 工作，其效果還可能不及一個平庸之輩來得好，因為有兩個人就會產(chǎn)生內(nèi)耗。他們覺得，要 說人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)。他們不喜歡籠統(tǒng)地說某人是個“能人” ，而只 會說某人在完成某項任務(wù)方面是個“能人” 。這些管理者總是結(jié)合具體任務(wù)來尋找別人的長 處，以達用人之長的目的。
這也意味著這些管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。
卓有成效的管理者對以下這些論調(diào)尤其不敢茍同： “我不能放棄此人；沒有他，我便會 有麻煩。 ”他們知道，出現(xiàn)“此人不可缺少”的論調(diào)大概有三種解釋：其一，此人實際上很 無能，只有在受到仔細照顧的情況下才能生存下來；其二，他的長處被誤用來支撐一個自己 很難站得住腳的上司；其三，或者是他的長處被誤用來延緩某個重要問題的解決，如果還不 是有意要掩蓋這一嚴重問題的存在的話。
不管是哪種情況，這位“不可缺少的人”應(yīng)該立即調(diào)走才好，否則，這種誤用別人長處 的做法將會毀掉此人可能具有的任何長處。
在第三章里， 我們曾提到過一位采用非常規(guī)手段有效地培養(yǎng)一家大連鎖店的基層管理人 員的總經(jīng)理，而他恰恰就是這樣的一個人。只要他聽到別人說起手上有個不可缺少的人，他 就會將此人調(diào)離原來的崗位。 “因為這意味著， ”他這樣說道： “要么他的—上司無能，要么 這位下屬不行，也可能是兩個都不行。至于到底是哪一種可能性，當然越早弄清楚越好。 ”
總的看來，只有通過對工作成績的檢驗，才能選拔出最適合做某項工作的人才，應(yīng)該把 這一條作為堅定不移的制度。其他一切反對論調(diào)，諸如“他是不可缺少的……“那里的人不 會要他的…… ‘他還太年輕……” ，或者“我們從來不派沒有實際經(jīng)驗的人到那兒去”等等， 你都可以不必加以理會。 不僅工作需要最棒的人， 工作有成績者也以自己的行動贏得了機會。 因此，用人要著眼于機會，而不要去考慮存在的問題，這樣不但會有利于創(chuàng)建一個有效的機 構(gòu)，而且可以激發(fā)工作人員的熱情和獻身精神。
倒過來說，管理者有責任將一貫完不成任務(wù)的人(特別是經(jīng)理)調(diào)離其崗位。否則，他們 勢必會腐蝕其他人，而且對整個機構(gòu)來說也不太公平，甚至對其下屬來講也不太公平，因為 那些下屬由于他的無能而失去了許多可以取得成就的機會。最重要的是，如果留在原來崗位 上，對他本人來說也是夠殘忍的，因為不管他承認與否，他自己也知道無法做好這項工作。 他會在壓力和極度緊張的情緒之中逐漸走向自我毀滅，因此，說不定他自己就在不斷地祈盼 著能早日離開這一崗位。不管是日本人的“終身任職制” ，還是西方各種類型的文官制度， 它們都不主張撤換已被證實的不勝任者，這的確是個嚴重的問題，我們沒有必要再去犯這樣 的錯誤。
第二次世界大戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍曾堅決主張立即撤換沒有杰出表現(xiàn)的將軍們。他認 為．如果讓這些人來指揮，那是與軍隊和國家賦予軍人的責職背道而馳的。馬歇爾堅決反對如下這種論調(diào)： “我們找不出人來接替他。 ”他指出， “最關(guān)鍵的問題是此人無法勝任工作， 至于如何去找可以接替他的人，則是下一個問題。 ”
馬歇爾還認為，要撤掉某人的指揮權(quán)，這與其說是反映了對某人的看法，倒不如說是對 任命他的人的一種看法。 “我們只知道此職務(wù)不適合他， ”馬歇爾解釋道： “但這并不意味著 他干別的事也不行。任命他擔任此職務(wù)是我的過錯，現(xiàn)在還得由我來給他再找個合適的工 作。 ”
總之，馬歇爾將軍在如何才能用人之長方面為我們提供了一個樣板。他在 30 年代中期 擔任陸軍要職時，陸軍中根本沒有年輕的現(xiàn)役將官擔任要職。(馬歇爾自己被任命時，離最 高年限也只差四個月了。1939 年 12月 31 日正好是他的 60 歲生日，到那時就不可能再被任 命了。幸好他是在同年 9 月 1 日被任命為陸軍參謀長的。)當時，那些未來二戰(zhàn)中的將軍們 還都是些初出茅廬的年輕軍官，根本想不到自己會有當將軍的一天。而馬歇爾將他們挑選出 來，對他們進行了培養(yǎng)和訓(xùn)練。艾森豪威爾是這些人中年齡稍大的一個，但在 30 年代中期， 他還只是個少校?？墒堑?/span> 1942 年，馬歇爾已經(jīng)培訓(xùn)出——大批美國歷史上最為能干的將軍 群。在這批人中，沒有一個是不成功的，而且他們都是第一流的。
