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各位同學好，我今天下午主要是講房地產(chǎn)組織架構(gòu)與職能管理的發(fā)展。很長一段時間內(nèi)，很多公司發(fā)展很快，在管理上造成一些混亂的地方，包括我們自己的公司，也在整個組織架構(gòu)上遇到很多的麻煩，而且我們到現(xiàn)在還在進行一點點的優(yōu)化和調(diào)整。但是在這個過程中，其實有很多更深的問題，不僅是在金地、萬科包括其他的房地產(chǎn)公司里面也遇到同樣的問題，包括現(xiàn)在一些知名的大公司的朋友，他們跟我討論的也是關(guān)于這方面的問題。實際這個問題在目前房地產(chǎn)市場比較好的情況下，各個公司遇到的情況也是在里面，我這個里面寫的就是組織架構(gòu)的設(shè)置以及業(yè)務(wù)職能管理的話題。
首先我們把房地產(chǎn)公司的基本架構(gòu)梳理一下，在這里不把一些二線的部門放進去，我們基本只放四個一線部門，也是跟產(chǎn)品設(shè)計、建造息息相關(guān)的四大部門：營銷部、設(shè)計部、成本部、工程部。這四大部門基本就可以完全控制一個項目的產(chǎn)出和建造，從前期的市場定位，營銷部是負責項目前期的策劃以及后期項目的銷售的；設(shè)計部是每個公司最大的一個部門，負責產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)；成本部是屬于公司現(xiàn)金流的命脈對項目成本進行跟蹤和監(jiān)控；工程部就是負責項目建造和工程質(zhì)量的控制。當然每個公司的叫法不同，設(shè)計部有叫研發(fā)中心的，但是基本上四個部門是類似的。
這就是四大職能部門的基本表述，當然四大部門的基本描述在目前來講，通過我自己了解，各個公司還有所區(qū)別，而且這四個部門的職能也會直接和我們的產(chǎn)品生產(chǎn)過程和組織架構(gòu)的分工不同，里面確實有滿大的不同。從前期的輸入條件，基本就是一個產(chǎn)品的流程圖，營銷部門注重項目定位，以及基本數(shù)據(jù)指標，就是戶型的比例、大小、大戶型占多少、小戶型占多少，這是最基本的指標；第二個指標還有一個客戶性的描述，就是這個樓盤到底是賣給什么樣的客戶？是賣給中產(chǎn)的？還是賣給高端的？還是做一個快速開發(fā)的項目？這個東西實際也是通過營銷部門提供的基本指標。只有這個指標設(shè)定了，設(shè)計部門才能夠依據(jù)這個指標開展前期的設(shè)計工作。
設(shè)計部根據(jù)營銷部的前提條件進行概念設(shè)計，設(shè)計完以后返回到營銷部進行溝通，我的設(shè)計方案和風格是否滿足營銷部門的想象和營銷部門提供的基本指標，是否能反映出營銷部門反映出的客戶的狀態(tài)，當然還有現(xiàn)場跟蹤的職能，這個職能不一定在每個公司都有，以前在我們公司，設(shè)計部會一直跟到公司完工為止，這是四年前的操作手法，現(xiàn)在設(shè)計部的工作就很簡單，在項目緊張的時候會待在現(xiàn)場，但是在平時一個月也就兩、三次就夠了，為什么這樣做呢？這是跟我們公司的職能架構(gòu)有直接關(guān)系。第三就是成本部，成本部根據(jù)設(shè)計施工圖進行成本測算和監(jiān)控，還有對于施工進程的控制，成本部是每一個公司都非常重視的，而且很多成本部經(jīng)理是集團下派的，是不進入項目考核的，大概是這樣的描述。工程部的職能相對會比較單純一點，就是比較后端的執(zhí)行部門。
在一個項目或者在企業(yè)開發(fā)的初期，一般最常見的企業(yè)現(xiàn)狀就是現(xiàn)在：1、項目數(shù)量沒有上去，沒有形成規(guī)?；?，比如有的公司有一兩個項目在運營，并沒有進行集約化開發(fā)，或者沒有進行全國布點的開發(fā)，或者在一個城市里、或者在一個區(qū)域里。但是在企業(yè)的初期會有一個明顯的現(xiàn)狀，就是職能部門人員能力和數(shù)量的欠缺，這里的職能部門就是剛才說的四個部門。2、由于在開發(fā)項目上的經(jīng)驗欠缺，也會出現(xiàn)職能部門之間的溝通機制并沒有達成完全正規(guī)化、制度化的溝通機制。3、職能部門之間的交接標準也沒有確立。這是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，無論是采用項目制管理還是職能制管理，這三項無論是在哪種架構(gòu)下都需要的，這是企業(yè)管理的基本常識。
但是一般在一個項目的初期，這幾點也是最欠缺的，職能部門人員和數(shù)量的欠缺，大概兩到三年，房地產(chǎn)人員方面的競爭壓力就會非常巨大，無論是全國頂尖的企業(yè)，萬科、中海也好，他們之間的人才挖掘也是滿厲害的。第二，現(xiàn)在房地產(chǎn)這方面的人力資源職業(yè)經(jīng)理人是越來越多，而且這幾年房地產(chǎn)公司有一些中高層的薪水是漲得非常非常厲害。比如去年20—30萬可以挖到這個人，到今年可能已經(jīng)漲到50萬，在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面管理能力非常強，在市場透明度的增加，這幾個人你都可以數(shù)得出來，你讓獵頭公司幫你找人的話，幾個獵頭公司給你提的名單里面一定有重復的，圈子就這么小，人員競爭非常厲害，對人員的需求也非常厲害。這是外部人力資源的現(xiàn)狀。
