數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，使得人們看到了前所未有的世界關(guān)聯(lián)性，預(yù)測到了所不曾預(yù)測到的事物：用今日頭條、抖音等可以推算用戶的喜好及日常興趣點(diǎn)，后臺便予以定制，投其所好；用Google的搜索詞可以推測到戰(zhàn)爭、疾病的到來；用購物的數(shù)據(jù)可以推測人們朋友、社交圈；用社交圈可以推測到個(gè)體的消費(fèi)偏好……這一切的實(shí)現(xiàn)，沒有花費(fèi)任何調(diào)查、設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)，僅僅是讓沉沒的數(shù)據(jù)再次發(fā)出聲音。
最近，某知名企業(yè)的招聘官網(wǎng)出現(xiàn)了一則頗有意思的事兒，就是在招聘HR崗位時(shí)，崗位要求里多了一條“必須懂?dāng)?shù)據(jù)”。事實(shí)上，許多企業(yè)近幾年對人力資源關(guān)鍵崗位的崗位要求，都把“數(shù)據(jù)化”談到了很重要的地位。洞察任何事物都可以找到關(guān)鍵問題并設(shè)法量化，某互聯(lián)網(wǎng)HR高管前不久聊到：世界上所有問題都能被量化。那些不能被量化的，只是我們還沒能力量化，便深具啟發(fā)性。因此，不得不說，掌握數(shù)據(jù)能力已經(jīng)成為未來HR賴以生存的核心能力。
數(shù)據(jù)化管理是日常人力資源管理措施和業(yè)務(wù)升級的依據(jù)。擁有這個(gè)職能的HR要做的工作主要分為三塊：
1.常規(guī)的數(shù)據(jù)分析模型（預(yù)測模型、防范模型、診斷模型、測試模型等）；
2.日常的數(shù)據(jù)分析工作（招聘數(shù)據(jù)、離職數(shù)據(jù)、薪酬數(shù)據(jù)、培訓(xùn)數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、人才數(shù)據(jù)等）；
3.數(shù)據(jù)分析與匯總工具（人才流量表、離職預(yù)警表、績效ROI改善表等）。
數(shù)據(jù)管理能力的三個(gè)層次
數(shù)據(jù)化管理的HR大體分為三類：數(shù)據(jù)化HR；懂?dāng)?shù)據(jù)的HR；可以利用好數(shù)據(jù)的HR。第一類HR主要負(fù)責(zé)呈現(xiàn)數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)；第二類HR可以對數(shù)據(jù)有清晰認(rèn)知、能夠知道數(shù)據(jù)背后真相，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)管理工作；第三類HR可以從數(shù)據(jù)中看出問題的本質(zhì)，以及對業(yè)務(wù)和員工來說這個(gè)本質(zhì)意味著什么，而不只是單純追求數(shù)據(jù)。
會做Excel函數(shù)叫懂?dāng)?shù)據(jù)嗎
很多HR看到這里都會問，什么叫懂?dāng)?shù)據(jù)。我會Excel函數(shù)分析數(shù)據(jù)算不算懂？我可以看到數(shù)據(jù)分析中的盲區(qū)和騙局算不算懂？我能夠自己上馬立刻做出數(shù)據(jù)模型并進(jìn)行交叉分析算不算懂？答案是，以上都算懂?dāng)?shù)據(jù)化，但光實(shí)現(xiàn)這三種狀態(tài)還不行，HR還需要知道自己服務(wù)的公司是如何賺錢的，ROI 是什么概念等。做數(shù)據(jù)方向的工作，累但很有價(jià)值感。因?yàn)閿?shù)據(jù)本身就是最寶貴的資源，哪家公司能擁有最多的有價(jià)值數(shù)據(jù)，哪家公司便多了無數(shù)種可能。于HR們而言，如何能獲得更多的有關(guān)自身的數(shù)據(jù)，如何能在更多的緯度量化自己，如何能有效地利用這些數(shù)據(jù)，將成為人和人之間最大的區(qū)別所在。
如何提高數(shù)據(jù)化能力
合理甄選數(shù)據(jù)確定數(shù)據(jù)分析方向
