導讀：單品突圍成功的關鍵是渠道精耕細作，打造樣板市場，更好地傳遞價值。其核心單品必須具備突圍成功的關鍵基因。單品突圍的隱憂主要在于產(chǎn)品生命周期有限、技術創(chuàng)新快和消費者需求變化快。以點帶面形成產(chǎn)品組合，提升企業(yè)綜合競爭力才是長久之計。
文/和君咨詢集團合伙人 李丙羊
單品突圍，是指在一個特定的細分市場上，企業(yè)選擇一個核心產(chǎn)品，運用綜合的營銷和傳播手段，所采取的一系列的營銷活動行為，目的是獲取相對競爭優(yōu)勢。單品成功塑造品牌傳奇的故事由來已久，久唱不衰。提到單品突圍，首先映入眼簾的是眾多家喻戶曉的品牌，如我們耳熟能詳?shù)耐薰⒓{愛斯、立白、露露、洽洽、腦白金、紅桃K、太太等，比比皆是，無不如此。在近期，加多寶的成功、六個核桃的成功、小米手機的成功、恒大冰泉的成功……一系列單品突圍的神話還在繼續(xù)上演，讓人眼花繚亂、羨慕不已！
加之互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷流行概念爆品、爆款等，更是有過而無不及。簡言之就是單品致勝論，企業(yè)通過打造特色“單品”撬動市場、引爆市場，單品突圍形成企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，收獲品牌、收入和利潤的3豐收。
單品突圍概念印證了唐代文學家、哲學家劉禹錫《陋室銘》中的名言警句“山不在高，有仙則明；水不在深，有龍則靈?！逼湟庵浮吧降暮脡?，不在于高矮，有一個仙人就靈；水不在深淺，有龍就有一切?！睆臓I銷學理解就是企業(yè)的好壞、成敗，不在于企業(yè)實力大小，而在于有拳頭產(chǎn)品或品牌，單品成功就是品牌的成功，就是企業(yè)的成功，單品代言品牌或企業(yè)。
其實，幾乎所有傳統(tǒng)的消費品企業(yè)發(fā)家，都是依靠少數(shù)一兩個單品的巨大成功來實現(xiàn)的。事實上如果沒有單品市場的成功，也談不上企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期，由于資源能力有限，都只能集中在少數(shù)品類和品項上；單品成功了，就獲得進一步發(fā)展，在產(chǎn)品或業(yè)務上進一步延伸，形成組合；單品失敗了，這個企業(yè)就消失了，根本進入不了市場的主流視野中。所以，單品突圍在理論上當然是可行的，而且實際成功案例比比皆是。
不僅僅在消費品行業(yè)，在工業(yè)品行業(yè)單品突圍一樣能取得成功。我國光伏產(chǎn)業(yè)近幾年來經(jīng)歷了緩慢——快速——爆炸式的發(fā)展過程，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，無論在核心技術、產(chǎn)品制造、設備，還是在市場開發(fā)、安裝與服務等方面，都具有了一定自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)業(yè)鏈，有些已達到國際領先水平，在國際市場上占有舉足輕重的地位。光伏硅片、電池、組件的銷售基本都是靠單品突圍，迅速擴大市場，形成規(guī)模效應，構建企業(yè)品牌影響力。無論是隆基股份的單晶硅片、晶澳太陽能的電池和組件都是依靠單品突圍，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，成為各自細分市場領域的行業(yè)領導者。
聚焦核心單品毫無疑問是企業(yè)迅速崛起的最佳途徑之一，對于很多創(chuàng)業(yè)型或發(fā)展型企業(yè)而言都適用，聚焦核心單品儼然已經(jīng)上升到了企業(yè)的戰(zhàn)略層面。單品突圍不僅僅是銷量和利潤本身的價值體現(xiàn)，其本身就是一種最重要的競爭戰(zhàn)略，是擺脫低水平戰(zhàn)術混戰(zhàn)，進入高水平的戰(zhàn)略競爭的分水嶺。成功的單品突圍實際是針對細分市場價值創(chuàng)造和實現(xiàn)的過程，必須緊緊圍繞價值做大文章，以品牌為抓手，貫穿選擇價值、創(chuàng)造價值、傳遞價值、反饋價值的全營銷價值鏈。
