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公司做大是道坎——華為面對可能的關鍵選擇

做大是道坎——華為的“選擇”

導語:最近《得到》組織了一門很特殊案例課《華為的選擇》;是得到和華為官方聯合打造的。

在長達7個月的研發(fā)時間里,課程人員采訪了華為的研發(fā)、市場、人力、公關等各個條線的高管。那么近距離的觀察。還接觸到了很多從來沒有公開的華為內部資料,比較真實地敘述華為是怎么邁過把公司做大這道門坎的。課程對于業(yè)者的價值就在于:在面對可能的關鍵選擇面前,提供一整套“華為式”的參考答案。

課程開發(fā)者、得到研究員陸音:每個企業(yè)在成長中都會面臨一個選擇:是否要做大?大企業(yè)擁有很多優(yōu)勢。它可以集中兵力辦大事,可以依靠規(guī)模化的生產減小成本,也可以依靠多樣化的業(yè)務,降低失敗的風險。但是我們也知道,從小到大不是一個理所當然的過程,否則那么多企業(yè)就不會死在規(guī)?;牡缆飞?。

如果你也想做大,怎么能邁過做大那道坎?讓我們就來看看華為的智慧。

1.為什么要做大?

在閱讀公司歷史的過程中,我發(fā)現華為在1999年做了件大事。它和IBM達成了一份重量級的合作協(xié)議,由IBM派出咨詢團隊進駐華為,用師傅帶徒弟的方式,手把手幫助它改進工作方法。這是一個歷時10年的計劃,涉及研發(fā)、供應鏈、客戶關系管理等方方面面。最激烈的時候,有270名咨詢師每天泡在華為。

顧問費具體花了多少錢,這是商業(yè)機密。任正非公開講過,每年的花銷有好多億美元。網上有人說,僅第一階段就花出去了20億人民幣,1998年華為的全部銷售額,不過才89億人民幣。

為什么這段歷史吸引了我的注意?要知道,很少有創(chuàng)業(yè)公司會在早期花這么多錢、這么多時間來聘請外腦。大家找咨詢公司,一般都是解決小問題,比如薪酬體系怎么搞,明年戰(zhàn)略怎么定。像華為這樣把事情搞得這么大,非常少見。

那聘請IBM的目的是什么呢?

故事得從1994年講起。那年1月,任正非第一次赴美考察?;貒螅谂c市場培訓人員的座談會上首次提出,十年以后,世界通信行業(yè)將三分天下,華為占其一。請注意,那個時候華為的員工數還不到500名,第一臺數字交換機還沒有量產,所有業(yè)務全部來自農村市場,海外拓展更是天方夜譚。

那你想想,如果你是員工,會不會覺得老板在吹牛?企業(yè)的生存都成問題,你還跟我說要做大,這不是吹牛么。

但是我發(fā)現,任正非真不是吹牛,他真的行動起來了。1997年底,任正非再次帶領公司高管來到美國,訪問了休斯、IBM、惠普公司。這一次,他的目的性更強,就是要了解怎么把公司做大。也是在這一次訪問中,華為和IBM搭上了線,為后來的合作奠定了基礎。

按照正常的邏輯,成長是一個循序漸進的過程。小的時候就應該多考慮生存問題。那為什么華為在很小的時候,就已經在考慮做大的事情了呢?

從美國回來后,任正非寫了一篇文章,叫《我們向美國人民學習什么》。在這篇文章里,我找到了答案。任正非是這么寫的:“在下世紀初,也許在2005年,真正會產生一次網絡革命。光傳輸與先進的交換技術,使通信費用數十倍地降低。用戶、業(yè)務的迅猛增長難以預計,必須規(guī)?;拍芸s短新產品的投入時間?!?/span>

老實講,第一次看到這段話,我很震撼。這倒不是因為任正非未卜先知,準確預言了十年以后的樣子。我震撼的是企業(yè)家的格局。任正非意識到,在有些行業(yè)里,你根本沒有機會做小。

通信行業(yè),尤其是在與互聯網融合后,達到了數千億,甚至上萬億的市場規(guī)模。龐大的空間為巨無霸提供了成長環(huán)境。而霸主一旦降臨,小玩家是沒有生存空間的。任正非說“三分天下有其一”,這恰恰不是來自于樂觀,而是來自于危機意識。聘請IBM的根本目的,就是要趕快把公司做大。

2.做大那道坎是什么?