第二職能部門之間的溝通機制。營銷和設(shè)計兩個部門是在成本開發(fā)最前端的兩個部門，營銷和設(shè)計兩個部門的溝通，到現(xiàn)在為止，我才了解到一些業(yè)內(nèi)的現(xiàn)狀，沒有一個企業(yè)可以做到百分之百的或者相對完善的都沒有，也包括像萬科這樣大的公司，為什么出現(xiàn)這種情況呢？跟里面的職能架構(gòu)有直接的關(guān)系，包括溝通機制建立，也并不是某個部門建立就可以做好的。
因為我是從建筑設(shè)計出身的，設(shè)計人員一般最大的抱怨就是營銷部想變就變，比如設(shè)計部交施工圖的時候，營銷部突然發(fā)一個文說我們戶型比例是不對的，這樣你會發(fā)現(xiàn)設(shè)計口里面的抱怨就非常大，施工圖做完了，發(fā)生的費用由誰來承擔？是由設(shè)計部承擔？還是營銷部承擔？營銷部也有理由，市場是變化的，所以我也是變化的。但是最終這個責任是可以承擔的，怎么承擔？通過組織調(diào)整，是可以追溯到某一個部門的，但是目前這種狀況在各個企業(yè)都會出現(xiàn)的。
第三就是各個部門之間交接標準的欠缺。在賣樓的時候，營銷部一般會需要設(shè)計部出一個樓書，或者是面向客戶的樓書，就是附在合同里面的戶型的附件。我不知道各位有幾家是能夠有很詳細的營銷部向設(shè)計部輸出的圖紙標準？你給我出的樓書標準里面應(yīng)該達到什么樣的深度？要不要標具體尺寸線？要不要在總圖上標一個垃圾站的位置？如果可以做到這一步的話，說明這個公司的管理已經(jīng)到了相當細致的地步了。比如萬科在設(shè)計上有一個標準，必須在總圖或者向客戶做項目公示的時候，把周邊不利的方面全面注明，包括附近可能有一個臟亂差的菜市場，或者是附近有一條動工的公路，他會把所有的不利因素公布在圖版上，這是營銷部對設(shè)計部提出的營銷標準。
所以這三項加在一起的話，目前無論我們在哪個組織情況下，每個企業(yè)都會面臨的問題，而在不同的組織情況下解決這三項的情況也是不一樣的。
我剛才舉的是設(shè)計部內(nèi)部的例子，有兩個流程：一個是設(shè)計部內(nèi)部的管理流程，一個是設(shè)計部外部的管理流程。外部的管理流程就是我們跟成本部、營銷部的交接標準就是設(shè)計部對外的流程標準，對內(nèi)流程標準也有很多，比如說我們設(shè)計部一般有六個專業(yè)、建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備（水、暖、電）景觀設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計等，有些公司會把材料放在設(shè)計部里面，但是這幾個專業(yè)組里面是怎么進行圖紙交接？和設(shè)計流程交接的？每個公司都不一樣。
比如說景觀設(shè)計，這個專業(yè)什么時候介入到方案里面來？最早的時候做景觀方案是建筑方案設(shè)計完報規(guī)劃局批的時候，景觀設(shè)計介入；另外一種就是景觀設(shè)計在建筑方案概念初次成型的時候，景觀設(shè)計就加以介入。這是在設(shè)計部門內(nèi)部的設(shè)計管理標準，是不同的。
第一種方案是沒有錯的，但是第二種方案為什么會出臺呢？很簡單，就是你在建筑方案初步定型的時候，沒有最終定型的時候，這時候景觀設(shè)計公司介入就有可能依據(jù)景觀公司的一些建議重新調(diào)整建筑總圖，這兩個出發(fā)點是不一樣的，一個出發(fā)點是建筑師把戶型做好就OK了，但是反過來講，社區(qū)景觀是占非常重要的客戶滿意度里的，你景觀做得好，會彌補小區(qū)規(guī)劃的一些損失，這時候?qū)坝^設(shè)計的重視直接導致第二套流程的出現(xiàn)，就是在某種程度上，讓建筑師聽景觀設(shè)計師的意見，就是景觀設(shè)計師和建筑設(shè)計師在設(shè)計上發(fā)生碰撞，甚至景觀設(shè)計師可以通過甲方的要求，把整個方案進行相應(yīng)的調(diào)動，從而影響到建筑總規(guī)的設(shè)計以及地下室設(shè)計，這是兩套流程，出發(fā)點是不一樣的，這只是內(nèi)部的管理流程。外部的流程是跟營銷部、工程部的交接標準，這本身需要一個組織上和流程上的細化和優(yōu)化。
這個東西所用的時間和所花費的管理成本都會很高，這也是一個公司慢慢走向正規(guī)化和成熟的必然要經(jīng)過的階段。但是假如我們前面幾個階段不可能做得這么細的話，像前面這三項的欠缺，包括內(nèi)部組織每個專業(yè)組織部門內(nèi)部的工作還沒有完善，這時候我們在項目和公司發(fā)展初期的時候，就是絕大部分都不采用這種管理模式，此時最常見的管理模式就是“老板說了算”的管理模式，老板說OK就OK了，老板說不，就不行了。大家碰到一塊的時候，沒有所謂的偏向，就是老板或者總經(jīng)理說這事應(yīng)該聽營銷的、或者應(yīng)該聽設(shè)計的，就是一句話就定，營銷和設(shè)計部門之間也不需要溝通，因為老板已經(jīng)定了。
但是老板說了算也有問題，比如說報批報建一般是總經(jīng)理必須要做的事情，一般是和政府關(guān)系直接掛鉤的，設(shè)計部經(jīng)理和政府官員去溝通，基本上沒人理你的，包括前期拿地，這是老板最大的責任；第二營銷策劃；第三設(shè)計方案；第四成本控制；第五工程建設(shè)。這幾項要同時向老板匯報，自己的部門之間很少產(chǎn)生溝通，因為溝通是沒有用的，在內(nèi)外部制度沒有健全的情況下，溝通一般沒有結(jié)果，一般就是所有的事情都要老板說了算。這種情況會帶來幾個特點：第一決策權(quán)高度集中；第二決策比較快速；第三職能部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系比較簡單。不是簡單，可以說基本就沒有了，但是沒有不見得這個職能部門誰都不理誰，相應(yīng)的現(xiàn)場配合、簡單的溝通協(xié)調(diào)還是會有，誰都說服不了誰的時候，就直接升級到總經(jīng)理這邊，也是滿快的一個決策。