但是單品成功是短暫的，企業(yè)的長遠發(fā)展決不能依賴于單品的成功之上，而是要圍繞成功的單品進行產(chǎn)品延伸，構建產(chǎn)品組合或品類組合，共享品牌資源、渠道資源、客戶資源。是單品突圍還是多品發(fā)力，實際上是產(chǎn)品專業(yè)化決勝還是產(chǎn)品多元化能贏的問題。孰優(yōu)孰劣似乎不能完全而論，取決于企業(yè)的發(fā)展階段及企業(yè)的專業(yè)特長，打造核心單品是根本，塑造多品組合更持久。
產(chǎn)品規(guī)劃階段要有魄力只重點做一個核心產(chǎn)品，要做就要做到這個品類的市場第一。產(chǎn)品線不聚焦難以形成規(guī)模效應，資源太分散會導致參與感難以展開。那么企業(yè)選擇核心單品的標準有哪些呢？
核心單品要符合消費者消費偏好的變化趨勢，找準細分市場，定位精準。產(chǎn)品生產(chǎn)出來要實現(xiàn)價值最終是要由消費者“買單”才能完成的，因此企業(yè)在實施“單品突圍戰(zhàn)略”的時候，首先要思考的是自己所選擇的核心單品是否能夠有效迎合消費者消費偏好的變化趨勢。不能夠有效迎合消費者消費偏好變化趨勢的產(chǎn)品，即使目前有較好的銷量，但產(chǎn)品最終也會被消費者拋棄。比如王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。如何突破華南傳統(tǒng)涼茶市場走向全國，是王老吉要解決的發(fā)展問題。根據(jù)消費者消費調(diào)研結(jié)果，首先明確紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，其競爭對手應是其他飲料。其品牌定位——“預防上火的飲料”，其獨特的價值在于，喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣美食、燒烤……
核心單品要盡可能符合企業(yè)的品牌定位，不能盲目開發(fā)無關單品，浪費企業(yè)資源。只賣一個單品的企業(yè)畢竟是少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品線都比較寬（單品較多）。由于每個企業(yè)的定位不同，企業(yè)品牌在消費者心智模式中一般都有著相對清晰的概念界定，形成了固有的品牌形象。比如，霸王主要是做中藥洗發(fā)水的，格力主要是做空調(diào)的，蒙牛主要是做牛奶的。因此，企業(yè)在選擇核心單品，特別是重新開發(fā)新單品的時候，要充分考慮到企業(yè)的品牌定位，所選單品要盡可能的與企業(yè)的品牌定位相吻合，至少要有較高的關聯(lián)度，切記盲目跟風市場上所謂的熱點產(chǎn)品，否則容易造成消費者認知混亂，影響原有品牌形成，新品上市不利。霸王洗發(fā)水是由“中藥世家”研制出的洗發(fā)護發(fā)精品，主要產(chǎn)品有霸王防脫洗發(fā)水、霸王烏發(fā)快等強勢產(chǎn)品，以霸王防脫洗發(fā)水為核心單品實施單品突圍戰(zhàn)略，取得巨大成功。但霸王眼看王老吉涼茶市場開拓紅紅火火，耐不住寂寞投巨資發(fā)展霸王涼茶，有悖于霸王集團的定位，最后敗走麥城。
核心單品要有足夠的差異化，差異化是單品突圍成功的基石。在當前日益同質(zhì)化的市場，營銷的本質(zhì)在于差異化，只有具備差異化的產(chǎn)品才能形成自己鮮明的個性特點，才能讓消費者眼前一亮，才能在與同類產(chǎn)品的競爭中迅速的脫穎而出。
比如，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面就是個很好的例子。方便面市場經(jīng)過多年發(fā)展形成的主流產(chǎn)品是紅燒牛肉面，康師傅在這塊領域遙遙領先。而統(tǒng)一企業(yè)卻在核心單品的選擇上遵循差異化的原則，沒有選擇傳統(tǒng)的紅燒牛肉面，而是開發(fā)了一個新產(chǎn)品老壇酸菜牛肉面，由于產(chǎn)品“個性”鮮明、差異化明顯，2008年產(chǎn)品上市的第一年就實現(xiàn)了15億的銷售目標。經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，該款產(chǎn)品年銷量已達到40億元，已成為繼紅燒牛肉面之后的方便面第二大主流單品，成功實現(xiàn)單品突圍。