好,那IBM到底要幫華為解決“做大”中的什么問題呢?我們繼續(xù)看。

IBM告訴華為,規(guī)模優(yōu)勢的基礎是管理。想把公司做大,首先就得改善管理。那從哪入手呢?IBM說,最緊要的就是變革生產流程。你得先穿上一雙“大公司鞋”,按照大公司的姿態(tài)去走路,然后再想擴充規(guī)模的事。

比如說,原來生產什么產品是研發(fā)部門一家說了算。但是IBM告訴華為,這樣不行,你應該成立一個更高級別的投資委員會,成員包括研發(fā)、市場、財務等等一系列部門的高管。由他們集體決策,一個產品要不要研發(fā),預算和時間是多少。

再比如說,IBM告訴華為,你應該思考,在這么多產品的研發(fā)中,有沒有什么重復性的工作可以獨立出來,成為一個可復用的功能模塊。

還比如說,IBM告訴華為,每條產品線的指揮官都不能只是一個人,而應該是一群人,包括從研發(fā)到市場所有工序的代表。也就是說,所有和這個產品有關的部門,都應該選出一個人。大家組成一個聯合指揮部,共同指導產品的生產。

那為什么要做這些改變呢?

IBM說,之所以要成立公司級的投資委員會,為的是避免決策者背景過于單一,眼里只有技術,研發(fā)出無用的產品;而細分功能模塊,為的是職業(yè)化生產,避免產品質量因人員變動而出現不穩(wěn)定;給每個產品線配備指揮部,為的是避免產品經理缺失必要的信息,導致只照顧到了某個生產環(huán)節(jié)的訴求。

你發(fā)現了么,穿上“大公司鞋”的目的,是為了擺脫成功對關鍵人物的依賴。IBM告訴華為,學會依賴流程和制度,而不是“英雄”,這是企業(yè)做大必須要跨過去的那道坎。只有跨過它,規(guī)模才能轉化為優(yōu)勢。這就是你首先要做的事情。

后來咨詢團隊進駐公司,最重要的工作,就是幫華為穿上這雙“大公司鞋”,變革生產流程。剛才講的三個例子只是冰山一角,這雙“大公司鞋”非常系統(tǒng),它有個名字,叫“基于產品及生命周期優(yōu)化法”,簡稱IPD。

  華為基于IPD的開發(fā)流程

時任輪值董事長郭平曾經這樣回憶IPD的價值,他說:“我剛進公司時,華為既沒有產品工程概念,也沒有科學的流程,一個項目能否成功,主要靠項目經理和運氣。引入IPD后,華為開始了管理體系的變革。我們經歷了'穿美國鞋’的痛苦,實現了從依賴個人,偶然推出成功產品,到制度化、持續(xù)性推出成功產品的轉變。”

好,到這里我們就明白了,從依賴個人轉換為依賴流程,讓成功從偶然變?yōu)楸厝唬@是公司做大最需要邁過去的那道坎。為此,你需要率先變革生產流程,先穿上 一雙“大公司鞋”,再考慮規(guī)模的事情。

3.怎么穿好“大公司鞋”?

但還有一個疑問。這次變革為什么持續(xù)了這么長時間?“穿大公司鞋”很難么?

很難。在調研中,我采訪到很多老員工,他們告訴我,變革其實面臨很大的阻力。在變革的頭幾年,一些員工覺得,很多流程根本沒必要。比如有位老員工就告訴我,在剛引入IPD的時候,他每天要開很多會。這些會,80%都和自己沒什么關系。他也不知道為什么要去聽,人家為什么要找他開。

為什么會出現這種情況?很簡單。這套流程是給大公司用的,華為當時的體量還沒到那個級別。也就是說,“大公司鞋”之所以難穿,就是因為不合腳。

那華為是怎么克服阻力,穿上這雙鞋的呢?有人可能以為是創(chuàng)新、改造。但事實恰恰相反。華為提出了四個字:削足適履。

這個成語本來比喻生搬硬套,但是華為認為,作為學生,想搞懂一個東西,你就是要先學會不去質疑,先改變自己。任正非當時說:“什么管理都學習的結果只能是一個白癡。我們這些年的改革失敗就是老有新花樣、新東西出來,然后一樣都沒有用。踏踏實實,沉下心來,就穿一雙'美國鞋’?!?/span>