數(shù)據(jù)分析建立的基礎(chǔ)是，數(shù)據(jù)可靠、全面、連續(xù)，在這個(gè)基礎(chǔ)上建立起大數(shù)據(jù)分析或數(shù)據(jù)的整合方可產(chǎn)生有價(jià)值的結(jié)論。但同時(shí)HR管理模塊眾多，從戰(zhàn)略規(guī)劃到招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系、企業(yè)文化等，能進(jìn)行分析的地方也很多。資源有限，要使人力資源分析的作用發(fā)揮到最大，則需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，合理甄選分析方向，步步深入，全面開展。
重視已有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法先行
HR部門手上有很多現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，從這些數(shù)據(jù)入手，先一點(diǎn)點(diǎn)地做起來。數(shù)據(jù)本身是沒有意義的，關(guān)鍵在于如何將數(shù)據(jù)與業(yè)績關(guān)聯(lián)起來。再利用工具，輔以基本的統(tǒng)計(jì)方法。
難度逐級提升，演練再演練。提高數(shù)據(jù)化管理能力，需要不斷的訓(xùn)練和大量的思考。當(dāng)你還在做人力資源事務(wù)性工作，別人已經(jīng)開始用數(shù)據(jù)訓(xùn)練了；你剛開始用數(shù)據(jù)訓(xùn)練，別人已經(jīng)在想辦法學(xué)習(xí)各種數(shù)據(jù)分析的方法；你剛開始學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)分析，別人已經(jīng)開始尋找自動(dòng)分析的方法；你還在標(biāo)注數(shù)據(jù)，別人可以找到數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)問題……每一步都是層次的提高，在高層次里做努力再努力，演練再演練。
測驗(yàn)數(shù)據(jù)常模轉(zhuǎn)化。常規(guī)的人才測評中，測驗(yàn)所得的原始數(shù)據(jù)，只能表明受測者的得分，卻并不能表明該分?jǐn)?shù)在人群中的實(shí)際水平，即使使用一些國際測驗(yàn)會提供轉(zhuǎn)化后的分?jǐn)?shù)，但也是在全球常模下的得分情況，如果企業(yè)想要知道受測者在本企業(yè)或者本行業(yè)的狀況，則需要獲取本企業(yè)或本行業(yè)的常模，方能得出比較準(zhǔn)確的水平。
績效數(shù)據(jù)橫向比較。績效考核中，除了部分可以直接量化的數(shù)據(jù)，許多考核數(shù)據(jù)都是由考核官通過打分主觀評價(jià)所得，這就注定了絕對分?jǐn)?shù)本身的主觀屬性，需要進(jìn)行進(jìn)一步的加工處理才具有參考意義。如在績效考核360評價(jià)的時(shí)候，評分者的尺度是存在差異的，有的人手松，有的人手緊，同一個(gè)人被不同人評價(jià)，得分都會有偏差。所以在實(shí)際處理中會使用一些統(tǒng)計(jì)方法，例如標(biāo)準(zhǔn)分法，來規(guī)避評分者評分尺度的差異，使得分?jǐn)?shù)和排名真正反映出被評價(jià)者在評價(jià)者心目中的位置，這樣也能解決跨單位跨部門之間的比較問題。標(biāo)準(zhǔn)化每個(gè)評價(jià)者的分?jǐn)?shù)，使用到相同的平均分和標(biāo)準(zhǔn)差，統(tǒng)一評價(jià)者的尺度；再如加權(quán)平均法、正態(tài)分布法等。
立足長遠(yuǎn)學(xué)會沉淀
一旦決定要做數(shù)據(jù)分析工作，就要將它融入HR日常的業(yè)務(wù)工作中去，并安排專人負(fù)責(zé)日常數(shù)據(jù)的收集與整理。這個(gè)工作一定要有持久性，任何一個(gè)時(shí)間斷面上的數(shù)據(jù)都難以單獨(dú)進(jìn)行有效的分析。組織內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)的沉淀在評估和預(yù)測方面能發(fā)揮更大的作用。
打破常規(guī)不斷創(chuàng)新