再如，中國洗護發(fā)市場的最大特點，是在外資幾乎壟斷行業(yè)的情況下，本土品牌仍能有通過差異化實現(xiàn)突圍之舉。越來越多本土品牌明白，要以特色挑戰(zhàn)外資，而中草藥成分、防脫去屑等功效型特色就是本土品牌的主要突破口。在這條道路上，走得最引人注目的是霸王。靠中草藥防脫產(chǎn)品，霸王首先打開中草藥防脫的市場先機，然后繼續(xù)在中草藥洗護發(fā)市場深耕細作。從外資品牌的壟斷下突圍而出，霸王有了足夠的資本和底氣，中藥文化更成為霸王品牌的重要標志。一切的成功讓霸王并不滿足于洗發(fā)市場上的一席之地，如何結(jié)合自身“中藥世家”的核心文化來發(fā)展多元的中藥產(chǎn)業(yè)鏈才是霸王的目標。
又如，在露露杏仁露開創(chuàng)并獨霸植物蛋白飲料市場的時候，養(yǎng)元“六個核桃”進行差異化定位橫空出世，所向披靡，實現(xiàn)單品突圍。作為養(yǎng)元的代表性產(chǎn)品，采用養(yǎng)元自創(chuàng)核桃飲品生產(chǎn)工藝，以“安全、好喝、健腦”的內(nèi)在品質(zhì)，“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”的品牌訴求，著名主持人“魯豫”擔當代言的外在形象，養(yǎng)元·六個核桃創(chuàng)造了“5年從零到10個億”的銷售傳奇，養(yǎng)元商標更是深受廣大消費者的熟知與青睞，締造了中國飲料史上“飛”一般的銷售神話，連續(xù)多年核桃乳飲料全國銷量領先。
核心單品要有足夠高的毛利率維持企業(yè)快速發(fā)展，規(guī)模又經(jīng)濟，能夠隨著規(guī)模的提升增強企業(yè)盈利能力，快速積累企業(yè)資產(chǎn)。選擇某個單品成為核心單品就意味著企業(yè)的主要資源都要聚焦在這支單品上，企業(yè)的主要銷量和收入也要依賴于這支單品來創(chuàng)造，有可能“一榮俱榮、一損俱損”，如果這支單品的毛利率較低則會導致企業(yè)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的尷尬局面。因此，企業(yè)在實際的操作過程中要盡可能的找到銷量與利潤之間的平衡點，即不能為了追求單品的快速增量忽視了利潤水平，也不能盲目追求單品的高毛利而遏止了銷量的快速增長，而要達到即規(guī)模又經(jīng)濟的理想狀態(tài)。
構建發(fā)達的分銷網(wǎng)絡是單品突圍的保障，渠道為王，精耕細作。作為核心單品，渠道必須要滿足消費者3個方面的要求，一是最佳的空間便利性，二是最少的時間等待，三是最多的批量購買。許多企業(yè)擁有不錯的產(chǎn)品和良好的品牌形象，也善于營銷創(chuàng)意，然而卻因為渠道的問題，最終無法突破銷售的“最后一公里”而默默無聞。娃哈哈的成功很大程度上在于掌控了渠道資源，在廣大的縣市、城鎮(zhèn)市場編織了一張巨大的營銷網(wǎng)絡。在巨大的渠道網(wǎng)絡下，它的產(chǎn)品可以在3天之內(nèi)鋪遍全中國。再加上其分布全國的以300公里輻射圈為標準的70個生產(chǎn)基地、170家子公司，大大降低了運輸成本，提升整個銷售鏈條成員的利潤。紅罐王老吉之所以能成功，其最核心的原因也在于加多寶集團渠道網(wǎng)絡的密集分銷和強大的渠道運作能力，在重點渠道建設上簽訂排他性協(xié)議，阻擊同類競爭對手，取得渠道優(yōu)勢。