這件事在最初的時候，我估計現(xiàn)在所有的房地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷過這個階段，包括現(xiàn)在很多大企業(yè)也在用這個管理模式，比如說我們的SOGO，包括現(xiàn)在華僑城、包括中海招商，都有一部分決策是這樣決策的。但是這里面對于我自己來講，有一個比喻，這個東西從邏輯上有一點不太通，為什么呢？我相信不是每一個總經(jīng)理都是全專業(yè)出身，而且中國也沒有全專業(yè)的專業(yè)，這個總經(jīng)理可能要不就是設(shè)計出身，要不就是工程出身，要不就是營銷出身，這三個專業(yè)出身的總經(jīng)理占的比重還是滿大的。當然還有一部分總經(jīng)理是從土地拓展這塊出身的，但是沒有一個總經(jīng)理真正能夠跨兩個專業(yè)，比如這個總經(jīng)理以前做過主管工程設(shè)計的老總，他會對工程設(shè)計非常了解，但是也有一個問題是成本控制，但是我們底下一、二、三、四、五個專業(yè)都要讓他來批辦，讓非專業(yè)人士來拍板，比如這個總經(jīng)理是工程出生，但是營銷和設(shè)計兩個部門產(chǎn)生矛盾了，請工程出身的總經(jīng)理拍板，這個拍板純粹就是瞎拍了，兩個專業(yè)人士請不專業(yè)的人士來拍板，有一個好處就是每一個專業(yè)都規(guī)避了自己的行政責任，老板懂不懂沒關(guān)系，但是他說了算就OK，即使這個方案做出來以后奇丑無比，也不是我設(shè)計部的事情，是老板的事情，這樣底下都比較安全。
我曾經(jīng)舉過一個比較極端的例子，有的總經(jīng)理是成本出身，對成本管得會比較嚴，工程和成本是直接掛鉤的，管工程的副總就是期望設(shè)計部出一個變更，把外墻的防水涂料去掉可不可以？為什么要去？一去一平米少十塊錢，設(shè)計部說這不能出，如果出是違反規(guī)范的。工程部說這個涂在里面是看不到的；設(shè)計部說萬一漏水怎么辦？你出不出這個變更？你不出這個變更，現(xiàn)場簽證的費用沒法出。糾纏不下，然后找老板，找老板的時候雙方假如是比較好的溝通機制，就可以坦白地說出來，設(shè)計部說我不能出這個東西，這是違反設(shè)計規(guī)范的，但是工程部說這么做也可能不漏水，但是大概可以省五百萬出來，假如是工程設(shè)計出身的話，會覺得這個東西不能去，但是成本出身的老總有可能會把這個單子批下來，如果設(shè)計部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是總經(jīng)理拍板的。所以這是一個比較極端的例子，我相信絕大部分是不會做這種蠢事的，但是我曾經(jīng)遇到過這樣的事情。但是這個決策會很快，講完以后，總經(jīng)理只要答應(yīng)就可以了，部門之間如何協(xié)調(diào)呢？就是把問題上升到說了算的人那里，官職比較大、決策權(quán)比較集中、也比較快速，形成了大概這樣的架構(gòu)，上面是總經(jīng)理，下面直接面對的就是營銷副總、工程副總等等，當然旁邊其他的職能沒有寫。但是副總我們也可以改成經(jīng)理，營銷部經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、成本部經(jīng)理，改成經(jīng)理意味著什么呢？上面的總經(jīng)理可以改成項目總經(jīng)理，架構(gòu)是一樣的。所以這個架構(gòu)不完全是一個公司架構(gòu)，但是這個觀點要清楚，這是公司架構(gòu)，同時它也是一個項目架構(gòu)，我只要把下面的總經(jīng)理加上項目總經(jīng)理，下面就是營銷經(jīng)理、再往下就是營銷人員。匯報制度都是單線匯報，直接向總經(jīng)理匯報，所有的決策權(quán)由總經(jīng)理拍板，這是最簡單的房地產(chǎn)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。
我們可以基本算一下在基本架構(gòu)里面大概需要多少人？總經(jīng)理一個人，有的時候在企業(yè)里面會有一個副總，營銷、設(shè)計、成本、工程加起來有四個人，有兼職的話薪水也要付雙份，再往下就是執(zhí)行梯隊，營銷、設(shè)計、成本、工程，也是四個人，還沒有算底下做基本工作的員工，當然這一個組織架構(gòu)下來，可能不是很精確，但是大概是這個量級的人，有的公司比這個還要多。
