多元化經(jīng)營戰(zhàn)略又稱為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略（Strategy of Diversification），亦稱多角化增長戰(zhàn)略（diversification growth strategies）、多樣化戰(zhàn)略或多產(chǎn)品戰(zhàn)略管理。
一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊
1.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢
(1)利用內(nèi)部化優(yōu)勢，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。
內(nèi)部化，是指企業(yè)把原來通過市場交易進行的資源配置，轉(zhuǎn)由通過企業(yè)內(nèi)部的行政指令進行。多元化經(jīng)營企業(yè)相當于將原來由多個企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進行。在多元化經(jīng)營的企業(yè)內(nèi)，管理人員借助于計劃和行政手段對企業(yè)擁有的資源進行配置，以減少交易成本，提高資源配置的效率。
(2)多領(lǐng)域經(jīng)營，分散風險。
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的是多種不同質(zhì)的產(chǎn)品組合經(jīng)營策略或者跨行業(yè)經(jīng)營策略，故可以防范因為經(jīng)營單一領(lǐng)域出現(xiàn)問題而可能導致企業(yè)徹底失敗的風險，俗稱“不把所有的雞蛋放在一個籃子里”。避免企業(yè)因為某一領(lǐng)域的經(jīng)營失策而一蹶不振。
(3)相互關(guān)聯(lián)，產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)。
因為多化是多領(lǐng)域發(fā)展，由產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性或非關(guān)聯(lián)性使之形成互為外部經(jīng)濟，產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，也就是所說的“1+l>2”。這種較低的風險和較好的協(xié)調(diào)效應(yīng)，有利于提高企業(yè)在市場競爭中的生存能力，抵御市場風險的能力。
2.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端
(1)分散企業(yè)有限的資源。
企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略thldl.org.cn，需要在多個經(jīng)營方向上同時展開生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)將有限的資源分散投入在多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，使得單個領(lǐng)域難以得到充足的資源支持。在與一元化經(jīng)營的競爭對手競爭中失去優(yōu)勢。如四通公司，它現(xiàn)在被人稱為是“一個誰都知道但誰都不知道是干什么的公司”。四通曾是中關(guān)村領(lǐng)袖，最早海外上市的民營企業(yè)，自20世紀80年代初，四通賴以發(fā)家的打字機產(chǎn)品淡出市場以后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，投資了上百個項目，結(jié)果無一做大，主業(yè)不突出、核心競爭力缺失、形象日益模糊。
(2)戰(zhàn)略管理難度變大，管理營銷費用上升。
企業(yè)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略后，因進入其他的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，將使企業(yè)的運作費用增加。
主要表現(xiàn)在：
①管理協(xié)調(diào)費用增加。
②學習費用提高。
企業(yè)從一個熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域向另一個陌生的領(lǐng)域發(fā)展，重新成立一個企業(yè)至企業(yè)產(chǎn)出效益，需要一個學習的過程。在這個過程中，由不熟悉導致的低效率，由熟悉到陌生的機會損失，將構(gòu)成較高的學習費用。
?、蹱I銷費用增加。
消費者對企業(yè)新領(lǐng)域的產(chǎn)品有一個逐步認知的過程。
(3)投資多項目及陌生領(lǐng)域會增加經(jīng)營風險。
企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理，相當于形成了一個可以調(diào)度不同經(jīng)營方向資金流量的內(nèi)部資本市場。企業(yè)可能為利用這些內(nèi)部資金而錯誤選擇投資項目，從而對企業(yè)價值產(chǎn)生負面影響。如果企業(yè)實行非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進入不太熟悉的行業(yè)，會加大企業(yè)經(jīng)營風險。如日本索尼公司斥資數(shù)十億美元收購好萊塢哥倫比亞電影公司，希望籍此進軍電影業(yè)，但最后以損失數(shù)億美元、倉皇退出而告終。
(4)不恰當虧損補貼。
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理企業(yè)在不同經(jīng)營方向上的投資效益不同，盈虧狀況不同，雖然可以起到均衡收益和分散風險的作用，但也容易產(chǎn)生不恰當虧損補貼的弊端。當多元化經(jīng)營企業(yè)的某一領(lǐng)域或行業(yè)發(fā)生虧損時，多元化經(jīng)營企業(yè)將利用其它經(jīng)營方向上的盈利，對虧損的行業(yè)方向進行補貼。多元化經(jīng)營企業(yè)可能對應(yīng)該挽救和不應(yīng)該挽救的經(jīng)營方向都加以補貼和挽救，甚至挽救了不該挽救的，放棄了該挽救的，導致降低了企業(yè)的資金使用率，從而降低企業(yè)的整體價值。最典型的就是史玉柱當年的中國巨人集團多元化案例。巨人集團曾以桌面排版印刷系統(tǒng)創(chuàng)造過企業(yè)增長的奇跡，但涉足房地產(chǎn)和生物制藥后，不敵1997年初經(jīng)濟危機的沖擊，最終轟然倒閉。