對于單品企業(yè)而言，格力今年擠入“千億俱樂部”無疑是一個鼓舞人心的消息，這背后蘊含的意義是——單品企業(yè)同樣可以做大做強。此前，家電行業(yè)內(nèi)已有美的和海爾實現(xiàn)規(guī)模超千億，與此不同，格力僅專注于空調(diào)主業(yè)，是國內(nèi)首個依靠單一品類產(chǎn)品就實現(xiàn)千億營收的家電品牌。格力的成功不僅僅在于對核心技術的掌握，更在于對渠道資源的掌控，另辟蹊徑，在全國與經(jīng)銷商進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，開展股權合作，格力經(jīng)銷商持股公司股份,與格力的利益高度一致，雙方結(jié)成廠商利益共同體，共同開發(fā)市場，實現(xiàn)共贏。
集中優(yōu)勢資源，打造樣板市場和標桿客戶。企業(yè)的資源是有限的，要想在同一時間開辟全國市場，全國同時突破幾乎是不可能的，那么最好的途徑就是“集中優(yōu)勢兵力，聚焦單品突破”，在核心單品上做到細分市場最強，成為企業(yè)在市場的立足點。
但是很多企業(yè)信奉東方不亮西方亮，只求全面覆蓋不求深耕細作，總覺得自己的一畝三分地比較貧困，沒有增長空間，于是全國大肆召開招商會、推廣會，到處播種，只追求片面增長。竭盡能用的資源撒網(wǎng)捕魚，新品推出的速度也是相當快，每年推出數(shù)款新品，缺乏長線產(chǎn)品和主推，沒有形成核心產(chǎn)品和核心競爭力，其結(jié)果一盤散沙，節(jié)節(jié)敗退。
現(xiàn)在紅透大江南北的養(yǎng)元六個核桃就是得益于基礎雄厚，一步一步從地方到全國精耕細作逐步強大的，為使有限的營銷資源發(fā)揮市場效力，養(yǎng)元選擇最為活躍的重點市場重點投入，選出戰(zhàn)略性的地區(qū)河北、山東、河南等省，精耕細作，打造樣板市場，進而以點帶面，謀求區(qū)域強勢品牌，造就了六個核桃超越露露成為了全國植物飲料單品銷售冠軍。
單品為王的生命周期短且難維系，只能收獲短暫的輝煌。從產(chǎn)品生命周期角度看，火爆一時易，火爆一世難?！斑^氣”的故事，在各行各業(yè)都在上演。維持核心單品的生命周期，需要投入巨大的資源，且還不一定能守住。蘋果iPhone手機更新了幾代，沒有更大的創(chuàng)新，在人們心中的魅力已不如前；三星單品Galaxy出到5代，風光已不再；小米從3開始，熱度已經(jīng)不如前兩代?？梢姶蛟煲粋€強勢單品難，維持單品長盛不衰更難。
從競爭角度看，大單品目標大，時刻面臨競爭對手的針對性打擊或模仿，企業(yè)需要持續(xù)不斷在營銷上大力投入才能維持領先地位。喬布斯在世時，創(chuàng)新是蘋果的王牌，蘋果還能僅靠發(fā)布會就聚攏人氣，引爆“果粉”的激情，現(xiàn)在也要靠各路廣告頻繁轟炸全面營銷；三星手機連年的營銷費用超過研發(fā)支出，2013年營銷投入高達116億美元；小米雖然自稱是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但營銷力度之大也是業(yè)界共知。
強勢單品是新強勢單品的攔路虎和絆腳石，過于成功進而阻礙產(chǎn)品創(chuàng)新。打造強勢單品不容易，打造新的強勢單品更難，當原本的單品因種種原因風光不再時，容易青黃不接，生命力難以持續(xù)。強勢單品容易讓人得意忘形，安于現(xiàn)狀不思進取，錯失新強勢單品開發(fā)機會。這方面的例子不勝枚舉，微軟、英特爾等IT巨頭都有這樣的經(jīng)歷。微軟長期對Windows和Office的倚重，壟斷了桌面操作系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)，忽視了移動新興市場機遇，導致它不能在新的移動操作系統(tǒng)領域再造強勢單品。英特爾莫不如是，在電腦CPU領域憑借芯片單品呼風喚雨幾十年，一到移動領域就步履維艱，其市值也曾一度被移動CPU后起之秀高通超越。
強勢單品背后的用戶期望值升易降難，容易被消費者拋棄，粉絲經(jīng)濟面臨挑戰(zhàn)。俗話說“由儉入奢易、由奢入儉難”。用戶對某一單品的期望值一旦上去，就很難降下來。這意味著，打造強勢單品的企業(yè)要不斷提升產(chǎn)品特性，滿足用戶日益挑剔的眼光，否則在他們看來就是倒退。iPhone自4S之后，就被業(yè)界指責創(chuàng)新不足，魅力不再，只能做小小改善，到6和6Plus只能通過大屏設計滿足“果粉”的期望，體現(xiàn)出來的是最簡單的“不進則退”的道理。