做項目運營就有一個最基礎(chǔ)的要求，否則就不要做多項目了，我們在多項目的情況下，我們必須要控制一個原則標準，萬科的項目產(chǎn)品標準基本都是一致的，最早順馳公司當初有一個問題，就是在被收購的前一年，他們意識到一點，就是他們在順馳全國的質(zhì)量相差太厲害，沒有一個統(tǒng)一標準，那時候想收，想中央集權(quán)，把標準統(tǒng)一，這是大公司必須要做的事情，必須要有幾個標準在里面：第一必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標準；第二必須有規(guī)范的運作模式，就是從設(shè)計部出來的設(shè)計標準，無論是面向3個項目還是30個項目，標準應(yīng)該是一致的。工程部也是一樣的，漏水率要控制到3%，換到寧波、換到南京的話就有可能達到30%，這也是作為一個多項目開發(fā)或者大公司不能容忍的事情，因為這個會直接影響到客戶的滿意度，就是業(yè)主對于一個企業(yè)的認知是不一致的，這樣造成的損失是很大的；第三從內(nèi)部來講就是績效考核標準也必須一致，這幾個公司的績效考核，或者是對我們每個公司內(nèi)部的職能專業(yè)考核，像設(shè)計部、營銷部、工程部考核的標準是一致的，不能因為所處地不同，而出現(xiàn)考核標準不一樣，考核標準不一樣，意味著對于做得優(yōu)秀的員工不公平，對差員工的縱容是對優(yōu)秀員工的不公正，所以這種考核標準必須要統(tǒng)一；第四多項目運營必須要考慮資源利用的有效性。我剛才講人力資源，我們舉了一個設(shè)計師的例子，什么叫項目制呢？一個項目總下面可能有一到兩個設(shè)計經(jīng)理幫他把這個項目做完，四個項目就有八個建筑師，是分在四個項目里的，之間沒有任何的溝通，因為每個項目是一個封閉的體系，也就意味著八個建筑師只做四個項目，但是如果八個建筑師合在一起的話，通過一些項目的調(diào)配，在某一個階段可能三個建筑師做一個項目，也可能一個建筑師作三個項目，這就是對人力資源的有效性利用了。但是在項目制里面，兩個建筑師只能做一個項目，因為他們是封閉在項目的框框里面的。
物理資源是什么呢？比如說一套圖紙或者一套營銷手法，或者一套比較優(yōu)秀的工程管理經(jīng)驗，在項目制里面就很難能夠進行一個復制，比如在南京的項目就很難找到途徑，把這個標準放到成都來進行實施，沒有這個平臺，因為是獨立分工的，職能部門之間基本是不怎么進行主動溝通的，因為大部分目標很一致，把自己所投的項目做好是第一位的，別人的項目怎么做，不關(guān)我的事，他虧了他少拿錢，但是我的項目絕對不能做差了，但是他那個項目借用我的資源做得很好，我一分錢拿不到。項目治理里面有一個非常簡單的邏輯，所有的項目人員、所有的發(fā)展都在項目區(qū)域里面，跟第二個項目沒有任何關(guān)系，這是一定要注意的，不要指望項目之間建立非常好的溝通機制，兩個項目之間沒有任何利益關(guān)系的時候，項目中間的人員沒有任何理由溝通，也沒有理由把自己的好東西拿給第二個項目來用，除非你公司有這個平臺基礎(chǔ)，強令他把這個東西拿出來用，但是公司也不可能做到這一點，因為你根本就不知道他兜里有什么東西，你怎么讓他拿出來？這就是項目制帶來的最大的問題，就是橫向沒有打通，封閉性特別強。所以說多項目或者是職能制要解決的就是這個問題，我剛才說的物理資源就是一個經(jīng)驗和平臺的組織，就是有效資源能夠在項目之間拓展，這是我們?yōu)槭裁匆獜捻椖恐谱呦蚵毮苤啤?/span>
第一個統(tǒng)一的質(zhì)量標準，就是一個職能標準，設(shè)計質(zhì)量、成本控制、工程質(zhì)量，四個一線部門必須要有統(tǒng)一的質(zhì)量標準，放到任何一個項目都是一樣的；第二個規(guī)范的運作標準，就是組織流程的建設(shè)，無論任何項目，設(shè)計部向工程部提交的圖紙必須是一致的，這樣才能保證工程質(zhì)量是一致的，才能保證成本控制是可控的；第三績效考核，績效評估機制也是同樣的，完全的公平公開績效考核機制會直接導致每一個業(yè)務(wù)執(zhí)行者的價值導向進行修改，比如你不鼓勵進行工程上面的偷工減料，只能靠績效標準，先約束工程部不能出類似這樣的荒唐建議，第二假如你出了，我還有績效考評機制進行約束；第四資源利用的有效性。要做這幾件事情的話，就產(chǎn)生了職能部門，但是這個職能部門跟我們說的項目制里面的職能部門是不一樣的，從最表象來看，我們把各個項目的設(shè)計人員匯集在一起，放在同一個辦公室，設(shè)計部就產(chǎn)生了，這個并不是這么簡單匯集在一起，并不代表他們把在各項目做的事情做在一起做，不是這樣的，這樣可能會更低效了，他們會在一起，必須是有一些無法實現(xiàn)的工作，才能成為一個職能部門，最起碼有一個比較在里面。
還以設(shè)計為例，左邊有是一個單項目制的運營體系，在設(shè)計這塊的職責是設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。它的生產(chǎn)就是產(chǎn)生一個設(shè)計圖紙到施工圖、服務(wù)、項目跟蹤、工地上有什么變更、突發(fā)事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程簽證、工程變更全部落實到財務(wù)指標上，做一個成本的付款，這是非常簡單的服務(wù)生產(chǎn)型的職能定義。
