4.2 福記：集中的能力

福記集團簡介

福記集團是中國最大的本土送餐服務(wù)供貨商，專注為客戶提供綜合送餐方案及優(yōu)質(zhì)食品。福記1999年在上海創(chuàng)立，2000年在蘇州新區(qū)開設(shè) 首家中餐館；2001年，擴展在上海的中餐館業(yè)務(wù)，開設(shè)上海浦東中餐 館；2002年開始在上海提供送餐業(yè)務(wù)；2003年在上海開設(shè)另一家中餐館， 并在蘇州開拓送餐服務(wù)。

憑借對中央化加工豐富的知識及中餐館管理經(jīng)驗，福記公司已迅速發(fā)展為一家專業(yè)的食品及送餐服務(wù)經(jīng)營商，為各企業(yè)及普通大眾提供優(yōu) 質(zhì)食品及餐飲服務(wù)。送餐的特點是客戶集中固定，送餐量大。因此，客 戶的特點本身就要求福記也需要有這種集中的能力，這就是福記的關(guān)鍵 資源能力。

具體來說，福記集團集中的能力主要體現(xiàn)在它的中央化戰(zhàn)略，主要分為兩大部分：中央化采購和中央化加工。

福記集團的能力

先說中央采購。福記集團各業(yè)務(wù)所需的所有用料及原料均由中央采購部采購。中央采購整合了上游供應(yīng)鏈的資源，增強了福記集團的議價 能力，通過大宗的購買得到了價格上的折扣。例如，蔬菜得到40%的折扣， 肉類可以達到15%的折扣，海鮮有40%的折扣。公司直接從原產(chǎn)地或者主 要的供貨商處購買省去了很多中間的加價。這對于成本控制的意義不言而喻。公司從中央采購機制可以適時地調(diào)節(jié)庫存，保證生產(chǎn)的穩(wěn)定。中 央采購可以和有實力的供貨商建立長期的供貨關(guān)系，保證及時和保質(zhì)保 量的原料供應(yīng)，從而保證食品的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化。這在一定意義上又為食 品的質(zhì)量控制埋下了伏筆。

經(jīng)過采購后，通過公司自建的物流或委托第三方的物流將用料及原料運至公司的原料和初加工中心（SIPC）進行貯藏和初加工。

福記的中央加工體系分為三個部分：原料和初加工中心、區(qū)域分配加工中心和當(dāng)?shù)胤峙浼庸ぶ行摹Ｔ牧鲜紫冗M入原料和初加工中心進行 分配和初加工，然后運至區(qū)域分配和加工中心加工，最后運至提供服務(wù) 的當(dāng)?shù)胤峙浼庸ぶ行倪M行加工，最后從這里運至中餐館和送餐客戶處進 行最后的加工和服務(wù)。如圖4-1所示。

中央加工生產(chǎn)模式在很大程度上實現(xiàn)了各個業(yè)務(wù)資源的共享，加強了公司的運營效率和規(guī)模經(jīng)濟。例如在公司的加工中心，燉菜一般是每 個鍋1 000份的產(chǎn)量，炒菜每個鍋是500份產(chǎn)量，而這只需要兩個工人來負(fù) 責(zé)。中央加工機制使得原材料物盡其用，盡量減少浪費。例如，家禽的 不同部位可經(jīng)加工按照不同業(yè)務(wù)的需要進行分配，以烹制產(chǎn)品，這可以善用副產(chǎn)品，減少浪費。

中央加工也給福記集團盡可能地使用機械化作業(yè)而減少人工使用帶來了機遇。送餐行業(yè)中，人員成本在整個成本中占很大比重，從廚師到 現(xiàn)場服務(wù)人員都需要大量的人員支持業(yè)務(wù)的開展。但是員工是非常難以 管理的，人員越多，管理難度越大，風(fēng)險也就越大。因此在公司的中央 加工流程中，大量使用機械化作業(yè)，節(jié)省了很多人工，從而降低了成本， 提高了利潤率。

例如，福記每一個項目點大概有30~50個人，負(fù)責(zé)提供3 000~4 000份餐。終端一般負(fù)責(zé)20%的工作，采購、物流、分配、清洗、切配、調(diào)味等 80%的工作基本上都是在工廠里完成，終端負(fù)責(zé)烹調(diào)和包裝等。而像一般 的服務(wù)商，在前幾個階段都會花費大量的人工，例如，采購要3~4個人， 物流2個人，分揀和清洗一般8個人，切配一般6~8個人。以松江大學(xué)城為 例，人力配備如下：福記食家廚房15個人，標(biāo)準(zhǔn)餐12個人，外圍服務(wù)8個 人，每天提供2萬份餐！