當今時代，產(chǎn)品迭代越來越快，用戶口味越來越挑，今天還被萬眾矚目，明天就可能遭人唾棄。從這個角度看，強勢單品就像一條不歸路，企業(yè)需要持續(xù)維持產(chǎn)品在消費者心目中的形象，一不留神就停滯不前，甚至反受由此產(chǎn)生的負面“輿論”所害。
從“品類擴大戰(zhàn)”轉(zhuǎn)入“品牌防御戰(zhàn)”，建立行業(yè)標準是持久維護單品老大地位的法寶。中國很多企業(yè)維護單品老大的地位的常規(guī)做法是采用關門的策略。例如：王老吉的“涼茶始祖王老吉”、九龍齋的“酸梅湯以九龍齋為京都第一”、香飄飄的“杯裝奶茶開創(chuàng)者”、雅迪電動車“全球電動車真正領導者”等。這樣簡單直白地占據(jù)“品類老大”的定位和宣傳，是為了防止競爭品牌在追隨成長的過程中實現(xiàn)反超。
只有一群小產(chǎn)品，缺乏大單品，不是一加一大于二的效應，就如同一群小舢板，經(jīng)不住大風大浪，成不了乘風破浪的航空母艦巨無霸。應該對成功的單品進行延展，擴充產(chǎn)品線，形成產(chǎn)品組合，從各個方面進行防御。
制定行業(yè)標準，掌控行業(yè)發(fā)展制高點。俗話說一流的企業(yè)做標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。通過單品突圍樹立了絕對的競爭優(yōu)勢，需要建立相關標準，引導行業(yè)發(fā)展，持續(xù)維護老大地位。九陽豆?jié){機實現(xiàn)單品突圍，占據(jù)了中國豆?jié){機大約80％市場份額。2008年9月，全國家用電器標準化技術委員會（以下簡稱標準委）委托九陽股份有限公司擔任《豆?jié){機國家標準》起草工作組組長，聯(lián)合國內(nèi)小家電企業(yè)包括美斯特、蘇泊爾等，與標準委共同制定了這一國家標準。并沒有看到市場上知名的小家電品牌美的、格蘭仕等企業(yè)的身影。由國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局和國家標準化管理委員會共同舉辦的《2014年中國標準創(chuàng)新貢獻獎》儀式在北京舉行，行業(yè)領軍者九陽，憑借其豆?jié){機行業(yè)的創(chuàng)造者與領導者地位，多年來形成獨特的創(chuàng)新機制，不斷引領行業(yè)創(chuàng)新趨勢，主導制定了豆?jié){機的國際標準，在本次摘取了“中國標準創(chuàng)新獎”。
單品塑造品牌，組合延伸價值。“強勢單品”只是過渡，王牌集團軍作戰(zhàn)才是王道。在投資界流行一個諺語“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”，它告誡我們要以分散的投資方式來規(guī)避未來可能遇到的風險。這意味著產(chǎn)品多元化能夠有效分散風險，產(chǎn)品單一的風險性大。霸王洗發(fā)水受致癌事件影響，連虧兩年股價跌8成，就是前車之鑒。
做不了全行業(yè)冠軍，就做細分市場的單品冠軍，實現(xiàn)單品突破，延伸價值，強化品牌優(yōu)勢。前期采取聚焦戰(zhàn)略，在某個單品獲取領導地位；后期采取多元化戰(zhàn)略，依靠單品所形成的優(yōu)勢向相關產(chǎn)品線延伸，從而推動整個品牌的發(fā)展。娃哈哈就是典型代表，采取單品突圍為核心的產(chǎn)品多元化組合戰(zhàn)略，以娃哈哈AD鈣奶起家，急速擴充產(chǎn)品線，從飲用水、非常可樂到營養(yǎng)快線等，核心單品推陳出新，引爆市場熱點，形成多元化產(chǎn)品布局，延伸娃哈哈品牌價值，打造中國第一飲料品牌。
總之，聚焦單品突圍的專業(yè)化道路是企業(yè)占領市場的必經(jīng)之路，以點帶面多元化擴張是企業(yè)再上新臺階的必然選擇。成功的單品突圍迅速打開市場，成功的多元組合持久占領行業(yè)。成就單品冠軍固然重要，成就行業(yè)領導者地位更重要。
（文章刊登在《中國工業(yè)經(jīng)濟》 2014年12月刊 責任編輯：張通）