右手邊同樣有設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)三項，但是只是職能里面其中的一項了，而不僅僅是這一項，必須要在多項目同時運作的情況下，設(shè)計部要制定統(tǒng)一的設(shè)計標準、統(tǒng)一的設(shè)計流程，包括建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，這幾項在項目公司里面是做不到的，為什么呢？它沒有必要建立這些東西，即使建立了也可能是在自己的本部門，或者在本項目系統(tǒng)里面用，也沒有任何理由用到其他項目上去，因為其他項目的老總可能整個編制都不一樣，兩個項目的老總對建筑師的使用是不一樣的，有的項目老總就認為，建筑師就應(yīng)該多在家里看圖，把你手頭的專業(yè)工作做到，圖紙變更少，或者你把設(shè)計院盯得死的，這是你設(shè)計部應(yīng)該做的事情。但是另外的老總會想，你既然是在我的項目上，你應(yīng)該為項目服務(wù)，你應(yīng)該到工地上去干活，我相信至少有50%的總經(jīng)理會讓建筑師去下工地干活的，因為我見過百分之百這個概念的，說你建筑師坐在屋里干什么呢？說我在看圖，你看什么圖？你到現(xiàn)場去看吧，現(xiàn)場工人說這錯了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑師就會想，我到工地會有一個問題，我們建筑師跟我討論過，因為我們從項目制向職能制轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)生很多有趣的事情，當時我是反對建筑師下工地的，我是堅決反對的，因為我是建筑師出身的，但是本身從公正的角度來講，不應(yīng)該下工地的，下工地會有一個很大的弊端，為什么呢？你會發(fā)現(xiàn)工地上只有一個建筑師熟悉圖紙，我們曾經(jīng)發(fā)生過很多事情，我們的現(xiàn)場工程師打電話，說誰誰誰，你應(yīng)該到現(xiàn)場來，這邊有問題了，建筑師就瘋狂地跑過去，一看這不對啊，這不是我的問題，到底什么問題呢？出現(xiàn)什么事情了？現(xiàn)場施工隊說出問題了，因為你最懂問題，所以你跟施工隊直接溝通，到底是你的問題還是施工隊的問題，因為工程部認為設(shè)計圖紙應(yīng)該由設(shè)計部來看，工程部只管工程進度和工程質(zhì)量，至于蓋的錯其是對，應(yīng)該是現(xiàn)場建筑師的問題，應(yīng)該和施工單位進行直接的溝通，溝通完了以后，苦笑不得，其實是施工隊把圖紙看錯了，把工程蓋錯了，所以讓很多建筑師在工地忙于應(yīng)付這方面的問題。但是一旦這個習慣形成以后，會帶來一個反面的作用，圖紙是越來越爛，為什么？他天天坐在工地上，對設(shè)計院溝通才是他的本質(zhì)專業(yè)，把設(shè)計圖紙做好做細才是他的本質(zhì)專業(yè)，一般我所認識的項目總經(jīng)理，真的有很大比例的是所有的職能部門都是為工程負責，因為項目制的第一要務(wù)是把項目準時蓋完，而且不出工程質(zhì)量事故。但是作為公司的總經(jīng)理，他可能不會局限于這一方面，他可能會站在整個企業(yè)運營的角度來想這個問題。
但是，有一點，作為企業(yè)的總經(jīng)理，有相當比例的會偏向另外一方面，偏向于營銷。就說我是見過這么多的房地產(chǎn)公司，沒有一個老總是偏向設(shè)計的，只有萬科是偏向設(shè)計的，其他的老總要么偏向工程，要么偏向營銷，偏向營銷很清楚，因為它是項目定位的，第二它是收現(xiàn)金的，它是負責賣樓的，這個設(shè)計方案做不了，為什么？因為賣不動，這個賣不動，因為營銷是銷售的，賣不動就改了，但是具體賣不賣得動呢？就沒有人追究這件事情，但是從本質(zhì)上來講，無論是企業(yè)的第一負責人還是項目總經(jīng)理，他們之間一定是有傾向在里面，而這樣會直接影響到整個部門之間的溝通。
但是，對于設(shè)計部來講，在多項目制里面，對一個快速發(fā)展的公司來講，能夠把自己的公司統(tǒng)一標準，在任何公司初期必須要做到的，而且也是一個長期的任務(wù)。比如以設(shè)計部為例，在項目制的設(shè)計部和一個職能制的設(shè)計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設(shè)計生產(chǎn)服務(wù)這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設(shè)計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設(shè)計部，還有成本部、營銷部在里面。
設(shè)計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領(lǐng)袖型企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是價格，都是領(lǐng)袖型企業(yè)，但是有一點，萬科的物業(yè)服務(wù)在全國都是一流的，尤其是北京建設(shè)部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點，物業(yè)管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會請一個有名的咨詢公司做客戶滿意度調(diào)查，萬科永遠是排在第一位的。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標準。設(shè)計也是一樣，萬科現(xiàn)在一直在推標準化設(shè)計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標準系列完全是由設(shè)計部做出來的標準，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個標準單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標準戶型，結(jié)點都是標準結(jié)點，一般控制的設(shè)計變更率粗一點的話會在10%，什么叫設(shè)計變更呢？設(shè)計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到10%，低的會到3%，但是萬科在標準化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標準產(chǎn)品唯一需要重新設(shè)計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質(zhì)不同，地面以上的東西都是標準化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇減少。
