2008年10月6日，紅孩子互聯(lián)科技有限公司總經(jīng)理李陽在國慶節(jié)假期后回到公司上班，投資方之一凱旋投資派駐紅孩子的代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會決定，讓他立即離開這家由他創(chuàng)立的公司。
事先沒有任何征兆。李陽感到非常意外，自從2004年6月他和另外三位創(chuàng)業(yè)者成立紅孩子以來，這家主要以郵購目錄和電子商務(wù)為營銷方式的母嬰用品零售商，上一年的銷售收入已達4億元，并于2008年3月躍過盈虧平衡線，成為當年風頭最勁的電子商務(wù)公司。他向另一位創(chuàng)業(yè)伙伴—公司董事長兼CEO徐沛欣問詢，得到的答復(fù)亦是：“這是董事會的決定。”接下來，李陽沒能聯(lián)系上任何一個大股東。“有人不接電話，有人說出國了。”他對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。
后來，一位假期值班的員工私下告訴他，十一期間徐沛欣和幾位副總裁天天來公司開會，“他們要和幾個副總裁都打好招呼，因為人都是我招來的，他們潛意識都覺得這些都是我的人。”李說。
與李陽一起離開的，還有和他一起創(chuàng)業(yè)的妻子王爽。徐沛欣給出解釋是董事會認為夫妻二人不能同時在公司內(nèi)任職，而他們又不愿分開，所以雙雙離去。但在當事人看來，這不啻是一場政變。
在這場被徐沛欣稱之為“職業(yè)化進程”的變革中，最近兩年來，共有30多個中高層被換掉。在不久前召開的2010年年會上，主持會議的徐沛欣宣布年會的第一個環(huán)節(jié)是，全體員工鼓掌，向那些曾經(jīng)在紅孩子工作過的離職員工致意。這是一個耐人尋味的場景。而最新一幕是，今年1月，紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理楊濤以“長期休假”的方式離職，四位創(chuàng)始人中目前只剩下徐沛欣，原來的1位CEO+3位執(zhí)行總經(jīng)理的管理團隊已不復(fù)存在。
“紅孩子不需要英雄主義。”徐沛欣向《環(huán)球企業(yè)家》解釋說，“公司是向一個人負責，還是向全體人負責，還是向一小撮人負責？”不過，趕集網(wǎng)SEO總監(jiān)郭彥景在微博中稱：“我聽說內(nèi)部中高層斗爭依然很強大，部門計劃執(zhí)行不下去，很多人已經(jīng)走或者開始走?了。”
中國在過去10多年里涌現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)浪潮呈現(xiàn)出一派勃勃生機，也吸引了許多資本大膽下注。的確有許多風險投資制造了點石成金的案例，但抱歉，紅孩子不是。在歷史上，紅孩子一共進行過4輪募資，北極光、NEA等風險投資商均入股其中。而隨著李陽等幾位創(chuàng)始人相繼出局，代表資本意志的徐沛欣獨掌紅孩子，一個資本與企業(yè)創(chuàng)始人之間是怎樣由蜜月演化為沖突的故事就此浮出水面。
中國消費品市場如果說長期存在一個待解謎題的話，那一定是有關(guān)母嬰用品領(lǐng)域的。看起來，它既不缺乏人口紅利基礎(chǔ)—中國每年新生兒數(shù)量在2000萬左右；剛性需求又十分強烈—中國的父母們在嬰幼兒用品上的支出通常是十分慷慨的。因此，樂觀者稱這一市場擁有1000億元規(guī)模。但現(xiàn)實是，這一領(lǐng)域至今未出現(xiàn)百億量級的主導(dǎo)性企業(yè)。
紅孩子一度被認為是解答這一謎題的最有希望的種子選手（詳情請于Gemag.com.cn查閱《紅孩子“生長術(shù)”》一文），但現(xiàn)實令人扼腕。最近兩年來，紅孩子并沒有隨著中國B2C市場的井噴而高速成長，規(guī)模始終徘徊在10億元左右，IPO計劃則年年落空。但類似消費品零售商則紛紛通過資本市場證明價值—去年9月，頂著“中國兒童消費品第一股”光環(huán)的博士蛙在香港主板成功上市，其年營收規(guī)模僅為6.3億元；12月9日，B2C概念股當當網(wǎng)則在紐交所上市。
不幸的種子正是在2008年埋下。紅孩子比其他母嬰用品零售商更早地來到了十字路口。彼時紅孩子幾位創(chuàng)始人之間有過激烈的爭論：是向電子商務(wù)全面轉(zhuǎn)型，還是增加目錄銷售的力量？是繼續(xù)專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C等品類做綜合B2C？是堅持創(chuàng)業(yè)文化，還是大規(guī)模引入職業(yè)經(jīng)理人？結(jié)果是，風險投資方選擇支持徐沛欣，主張聚焦母嬰用品市場的李陽選擇離?開。
徐也許是對的。他看到了這個看似藏金的市場的虛假繁榮。中國雖然每年新生兒數(shù)量在2000萬人左右，但真正成為母嬰用品市場的“消費者”是在出生6個月后到兩歲半之間，這意味著，包括孕婦在內(nèi)的實際消費群體至多在5500萬人左右。而這其中存在的大量農(nóng)村消費者可能從未聽說過可以從網(wǎng)上購買奶瓶或者尿不濕。更致命的是，這些目標消費者談不上忠誠度，當孩子2歲半以后，他們即離開這一市場，公司就必須尋找新的顧客。另外的問題是，母嬰行業(yè)一向是制造商品牌強勢的格局，因此零售商拿不到后臺費用，而且賬期很短。“我們能覆蓋的消費群體是有限的。如果你做的是一個能算出賬來的生意，這還能算是一個大生意嗎？”徐沛欣說，“紅孩子追求的不是高利潤，而是重復(fù)購買率。”
徐認為這是兩條路線之爭：是找更多的客戶提供現(xiàn)有產(chǎn)品，還是給現(xiàn)有客戶提供更多類型的產(chǎn)品選擇？但李陽至今仍堅信，紅孩子應(yīng)該專注于這個每年均保持30%穩(wěn)定增幅的細分市場，而不宜與卓越、京東這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站進行多產(chǎn)品品類競爭。
2008年10月離開紅孩子的李陽沒有機會驗證自己的想法，但現(xiàn)實市況也并沒有站在徐沛欣這一邊。多位熟知紅孩子內(nèi)情的人士稱，其去年的營收仍只有約10億元。如果按照徐沛欣透露的母嬰用品只占其中4成來計算，紅孩子這一傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的萎縮程度可想而知。
對于許多紅孩子員工來說，過去的兩年混亂而迷茫。在清華科技園1號樓的紅孩子公司總部，本刊記者注意到樓梯轉(zhuǎn)角處有兩個巨大的水缸，缸里沒有魚，也算不上精致。一位紅孩子員工說，包括樓里的綠色植物和墻上的掛毯，都在風水大師的指點下重新布置過，以求這家公司今年能夠“轉(zhuǎn)運”。