華為提出了一個“三步走”策略,叫“先僵化,后優(yōu)化,再固化”。其中的“僵化”,講的就是削足適履,它是三步走策略中最重要的一步。不搞創(chuàng)新,咨詢師說什么,華為就做什么。

不僅如此,華為還做了兩件事作為輔助。第一件,就是由一把手出面,展現出堅定的信心。任正非多次在各類會議上發(fā)表講話,強調流程變革必須成功。他甚至說過:“就IPD來說,學得明白就上崗,學不明白就撤掉,這就是我的原則?!?/span>

第二件事,華為要求全公司上下,就IPD是什么進行充分的溝通。上下級之間、同事之間、團隊內部之間、團隊與團隊之間都要進行。不僅如此,華為還把溝通納入到了管理者的考核指標中。目的,就是要讓所有員工理解變革的好處,讓他們的質疑得到及時的答復。華為甚至還成立了專門的溝通小組來推進這件事。

這么做起到了效果?!按蠊拘钡膬?yōu)勢在2003年以后開始得到體現。2008年,在推行變革十年后,華為項目研發(fā)的平均周期縮短了50%,產品故障率減少了95%。

2012年,現任輪值董事長徐直軍在接受《財富》雜志專訪時說:“7萬多人的研發(fā)隊伍能有序開展工作,這是我們與IBM合作開展變革的成果。即使再加7萬人,我們也能有序地運作。”

好,到這里,我們就講完了華為做大的故事。從它的案例中跳出來,再看成長這件事,我有一個啟發(fā)。

我們都知道,每個人、每家公司都有自己的特點,成長的軌跡肯定不同,所以堅持自我很重要。但是華為的案例表明,至少在一個特定的時間點上,你需要放下自己,想一想怎么活成別人,或者說前人的樣子。這個時間點,就是長大的前夜。在長大的前夜,學習力比創(chuàng)新力更重要。先穿上一雙大人的鞋,跺兩下,學會走路不崴腳,這可能是邁過做大那道坎最靠譜的方法。

總結一下這一講的內容:在有些行業(yè),比如市場空間龐大的高新技術行業(yè),你可能根本沒有機會做小,所以應該盡早考慮做大的事情;從依賴個人轉換為依賴流程,讓成功從偶然變?yōu)楸厝?,這是做大最需要邁過去的那道坎;為了邁過這道坎,你需要先放下自己,不要質疑,吃透大公司運作的流程,再考慮擴大規(guī)模的事情。

留個小作業(yè),去查一查當年郭士納的IBM改革是怎樣做的?他的改革,和華為有什么共同點?

附任正非講話原文——

《我們向美國人民學習什么》1997(節(jié)選)

IBM的副總裁送了我一本書,是哈佛大學出版的,對大項目的管理非常有道理。在財政部部長劉仲黎訪問我公司時,又把這本書送了他(我們后來采購了幾百本)。我們在IBM整整聽了一天管理介紹,對他的管理模型十分欣賞,對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……,從早上一直聽到傍晚,我身體不好,但不覺累,聽得津津有味。后來我發(fā)現朗訊也是這么管理的,都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。

圣誕節(jié)美國處處萬家燈火,我們卻關在硅谷的一家小旅館里,點燃壁爐,三天沒有出門,開了一個工作會議,消化了我們訪問的筆記,整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習,才會使自己少走彎路,少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的,他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。