第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設(shè)計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設(shè)計方案一般會在160—180天，我做過最快的就是155天，從方案到施工圖，萬科是標準化，他可能一個月就圖紙全出來了。我算一個帳，假如說150天大概5個月的時間，他花一個半月的時候，剩3.5個月，他就可以比別人早開盤3.5個月，這個帳算得比較模糊，你投入的資金3.5個月產(chǎn)生的利息是多少錢？它只是一個項目，假如10個項目同時進行，按這個速度進行開發(fā)的話，總投資大概在50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標準帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設(shè)計部建立標準產(chǎn)品的好處在里面。而且這一套跟著的不僅僅是設(shè)計圖紙的標準化，所有的工程結(jié)點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如A03號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高，這只是設(shè)計部的職能。
營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應(yīng)的職能部門在里面，因為我是做設(shè)計的，我對設(shè)計部門比較了解。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點。雖然我是設(shè)計出身，但是對于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業(yè)的安全性。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標準，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴大的時候，保證企業(yè)的安全機制，這就是我認為職能部門除了生產(chǎn)服務(wù)之外，它所具有的最關(guān)鍵的一個核心能力。
實際上這幾個人從項目上抽出來形成一個設(shè)計部門，叫設(shè)計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡單的矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計管理部把所有的設(shè)計師從項目一、項目二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設(shè)計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設(shè)計經(jīng)理，他的組織考評、關(guān)系是歸屬為設(shè)計部的，和項目老總進行溝通。他的考評是歸設(shè)計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設(shè)計部比較好。這個人隸屬于設(shè)計管理部，為項目提供設(shè)計服務(wù)的設(shè)計經(jīng)理。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設(shè)計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。如果設(shè)計老總和工程老總達成一致的話，他會比較好過一點，如果達不成一致的話，他會比較難過，設(shè)計經(jīng)理的角色定位，對我自己來講，在這個轉(zhuǎn)化過程中，我犧牲了三個設(shè)計部經(jīng)理，他搞不清楚應(yīng)該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設(shè)計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。這跟項目制不一樣，項目制的設(shè)計經(jīng)理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設(shè)計總監(jiān)、一個項目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。兩個都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉(zhuǎn)變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。