二、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的條件
1.企業(yè)經(jīng)營資源剩余
實施多元化經(jīng)營的企業(yè)必須擁有充足的資源和實力，并在主業(yè)領(lǐng)域中已占有絕對主導地位，足夠支持企業(yè)拓展新領(lǐng)域并使其成為新的利潤增長點需要的資源。因此，在選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理之前，首先要把主業(yè)做大、做強，使主業(yè)在相關(guān)市場上占有足夠的市場份額，形成規(guī)模，有了穩(wěn)固的主業(yè)支持，再選擇相關(guān)行業(yè)進行多元化發(fā)展。
2.企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)
企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功與否和企業(yè)所在行業(yè)有很大關(guān)系。一般而言，如果某個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型，即行業(yè)產(chǎn)品是由眾多的不同種類技術(shù)組合而成，則該行業(yè)的企業(yè)就不適合搞多元化而比較適合專業(yè)化經(jīng)營；如果某行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型，即該行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)可用于較多的產(chǎn)品領(lǐng)域之中，則該行業(yè)的企業(yè)就比較適合多元化經(jīng)營。比如，1990年，美國、日本、法國等國家的汽車公司的經(jīng)營領(lǐng)域均集中在汽車及零部件制造，其銷售額占總銷售額的比重最低為68%，最高為97%，其專業(yè)程度都很高。相反，電器、化工企業(yè)專業(yè)化程度較低，多數(shù)企業(yè)采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理。這種差異主要取決于企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特性。
3.市場地位與企業(yè)能力組合
企業(yè)能力展示了企業(yè)“能夠做什么”，市場地位表明了企業(yè)“應(yīng)該做什么”，二者的組合分析可以為我們選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略提供指導。企業(yè)在行業(yè)市場中的地位(以市場增長率表示)和企業(yè)能力狀態(tài)可用下圖表示：
就某個具體企業(yè)而言，它總是處在四個象限的某一象限之中。處在不同象限的企業(yè)，其經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略管理有著不同的選擇：
第一象限的企業(yè)，現(xiàn)有行業(yè)的市場增長率為正，且企業(yè)在行業(yè)中的能力較強或地位領(lǐng)先。這時，企業(yè)應(yīng)將專業(yè)化戰(zhàn)略管理作為第一選擇，以充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢，鞏固并擴大企業(yè)在本行業(yè)中的領(lǐng)先地位；
第二象限的企業(yè)，現(xiàn)有行業(yè)的市場增長率為正，而本企業(yè)在行業(yè)中的競爭能力減弱或地位下降。企業(yè)可以選擇專業(yè)化，也可以選擇多元化經(jīng)營。這主要取決于企業(yè)能力潛力；
第三象限的企業(yè)，現(xiàn)有行業(yè)的市場增長率為負，處在衰退階段，而企業(yè)在行業(yè)中的能力減弱或地位下降。這時，企業(yè)應(yīng)選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進人新的行業(yè)，并逐步退出現(xiàn)行業(yè)，實現(xiàn)經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移；
第四象限的企業(yè)，現(xiàn)有行業(yè)進入衰退階段，而本企業(yè)在行業(yè)中的能力較強或地位上升。這時，企業(yè)應(yīng)將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略作為第一選擇，通過自身的強大實力尋找新的經(jīng)濟增長點。
三、企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題
1.要有明確的戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略目標對企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的實施具有決定意義。企業(yè)在從事多元化經(jīng)營時，首先對自己有明確的目標思考，圍繞戰(zhàn)略目標取其所需。
戰(zhàn)略目標可按如下步驟實施戰(zhàn)略管理：
(1)確定衡量標準；
(2)結(jié)合企業(yè)相關(guān)情況制定戰(zhàn)略目標；
(3)實施戰(zhàn)略目標；
(4)對戰(zhàn)略目標進行評估；
(5)在發(fā)展中不斷修改、提高。
2.重視培養(yǎng)企業(yè)的核心能力
在多元化經(jīng)營過程中，企業(yè)應(yīng)當有意識地向?qū)崿F(xiàn)目標所需要的能力方面拓展和積累，逐步培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。在高度競爭的現(xiàn)代社會，一個企業(yè)要想在市場行站穩(wěn)腳跟，并且不斷發(fā)展壯大，就必須始終具備和保持一些別人很難模仿、不易超越的能力。借助這些能力，企業(yè)能夠從一個領(lǐng)域跨入另一個領(lǐng)域，并在新的領(lǐng)域內(nèi)仍具有競爭優(yōu)勢，這種能力就是企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)長期競爭力的根本，公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)是建立企業(yè)的核心能力。
