做大是道坎——華為的“選擇”
導語：最近《得到》組織了一門很特殊案例課《華為的選擇》；是得到和華為官方聯合打造的。
在長達7個月的研發(fā)時間里，課程人員采訪了華為的研發(fā)、市場、人力、公關等各個條線的高管。那么近距離的觀察。還接觸到了很多從來沒有公開的華為內部資料，比較真實地敘述華為是怎么邁過把公司做大這道門坎的。課程對于業(yè)者的價值就在于：在面對可能的關鍵選擇面前，提供一整套“華為式”的參考答案。
課程開發(fā)者、得到研究員陸音：每個企業(yè)在成長中都會面臨一個選擇：是否要做大？大企業(yè)擁有很多優(yōu)勢。它可以集中兵力辦大事，可以依靠規(guī)模化的生產減小成本，也可以依靠多樣化的業(yè)務，降低失敗的風險。但是我們也知道，從小到大不是一個理所當然的過程，否則那么多企業(yè)就不會死在規(guī)?；牡缆飞?。
如果你也想做大，怎么能邁過做大那道坎？讓我們就來看看華為的智慧。
1.為什么要做大？
在閱讀公司歷史的過程中，我發(fā)現華為在1999年做了件大事。它和IBM達成了一份重量級的合作協(xié)議，由IBM派出咨詢團隊進駐華為，用師傅帶徒弟的方式，手把手幫助它改進工作方法。這是一個歷時10年的計劃，涉及研發(fā)、供應鏈、客戶關系管理等方方面面。最激烈的時候，有270名咨詢師每天泡在華為。
顧問費具體花了多少錢，這是商業(yè)機密。任正非公開講過，每年的花銷有好多億美元。網上有人說，僅第一階段就花出去了20億人民幣，1998年華為的全部銷售額，不過才89億人民幣。
為什么這段歷史吸引了我的注意？要知道，很少有創(chuàng)業(yè)公司會在早期花這么多錢、這么多時間來聘請外腦。大家找咨詢公司，一般都是解決小問題，比如薪酬體系怎么搞，明年戰(zhàn)略怎么定。像華為這樣把事情搞得這么大，非常少見。
那聘請IBM的目的是什么呢？
故事得從1994年講起。那年1月，任正非第一次赴美考察?；貒螅谂c市場培訓人員的座談會上首次提出，十年以后，世界通信行業(yè)將三分天下，華為占其一。請注意，那個時候華為的員工數還不到500名，第一臺數字交換機還沒有量產，所有業(yè)務全部來自農村市場，海外拓展更是天方夜譚。
那你想想，如果你是員工，會不會覺得老板在吹牛？企業(yè)的生存都成問題，你還跟我說要做大，這不是吹牛么。
但是我發(fā)現，任正非真不是吹牛，他真的行動起來了。1997年底，任正非再次帶領公司高管來到美國，訪問了休斯、IBM、惠普公司。這一次，他的目的性更強，就是要了解怎么把公司做大。也是在這一次訪問中，華為和IBM搭上了線，為后來的合作奠定了基礎。
按照正常的邏輯，成長是一個循序漸進的過程。小的時候就應該多考慮生存問題。那為什么華為在很小的時候，就已經在考慮做大的事情了呢？
從美國回來后，任正非寫了一篇文章，叫《我們向美國人民學習什么》。在這篇文章里，我找到了答案。任正非是這么寫的：“在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命。光傳輸與先進的交換技術，使通信費用數十倍地降低。用戶、業(yè)務的迅猛增長難以預計，必須規(guī)?；拍芸s短新產品的投入時間?！?/span>
老實講，第一次看到這段話，我很震撼。這倒不是因為任正非未卜先知，準確預言了十年以后的樣子。我震撼的是企業(yè)家的格局。任正非意識到，在有些行業(yè)里，你根本沒有機會做小。
通信行業(yè)，尤其是在與互聯網融合后，達到了數千億，甚至上萬億的市場規(guī)模。龐大的空間為巨無霸提供了成長環(huán)境。而霸主一旦降臨，小玩家是沒有生存空間的。任正非說“三分天下有其一”，這恰恰不是來自于樂觀，而是來自于危機意識。聘請IBM的根本目的，就是要趕快把公司做大。
2.做大那道坎是什么？
好，那IBM到底要幫華為解決“做大”中的什么問題呢？我們繼續(xù)看。
IBM告訴華為，規(guī)模優(yōu)勢的基礎是管理。想把公司做大，首先就得改善管理。那從哪入手呢？IBM說，最緊要的就是變革生產流程。你得先穿上一雙“大公司鞋”，按照大公司的姿態(tài)去走路，然后再想擴充規(guī)模的事。
比如說，原來生產什么產品是研發(fā)部門一家說了算。但是IBM告訴華為，這樣不行，你應該成立一個更高級別的投資委員會，成員包括研發(fā)、市場、財務等等一系列部門的高管。由他們集體決策，一個產品要不要研發(fā)，預算和時間是多少。
再比如說，IBM告訴華為，你應該思考，在這么多產品的研發(fā)中，有沒有什么重復性的工作可以獨立出來，成為一個可復用的功能模塊。
還比如說，IBM告訴華為，每條產品線的指揮官都不能只是一個人，而應該是一群人，包括從研發(fā)到市場所有工序的代表。也就是說，所有和這個產品有關的部門，都應該選出一個人。大家組成一個聯合指揮部，共同指導產品的生產。
那為什么要做這些改變呢？
IBM說，之所以要成立公司級的投資委員會，為的是避免決策者背景過于單一，眼里只有技術，研發(fā)出無用的產品；而細分功能模塊，為的是職業(yè)化生產，避免產品質量因人員變動而出現不穩(wěn)定；給每個產品線配備指揮部，為的是避免產品經理缺失必要的信息，導致只照顧到了某個生產環(huán)節(jié)的訴求。