這只是簡單的設(shè)計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴重的問題，因為出現(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰說了算？是設(shè)計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設(shè)計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設(shè)計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項目設(shè)計方案的，這個總監(jiān)應(yīng)該是負責所有項目的拍板，但是項目總經(jīng)理他認為他是對整個項目負責的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴重的問題，設(shè)計方案誰說了算？這只是設(shè)計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。
剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當復雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設(shè)計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結(jié)點在里面，設(shè)計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務(wù)經(jīng)理的。
這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應(yīng)該管什么，設(shè)計方案由設(shè)計總監(jiān)定了，營銷方案由營銷總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應(yīng)該很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)每個人都管十幾個項目，最起碼設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)在管的項目上應(yīng)該均等才對，你設(shè)計總監(jiān)管十個項目，營銷總監(jiān)也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達成一致？因為營銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個比較搞笑的情況，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個達成一致，因為這兩個比較容易達成一致，兩個總監(jiān)都喜歡花錢，他們倆比較容易達成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們?nèi)齻€發(fā)生什么事了？我不知道。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。
假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過程，項目總發(fā)現(xiàn)你們兩個在協(xié)調(diào)，你們已經(jīng)協(xié)調(diào)一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房價已經(jīng)漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調(diào)。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把所有的設(shè)計經(jīng)理從項目上抽出來，放到設(shè)計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準、監(jiān)控標準，你就會發(fā)現(xiàn)有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因為你設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛??；第二就是及時反應(yīng)速度非常非常慢。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務(wù)和成本的報批順序就好了，超過30萬的必須上報總公司，30萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設(shè)計部、營銷部了，大家要討論清楚，這30萬的變更是設(shè)計部的責任？還是營銷部的責任？還是工程部的責任？責任必須要分清楚，就扯了一個月的責任問題，項目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個問題，當初項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€推卸責任，當初項目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因為工程總監(jiān)定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他沒什么權(quán)利的，所以項目總會很生氣，他生氣很長時間。到現(xiàn)在我相信我們還有很多項目總還在生氣，因為矩陣式管理的大網(wǎng)鋪開以后，遠遠不止現(xiàn)在這么簡單，但是我們現(xiàn)在也是通過一些職能的優(yōu)化和有些工作程序的交接，我們目前也在努力解決這方面的問題，但是怎么解決呢？下半場再說，大家先休息十分鐘。