企業(yè)核心競爭力延伸：多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理
當企業(yè)獲得核心競爭力時，要制定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營領(lǐng)域，而不應(yīng)該去涉足核心競爭圖片難以作用的經(jīng)營領(lǐng)域。以核心競爭力為基礎(chǔ)開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終會在各個領(lǐng)域取得成功。
企業(yè)具備核心競爭力是不是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理就萬無一失呢？這里存在一個企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移問題。即一個具備核心競爭力的企業(yè)在從事多元化經(jīng)營時若不能完成其核心競爭力向多元化經(jīng)營事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移，則會使這些多元化的事業(yè)領(lǐng)域不具備核心競爭力轉(zhuǎn)移來的優(yōu)勢而在競爭中敗北。故而，我們可以看到有些企業(yè)雖具備核心競爭力，其主導產(chǎn)業(yè)經(jīng)營得很出色，但其多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理搞得一團糟。原因就出在企業(yè)的核心競爭力沒有完成對這些多元化事業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。具體而言，這些企業(yè)的多元化經(jīng)營實踐中，在核心競爭力轉(zhuǎn)移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：
1、過分注重有形資產(chǎn)的擴張與動作，不重視企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。
一些企業(yè)在多元化經(jīng)營中，過分注重先進的設(shè)備、高水平的生產(chǎn)線、及至所謂“關(guān)鍵技術(shù)”，或?qū)κ召徏娌⒌钠髽I(yè)注入巨額資金，想以高水平的硬件裝備使企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理處于高起點，豈不知這些硬件裝備絕不是企業(yè)核心競爭力，那些用高水平設(shè)備武裝起來的多元化事業(yè)領(lǐng)域并未因此就成為企業(yè)的利潤增長點，究其原因就在于那些多元化事業(yè)的領(lǐng)域企業(yè)核心競爭力并未能移到其中。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。海爾集團在兼并收購方式從事多元化經(jīng)營時，不僅僅重視注入資金、改進技術(shù)，更重要的是注入它的管理方式與企業(yè)文化，采用激活“休克魚”的方法，使企業(yè)價值迅速成長，多元化經(jīng)營大獲成功。這其實是海爾在多元化經(jīng)營中重視了企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)移的結(jié)果。
2、多元化經(jīng)營領(lǐng)域選擇不當，不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。
對于已經(jīng)具備核心競爭力的企業(yè)而言，多元化經(jīng)營領(lǐng)域的選擇十分關(guān)鍵。有些企業(yè)選擇的領(lǐng)域盲目跟風。什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。如個別很有實力的酒類企業(yè)又做IT業(yè)，顯然IT業(yè)并不適合其已有核心競爭力的轉(zhuǎn)移。在這方面，韓國的大宇集團給人的教訓應(yīng)足夠深，其擁有上百億元資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性，這樣企業(yè)不垮才怪呢？巨人集團當初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來公司轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資，由于其在漢字處理軟件領(lǐng)域已經(jīng)具有的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，巨人集團的核心競爭力遭到嚴重削弱，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團名存實亡。
多元化經(jīng)營實踐呈現(xiàn)幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；相關(guān)多元化成功率高于不相關(guān)多元化，這里并非完全否定不相關(guān)多元化；同時，企業(yè)從事多元化的經(jīng)營領(lǐng)域同過去的平均4.2個收縮到目前的1.7個。這些資料與規(guī)律顯然與本文的結(jié)論是吻合的。
3、多元化經(jīng)營中人力資源部署不當，不利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。