這是美國軍事史上最偉大的教育奇跡之一， 而創(chuàng)造這個奇跡的恰恰就是這么一位外表上 缺乏“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”的人，他沒有蒙哥馬利、戴高樂或麥克阿瑟那樣的自信，也不像他們那樣 富于不可抗拒的魅力。馬歇爾有的卻是原則。 “這個人可以干什么?”這是他常常留在嘴邊的 一個問題。假如某人能干出些什么，那么他的不足之處就成為次要的了。
例如，喬治，巴頓將軍是—位抱負很大、自視甚高、強硬驃悍的戰(zhàn)事指揮官。但在和平 時期，內(nèi)于缺乏職業(yè)軍人和參謀官員必須具備的成功素質(zhì)，他便頻頻遇到麻煩。盡管馬歇爾 將軍本人并不喜歡巴頓那種頗為瀟灑的炫耀作風， 但他還是一次又一次地幫助巴頓解脫了閑 境。
只有當某人的缺點或短處妨礙了他充分發(fā)揮其優(yōu)點和長處時， 馬歇爾才會關(guān)心起這些缺 點和短處來。他通常是通過給某人以合適的工作或職業(yè)機會來幫助他們克服這些缺點和短 處。 30 年代中期，年輕的艾森豪威爾才是個少校，可是馬歇爾卻有意將他安置在作戰(zhàn)計劃 部門工作，以幫助他獲得系統(tǒng)的戰(zhàn)略知識。這種知識對一位高級軍事領(lǐng)導(dǎo)人來說是不可缺少 的。艾森豪威爾雖然沒有成為一位戰(zhàn)略家、但他卻因此懂得了戰(zhàn)略的重要性，并對戰(zhàn)略計劃 工作產(chǎn)生了某種敬意。這一經(jīng)歷使他克服了某種嚴重的局限性，使他在做組織和策劃工作時 能充分發(fā)揮自己的長處。
馬歇爾喜歡提拔最有才干的人，盡管原單位也十分需要這些人。當原單位的人——通常 都是高級領(lǐng)導(dǎo)人一請求他不要調(diào)走他們，因為他們在那里是“不可缺少”的人才時，馬歇爾 總是這樣回答： “這是工作之需要……是此人發(fā)展之需要……也是軍隊建設(shè)之需要。 ”
在他的一生中，只有過一次例外，那就是當羅斯?？偨y(tǒng)覺得實在離不開馬歇爾，懇求他 留在自己的身邊時，他毅然決定將歐洲最高統(tǒng)帥的職位讓給了艾森豪威爾，自己卻留在了羅 斯福的身邊，從而放棄了實現(xiàn)畢生最偉大的理想的一次機會。 后來，馬歇爾終于意識到(別人也可從他的經(jīng)歷中學(xué)到這一點)，每做一次人事決定，就好比是下一次賭注。然而，只要能抓住某人有什么長處這—條，那么至少可以說：你的賭注 下得有些道理。
對于下級的工作，做上級的應(yīng)有一種責任感，因為他們掌握著下屬的前程。確保下屬的 長處能得以充分地發(fā)揮，不僅是為了把工作做得卓有成效，那也是道義上的一種需要，是管 理者必須承擔的責任。管理者如果只注重下屬的缺點和短處，那不僅是愚蠢的，也是一種不 負責任的態(tài)度。 盡量發(fā)揮下屬的長處， 這不但是管理者必須對機構(gòu)承擔的義務(wù)， 更重要的是， 這也是管理者必須向其下屬承擔的一種義務(wù)。機構(gòu)也應(yīng)該為發(fā)揮個人的長處提供方便，盡管 個人總會有這樣或那樣的短處和局限性。
充分發(fā)揮人的長處顯得越來越重要了，它幾乎已成了機構(gòu)成敗之關(guān)鍵。腦力勞動的分工 在二三十年前還是很有限的。在德國或北歐國家里，要想當一名政府機關(guān)公務(wù)員，就必須要 有一張讀法律的文憑，如果是數(shù)學(xué)家，根本就不會被聘用。當時的年輕人，若想以腦力勞動 來謀生，其可選擇的范圍十分有限，最多只有三四種選擇。而今天面對令人眼花繚亂的各式 各樣的職位和工作，知識工作者已有了充分挑選的余地。在 1900 年前后，腦力勞動主要還 是局限在一些傳統(tǒng)的領(lǐng)域，諸如法律、醫(yī)學(xué)、教育和神學(xué)。而現(xiàn)在幾乎有好幾百種不同的學(xué) 科。另外，各門知識領(lǐng)域也被用到生產(chǎn)實踐中去．特別是企業(yè)和政府部門，情況更是如此。
因此，今天人們就有可能找到最適合自己能力的工作領(lǐng)域，而不再需要像過去那樣削足 適履。而從另一方面來看，年輕人要選擇適合自己的工作崗位也顯得越來越困難了，因為他 不一定能得到有關(guān)自己和有關(guān)工作機會的各種信息。
在這種情況下，如何對個人加強引導(dǎo)，幫助他們發(fā)揮其長處就顯得越加重要了。同時， 如何使機構(gòu)里的管理者重視自己及下屬人員的長處，努力地去發(fā)揮這些長處也顯得特別重 要。
所以，用人之長是卓有成效的管理者所必須具備的一種素質(zhì)，它也是一個單位工作是否 有效的關(guān)鍵。這種素質(zhì)對知識界里的個人和社會來說，也同樣是不可缺少的。 |