你發(fā)現了么，穿上“大公司鞋”的目的，是為了擺脫成功對關鍵人物的依賴。IBM告訴華為，學會依賴流程和制度，而不是“英雄”，這是企業(yè)做大必須要跨過去的那道坎。只有跨過它，規(guī)模才能轉化為優(yōu)勢。這就是你首先要做的事情。
后來咨詢團隊進駐公司，最重要的工作，就是幫華為穿上這雙“大公司鞋”，變革生產流程。剛才講的三個例子只是冰山一角，這雙“大公司鞋”非常系統(tǒng)，它有個名字，叫“基于產品及生命周期優(yōu)化法”，簡稱IPD。
華為基于IPD的開發(fā)流程
時任輪值董事長郭平曾經這樣回憶IPD的價值，他說：“我剛進公司時，華為既沒有產品工程概念，也沒有科學的流程，一個項目能否成功，主要靠項目經理和運氣。引入IPD后，華為開始了管理體系的變革。我們經歷了'穿美國鞋’的痛苦，實現了從依賴個人，偶然推出成功產品，到制度化、持續(xù)性推出成功產品的轉變。”
好，到這里我們就明白了，從依賴個人轉換為依賴流程，讓成功從偶然變?yōu)楸厝唬@是公司做大最需要邁過去的那道坎。為此，你需要率先變革生產流程，先穿上 一雙“大公司鞋”，再考慮規(guī)模的事情。
3.怎么穿好“大公司鞋”？
但還有一個疑問。這次變革為什么持續(xù)了這么長時間？“穿大公司鞋”很難么？
很難。在調研中，我采訪到很多老員工，他們告訴我，變革其實面臨很大的阻力。在變革的頭幾年，一些員工覺得，很多流程根本沒必要。比如有位老員工就告訴我，在剛引入IPD的時候，他每天要開很多會。這些會，80%都和自己沒什么關系。他也不知道為什么要去聽，人家為什么要找他開。
為什么會出現這種情況？很簡單。這套流程是給大公司用的，華為當時的體量還沒到那個級別。也就是說，“大公司鞋”之所以難穿，就是因為不合腳。
那華為是怎么克服阻力，穿上這雙鞋的呢？有人可能以為是創(chuàng)新、改造。但事實恰恰相反。華為提出了四個字：削足適履。
這個成語本來比喻生搬硬套，但是華為認為，作為學生，想搞懂一個東西，你就是要先學會不去質疑，先改變自己。任正非當時說：“什么管理都學習的結果只能是一個白癡。我們這些年的改革失敗就是老有新花樣、新東西出來，然后一樣都沒有用。踏踏實實，沉下心來，就穿一雙'美國鞋’?！?/span>
華為提出了一個“三步走”策略，叫“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。其中的“僵化”，講的就是削足適履，它是三步走策略中最重要的一步。不搞創(chuàng)新，咨詢師說什么，華為就做什么。
不僅如此，華為還做了兩件事作為輔助。第一件，就是由一把手出面，展現出堅定的信心。任正非多次在各類會議上發(fā)表講話，強調流程變革必須成功。他甚至說過：“就IPD來說，學得明白就上崗，學不明白就撤掉，這就是我的原則?！?/span>
第二件事，華為要求全公司上下，就IPD是什么進行充分的溝通。上下級之間、同事之間、團隊內部之間、團隊與團隊之間都要進行。不僅如此，華為還把溝通納入到了管理者的考核指標中。目的，就是要讓所有員工理解變革的好處，讓他們的質疑得到及時的答復。華為甚至還成立了專門的溝通小組來推進這件事。
這么做起到了效果?！按蠊拘钡膬?yōu)勢在2003年以后開始得到體現。2008年，在推行變革十年后，華為項目研發(fā)的平均周期縮短了50%，產品故障率減少了95%。
2012年，現任輪值董事長徐直軍在接受《財富》雜志專訪時說：“7萬多人的研發(fā)隊伍能有序開展工作，這是我們與IBM合作開展變革的成果。即使再加7萬人，我們也能有序地運作。”
好，到這里，我們就講完了華為做大的故事。從它的案例中跳出來，再看成長這件事，我有一個啟發(fā)。
我們都知道，每個人、每家公司都有自己的特點，成長的軌跡肯定不同，所以堅持自我很重要。但是華為的案例表明，至少在一個特定的時間點上，你需要放下自己，想一想怎么活成別人，或者說前人的樣子。這個時間點，就是長大的前夜。在長大的前夜，學習力比創(chuàng)新力更重要。先穿上一雙大人的鞋，跺兩下，學會走路不崴腳，這可能是邁過做大那道坎最靠譜的方法。
總結一下這一講的內容：在有些行業(yè)，比如市場空間龐大的高新技術行業(yè)，你可能根本沒有機會做小，所以應該盡早考慮做大的事情；從依賴個人轉換為依賴流程，讓成功從偶然變?yōu)楸厝?，這是做大最需要邁過去的那道坎；為了邁過這道坎，你需要先放下自己，不要質疑，吃透大公司運作的流程，再考慮擴大規(guī)模的事情。
留個小作業(yè)，去查一查當年郭士納的IBM改革是怎樣做的？他的改革，和華為有什么共同點？
附任正非講話原文——
《我們向美國人民學習什么》1997年（節(jié)選）
IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學出版的，對大項目的管理非常有道理。在財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他（我們后來采購了幾百本）。我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……，從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發(fā)現朗訊也是這么管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。