由于核心競爭力作用的發(fā)揮取決于兩個因素，其一是保有量，即“攜帶”某種構(gòu)成核心競爭力的技能的人員數(shù)量；其二是轉(zhuǎn)移速度，即指轉(zhuǎn)移上述人員到新的商機領(lǐng)域去的難易和快慢速度。因此，在企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，人力資源的部署或重新部署是核心競爭力轉(zhuǎn)移的重要方式。人力資源部署不當，可能是原來的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導不情愿讓掌握核心競爭力和經(jīng)驗的關(guān)鍵員工轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)單位；也可能是關(guān)鍵人員本身在條件、薪水方面要價過高，否則不轉(zhuǎn)移；或是在人力資源部署方面重關(guān)系重資歷，忽視了在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員不能夠投身于多元化經(jīng)營領(lǐng)域，自然企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移也無從談起。其實，對企業(yè)特別是已具備核心競爭力的企業(yè)而言，應(yīng)堅持將最出色、最優(yōu)秀的人才配置到最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，鼓勵并創(chuàng)造條件使這類攜帶核心競爭力的人員經(jīng)常聚會、開辦研討會，相互交換新的想法和經(jīng)營經(jīng)驗。這樣，顯然有利于企業(yè)核心競爭力在多元化經(jīng)營中轉(zhuǎn)移且得到提升，也必然促使企業(yè)多元化獲得成功。
多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長期發(fā)展而采取的一種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理。隨著國家改革開放的不斷深入和我國的成功加入世界貿(mào)易組織，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)面臨的競爭與阻力不斷增加，國際貿(mào)易保護主義抬頭，發(fā)達國家設(shè)置的種種針對性的非關(guān)稅壁壘限制了我國的出口。因此，面對眾多的困難與問題，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)要獲得生存和發(fā)展，必須實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略管理。
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關(guān)于專業(yè)化與多元化經(jīng)營一直是企業(yè)在擴張過程中關(guān)注的重點問題，而企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營已成為企業(yè)發(fā)展的一種典型的經(jīng)營多元化戰(zhàn)略。下面針對多元化問題進行分析與討論。
一、多元化戰(zhàn)略的含義
多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。
所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。
一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營多元化戰(zhàn)略thldl.org.cn中的產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營多元化戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。
二、公司多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素分析
近年來，企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經(jīng)營多元化戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？
1、供求矛盾及市場競爭的程度
供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當時是短缺經(jīng)濟時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。
對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經(jīng)營所導致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。
同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應(yīng)有的謹慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)不夠，最終導致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。
2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置
按照市場營銷學的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。
3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用
相關(guān)性可分有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。
因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。
有人提出，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。
近年來，我國多元化經(jīng)營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人大廈的建設(shè)導致財務(wù)危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內(nèi)上當了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經(jīng)濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的收購。據(jù)了解，太陽神轉(zhuǎn)移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，認為什么領(lǐng)域利潤高就盲目進入什么領(lǐng)域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。
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