食品安全

餐飲業(yè)的成功與所生產(chǎn)的食品是否安全、美味及有益健康息息相關(guān)。福記公司一直把食品的安全和衛(wèi)生放在首位，從食品采購、加工、儲存、 溫度控制、運輸?shù)缴喜说雀鱾€營運層面均奉行最高安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。管理 層深知嚴(yán)格控制及適當(dāng)監(jiān)管食品安全對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要意義，因為 一旦發(fā)生食物問題引起的疾病將對供應(yīng)商的聲譽和業(yè)務(wù)造成嚴(yán)重的影響。除嚴(yán)格遵守危害分析和關(guān)鍵控制點（HACCP）標(biāo)準(zhǔn)外，公司還確保各生產(chǎn)工序符合其他同類衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，如ISO14000SOP（Standard Operation Procedure，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作）及優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（GMP）。為此，公司聘請了全球著名的查驗、測試和驗證公司 SGS公司負(fù)責(zé)按隨機抽樣、未經(jīng)探悉和獨立的基準(zhǔn)定期檢查公司旗下的送 餐地點（以設(shè)有烹調(diào)設(shè)施的送餐地點為主）及中央加工中心的衛(wèi)生條件 及食品安全，并向管理層提交評估報告以供參考。目前，位于孫橋及蘇 州的加工中心已獲HACCP認(rèn)證。此外，公司的多位供貨商亦獲綠色食品、 HACCP 或其他質(zhì)量認(rèn)證證書。（HACCP是Hazard Analysis and Critical Control Point的縮寫，即危害分析和關(guān)鍵控制點。它是生產(chǎn)（加工）安全食品的一種控制手段；對原料、關(guān)鍵生產(chǎn)工序及影響產(chǎn)品安全的人為因素進行分析；確定加工過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立、完善監(jiān)控程序和監(jiān)控 標(biāo)準(zhǔn)，采取規(guī)范的糾正措施。第三方認(rèn)證機構(gòu)的HACCP認(rèn)證，不僅可以 為企業(yè)食品安全控制水平提供有力佐證，而且將促進企業(yè)HACCP體系的持續(xù)改善，尤其是將有效提高顧客對企業(yè)食品安全控制的信任水平。

中央采購系統(tǒng)保證了食品原料的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化，中央加工機制保證了公司的產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)并保證了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和食品安全。運營中采取 國際化標(biāo)準(zhǔn)使得公司的食品安全得到非常大的保障。在現(xiàn)在行業(yè)競爭中， 特別是大型客戶，對食品安全質(zhì)量的要求越來越高，中央化戰(zhàn)略有利于 在整個流程中集中控制食品的安全和質(zhì)量，避免出現(xiàn)食物中毒事件。

關(guān)鍵資源能力比較

正是充分利用了中央采購的議價和管理能力以及中央加工的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，福記集團才取得了令人矚目的成就，并于2004年12月17日在香港聯(lián)交所主板上市。福記2005年銷售額4.55億港幣，利潤2.21億港幣。魏東、姚娟夫婦個人資產(chǎn)35億，在“胡潤2006年百富”排名第73位，食品行業(yè)百富排名第7位。福記現(xiàn)有員工2 300人，業(yè)務(wù)遍及70個城市。

我們不妨把福記與麥當(dāng)勞、肯德基做一個比較。

首先要指出的是，福記是一個送餐服務(wù)供貨商，而麥當(dāng)勞、肯德基是屬于特許經(jīng)營的連鎖餐飲店，定位的不同決定了福記與麥當(dāng)勞、肯德 基的關(guān)鍵資源能力也不會是相同的。

送餐服務(wù)的特點是客戶集中固定，每天的送餐量較大，每次的菜式變化較大。這就需要有集中的能力。福記集團采取中央采購、中央加工正是順應(yīng)了這個規(guī)律。

特許經(jīng)營連鎖要求的是標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化。因此，在麥當(dāng)勞、肯德基里面，我們會發(fā)現(xiàn)菜式是相對穩(wěn)定的，每個特許店的布局和服務(wù)也是一樣的。在烹制上，由于特許店的分散和量的不固定，很難做到中央加工， 但是對食品的標(biāo)準(zhǔn)化采購和標(biāo)準(zhǔn)化烹制卻和福記集團有著異曲同工之妙。理由很簡單，不管是送餐，還是連鎖餐飲，食品的安全和質(zhì)量總是第一 位的。

如果說福記集團的成功在于運用了集中的力量，那么麥當(dāng)勞、肯德基就是運用了品牌和標(biāo)準(zhǔn)化的力量，不同的定位、不同的關(guān)鍵資源能力， 卻都取得了成功，這正是對商業(yè)模式多樣性的最好詮釋。