圣誕節(jié)美國處處萬家燈火，我們卻關在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。
IBM作為巨無霸一直處在優(yōu)越的產業(yè)地位，由于個人電腦及網絡技術的發(fā)展，嚴重的打擊了他賴以生存的大型機市場。80年代初期IBM處在盈利的頂峰，他的股票市值超過前西德股票之和。也成為世界上有史以來盈利最大的公司。經過十三年后，它發(fā)現自己危機重重，才痛下決心，實行改革，在92年開始大裁員，從41萬人裁到現在的26萬人。付出了80億美元的行政改革費用。由于長期處于勝利狀態(tài)，造成的冗員，官僚主義，使之困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優(yōu)勢。又以年度作計劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體。華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。
93年初，當郭士納（Lou Gerstner）以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1、保持技術領先；2、以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門。針對不同行業(yè)提供全套解決方案；3、強化服務、追求客戶滿意度；4、集中精力在網絡類電子商務產品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。第4條，是針對92年IBM所面臨著解體為7個公司的情況而說的。規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎是管理。
歷時5年IBM裁減了15萬職工（其中因裁員方法的不當，也裁走了不少優(yōu)秀的人才）。銷售額增長了100億，達750億美元，股票市值增長了4倍。
聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規(guī)?；?、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰(zhàn)略出發(fā)點。
在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹?；毓居衷诟邔舆M行了二天的傳達與研討，這100多頁簡報激起新的改革火花。。。
尋找機會，抓住機會，是后進者的名言。創(chuàng)造機會，引導消費，是先驅者的座右銘。十年之內通信產業(yè)將面臨著一場革命。這場革命到來時華為在哪里？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機網絡的進步會取代通信，成為全球最大的網絡。通信專家說，通信技術的進步將會使通信網絡包容了計算機網絡，合二為一。
我認為二者都有道理，在下世紀初，也許在2005年，真正會產生一次網絡革命，這是人類一次巨大的機會。計算技術的日新月異，使人類普及信息技術成為可能。高速的光傳輸，與先進的交換與處理技術，使通信費用數十倍的降低，網絡的覆蓋能力增強到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。隨著波分復用和波長交換，使光交換獲得成功，現在實驗室的單芯可傳送2000G，將來會變成現實，那時候，通信費用會呈數百倍的降低，那么用戶的迅猛增長，業(yè)務的增長迅猛，難以預計。例如，中國出現六億門大網時，會是一種什么局面，你想象過嗎？
抓住機會與創(chuàng)造機會是二種不同的價值觀，它確定了企業(yè)與國家的發(fā)展道路。渾沌中充滿了希望，希望又從現實走向新的渾沌。人類歷史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠充滿了希望，再過5000年還會有發(fā)明創(chuàng)造，對于有志者來說，永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。
后按：在一般人眼里，華為又大又強，還背負了民族悲情。但是在我們看來，華為公司很大的價值和特點不是這些，而是他經受過一家企業(yè)會遇到的幾乎全部選擇難題。他是我們中國這一代人商業(yè)探索走得最遠的探險隊。所以這門課，其實是這個到過最遠、最隱秘的所在的那個探險隊的老隊長，留給我們這些后來人的探險日志。
我們每個職場人、每個創(chuàng)業(yè)者，也走在出發(fā)的路上。我們的初衷，就是把這本老探險家的探險日志交到你手里，讓你知道暴風雪來了該怎么辦，船只偏航了該怎么選，看不到終點的時候該怎么想……