大數(shù)據(jù)時(shí)代的崛起，在于沒有拘泥于已有數(shù)據(jù)固有的意義，而是不斷尋找關(guān)聯(lián)性，利用這種關(guān)聯(lián)性去預(yù)測整合。思維、技術(shù)、數(shù)據(jù)拉動(dòng)數(shù)據(jù)分析的三輛馬車，其中思維是啟動(dòng)機(jī)，一個(gè)好的利用數(shù)據(jù)的模式和思路，是使用數(shù)據(jù)進(jìn)行創(chuàng)新管理的根本。
從數(shù)據(jù)分析看人力成本
人力成本是指薪酬和人力資源管理費(fèi)用的總和。在財(cái)務(wù)利潤表中屬于人力資源管理費(fèi)用科。人力成本具體包括：獲得成本（招聘錄用費(fèi)用等）、使用成本（薪酬、福利）、開發(fā)成本（培訓(xùn)、培養(yǎng)、晉升等費(fèi)用）、離職成本（賠付成本、空崗成本）等。常常，我們認(rèn)為做人力成本分析是為了“控制成本”，以達(dá)到不給員工漲薪的目的，其實(shí)與其說做人力成本分析是讓“HR與業(yè)務(wù)”對峙，不如說拿來服務(wù)于最初始的人力資源規(guī)劃更為貼切。
費(fèi)用的配置和管控
一個(gè)產(chǎn)品的附加值越高，利潤率也會越高，附加值與人力成本在產(chǎn)品總成本的占比成反比，因此，我們會希望人力成本在企業(yè)總成本中的占比不能無限制的提高。通常情況下，HR通過人力資源成本分析規(guī)劃下個(gè)周期的人力資源配置，此目的是在企業(yè)總成本中最大可能性的配置優(yōu)質(zhì)人力資源。
HR通過定崗定編定員的工作，結(jié)合下一個(gè)規(guī)劃周期企業(yè)各部門的經(jīng)營戰(zhàn)略，預(yù)測人員數(shù)量。然后以現(xiàn)有的人力成本中人力資源效率數(shù)據(jù)為依據(jù)，通過增長人力資源效率指標(biāo)，預(yù)測至最大，也就是銷售額增長值與人力成本增長值是不能同比例增長的。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，人力成本分析也就發(fā)揮了極大的作用。通過人力成本分析實(shí)現(xiàn)了人力資源相關(guān)費(fèi)用的管控。例如：通過人力成本分析實(shí)現(xiàn)下個(gè)規(guī)劃周期薪酬的變化量、調(diào)薪比例、定編定員人力成本預(yù)算等。
通過對人力成本中人均效率等指標(biāo)的考量，提升企業(yè)總體經(jīng)營指標(biāo)，并體現(xiàn)HR在企業(yè)價(jià)值鏈中的重要作用。人力成本分析其實(shí)并不僅僅是費(fèi)用統(tǒng)計(jì)或者是預(yù)測，而費(fèi)用的分析。人均效率等指標(biāo)是人力資源部門最應(yīng)該讓老板看到的人力成本分析結(jié)果。
如何運(yùn)用于中小企業(yè)
人力成本分析除了進(jìn)行人力資源管理費(fèi)用的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)外，還可以用于指標(biāo)在不同部門、崗位序列、崗位、組織之間在同一個(gè)周期內(nèi)的橫向?qū)Ρ龋蛘卟煌芷?，各部門、各崗位序列、各崗位、各組織的縱向?qū)Ρ?。此外，還可以用于為人力資源開發(fā)做預(yù)測。通常情況下，在獲取了前兩年的數(shù)據(jù)后，我們可以通過相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)關(guān)系，以一個(gè)數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，得到準(zhǔn)確值。例如，預(yù)測出明年的銷售額增漲值以及人員定員增加，就可以預(yù)測出人工效率，或者在控制人工效率指標(biāo)的基礎(chǔ)上，反推我們的人員應(yīng)該增加多少。
“工欲善其事，必先利其器”，作為一名人力資源從業(yè)者，需要利用本崗位所擁有的資源，讓這些曾經(jīng)沉默的數(shù)據(jù)會說話，服務(wù)于更加精細(xì)化的人力資源管理。這個(gè)工具一旦開始發(fā)揮作用，隨著時(shí)間和數(shù)據(jù)的累積，優(yōu)勢明顯，會逐漸成為指導(dǎo)企業(yè)成長和發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。而作為懂得數(shù)據(jù)化的HR，也自然能與時(shí)俱進(jìn)，提升核心競爭力。