IBM作為巨無霸一直處在優(yōu)越的產業(yè)地位,由于個人電腦及網絡技術的發(fā)展,嚴重的打擊了他賴以生存的大型機市場。80年代初期IBM處在盈利的頂峰,他的股票市值超過前西德股票之和。也成為世界上有史以來盈利最大的公司。經過十三年后,它發(fā)現自己危機重重,才痛下決心,實行改革,在92年開始大裁員,從41萬人裁到現在的26萬人。付出了80億美元的行政改革費用。由于長期處于勝利狀態(tài),造成的冗員,官僚主義,使之困難重重。聰明人十分多,主意十分多,產品線又多又長,集中不了投資優(yōu)勢。又以年度作計劃,反映速度不快。管理的混亂,幾乎令IBM解體。華為會不會盲目樂觀,也導致困難重重呢?這是我們訪美的目的。

93年初,當郭士納(Lou Gerstner)以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時,提出了四項主張:1、保持技術領先;2、以客戶的價值觀為導向,按對象組建營銷部門。針對不同行業(yè)提供全套解決方案;3、強化服務、追求客戶滿意度;4、集中精力在網絡類電子商務產品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。第4條,是針對92年IBM所面臨著解體為7個公司的情況而說的。規(guī)模是優(yōu)勢,規(guī)模優(yōu)勢的基礎是管理。

歷時5年IBM裁減了15萬職工(其中因裁員方法的不當,也裁走了不少優(yōu)秀的人才)。銷售額增長了100億,達750億美元,股票市值增長了4倍。

聽了一天的管理介紹,我們對IBM這樣的大公司,管理制度的規(guī)范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路,有了新的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重,但是苗頭已經不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力,擴大規(guī)模,不能有效管理,又面臨死亡,管理是內部因素,是可以努力的。規(guī)模小,面對的都是外部因素,是客觀規(guī)律,是難以以人的意志為轉移的,它必然抗不住風暴。因此,我們只有加強管理與服務,在這條不歸路上,才有生存的基礎。這就是華為要走規(guī)?;?、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰(zhàn)略出發(fā)點。

在擴張的過程中,管理不善也是非常嚴重的問題,華為一直想了解世界大公司是如何管理的,有幸IBM給了我們真誠的介紹?;毓居衷诟邔舆M行了二天的傳達與研討,這100多頁簡報激起新的改革火花。。。

尋找機會,抓住機會,是后進者的名言。創(chuàng)造機會,引導消費,是先驅者的座右銘。十年之內通信產業(yè)將面臨著一場革命。這場革命到來時華為在哪里?我在美國與一些資深人士交流,他們有的說計算機網絡的進步會取代通信,成為全球最大的網絡。通信專家說,通信技術的進步將會使通信網絡包容了計算機網絡,合二為一。

我認為二者都有道理,在下世紀初,也許在2005年,真正會產生一次網絡革命,這是人類一次巨大的機會。計算技術的日新月異,使人類普及信息技術成為可能。高速的光傳輸,與先進的交換與處理技術,使通信費用數十倍的降低,網絡的覆蓋能力增強到人們想像不到的地步,為信息的傳播與使用鋪平了道路。隨著波分復用和波長交換,使光交換獲得成功,現在實驗室的單芯可傳送2000G,將來會變成現實,那時候,通信費用會呈數百倍的降低,那么用戶的迅猛增長,業(yè)務的增長迅猛,難以預計。例如,中國出現六億門大網時,會是一種什么局面,你想象過嗎?

抓住機會與創(chuàng)造機會是二種不同的價值觀,它確定了企業(yè)與國家的發(fā)展道路。渾沌中充滿了希望,希望又從現實走向新的渾沌。人類歷史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此,人類永遠充滿了希望,再過5000年還會有發(fā)明創(chuàng)造,對于有志者來說,永遠都有機會。任何時間晚了的悲嘆,都是無為者的自我解嘲。

       后按:在一般人眼里,華為又大又強,還背負了民族悲情。但是在我們看來,華為公司很大的價值和特點不是這些,而是他經受過一家企業(yè)會遇到的幾乎全部選擇難題。他是我們中國這一代人商業(yè)探索走得最遠的探險隊。所以這門課,其實是這個到過最遠、最隱秘的所在的那個探險隊的老隊長,留給我們這些后來人的探險日志。

我們每個職場人、每個創(chuàng)業(yè)者,也走在出發(fā)的路上。我們的初衷,就是把這本老探險家的探險日志交到你手里,讓你知道暴風雪來了該怎么辦,船只偏航了該怎么選,看不到終點的時候該怎么想……

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