下面是來分析項目總很生氣的問題如何解決。項目總很生氣是因為每個公司在做矩陣式管理的時候，都是滿復雜的問題，為什么？因為每個項目都是直接能夠給公司帶來現(xiàn)金的部門，設(shè)計、營銷、工程、成本四個部門實際在這個產(chǎn)品鏈里面是處于一個提供服務(wù)的部門，項目總的狀態(tài)好壞和項目有很大的關(guān)系在里面，但是職能制帶來最大的問題就是一個多頭管理和多重決策的問題，所以這里面如何解決這個問題是關(guān)系到職能制改變是否成敗的核心問題。
這邊我們可以先分析一個矩陣式管理的優(yōu)劣，第一管理溝通成本加大，設(shè)計總監(jiān)和營銷總監(jiān)吵了半天，項目總說你們吵了白吵，這中間可能有浪費的時間，這意味著項目管理溝通成本非常大；第二決策鏈條加長，有關(guān)職能部門的決策都要走職能制，就是設(shè)計總監(jiān)、營銷總監(jiān)、工程總監(jiān)，最后還要到項目總匯總，決策鏈條很長，同樣一個工程簽證，在項目制上可能走三個層級到了，但是現(xiàn)在中間會再加兩三個層級在里面。比如我們項目制運作的時候，可能梁蓋錯了，或者設(shè)計錯了，產(chǎn)生的工程成本大概是15萬，在項目總本身決策范圍之內(nèi)的話，他不管是設(shè)計造成的還是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再討論到底是什么原因造成的。但是由于職能制的產(chǎn)生，就會產(chǎn)生一個問題，一定要先分清楚是設(shè)計造成的問題，還是工程造成的問題，為什么呢？因為在項目制向職能制轉(zhuǎn)變的過程中，我們多了一個部門，這兩個部門有各自的績效指標，以前是不沒有的，以前只有一個指標——項目總指標，你今年給我掙50萬，你中間有多少成本也是你項目總背，現(xiàn)在多了兩個部門，意味著他們兩個部門也要背負一個指標，就是說你今年由設(shè)計失誤造成的一個工程簽證率，無效成本增加，要占到你今年年度考評的一個份額，多了一個指標在里面，工程部也多了一個指標，由于工程失誤造成的成本增加，所以大家必須要分清楚，這個變更到底是誰的責任，否則不簽這個字，你不能說工程自己把房子蓋錯了，非說設(shè)計部門有問題，我們一定要先看圖紙，到底是圖紙錯了，還是現(xiàn)場施工錯了，項目總就在現(xiàn)場急得跳腳，為什么？因為工程停工了，因為設(shè)計簽證沒下來，因為設(shè)計總監(jiān)和工程總監(jiān)在糾纏誰的責任問題，這是經(jīng)常會發(fā)生的事情。
第三就是職責不清帶來決策緩慢。職責不清是因為我們的部門多了，多了四個大職能部門，里面權(quán)責就不清了。比如剛才最簡單的例子，設(shè)計方案設(shè)計總監(jiān)認為我的職責，因為我是管設(shè)計部的，所以我的設(shè)計方案要具有時代領(lǐng)先性，方案要做得漂亮；然后項目總說，我這個地方是在東山的，不需要做這么超前的項目，做這么超前的項目也可能客戶接受不了，太超前了，設(shè)計總監(jiān)說我不管，我這個部門的職責就是做出優(yōu)秀的產(chǎn)品，你能不能賣是營銷部的事情。這是一個權(quán)責不清的問題，這是非常典型的權(quán)責不清的問題。我在后面會講到，矩陣式管理出現(xiàn)很多新的部門，出現(xiàn)很多新的權(quán)力分配，但是有一點，出現(xiàn)混亂的問題就一個很簡單的原因就是出現(xiàn)很大的部門本位主義，以前沒有設(shè)計部的話，就不存在部門本位，有設(shè)計部的話，有相應(yīng)的績效考核，你要做到什么水平，你要做好的產(chǎn)品。但是恰恰有一點，營銷的銷售率是不背在設(shè)計部身上的，但是如果不做矩陣式管理的話，項目總?cè)绻孔淤u得好壞跟他有直接關(guān)系；第二房子品質(zhì)好與壞也跟他有直接關(guān)系，他會在里面自我均衡，但是現(xiàn)在我們把這兩個均衡切開了，一部分房子蓋得好看與否，劃給設(shè)計部；第二房子好賣不好賣，劃給營銷部，項目總比較郁悶，他們兩個達不成一致的話，我這邊就得停工。第二，項目總左看右看，這個房子怎么的設(shè)計的立面在東山一定是死路一條的，但是設(shè)計總認為這是北歐現(xiàn)代簡約風格，東山人民應(yīng)該喜歡。到做決策的時候，項目總就把流程拿出來，你看方案決策應(yīng)該是我來決策的，你項目總只要做就好了；項目總說我死你管不管？那是總經(jīng)理的事情，不是我的事情。有這樣的實例，就是設(shè)計總監(jiān)害了總經(jīng)理，這個方案是不能動的，因為這是我們做的標準化產(chǎn)品，結(jié)果銷售老總賣不動，就被撤掉了，有這樣的事情，很冤，撤了兩個總經(jīng)理，最后發(fā)現(xiàn)不是總經(jīng)理的問題。
第四，在這種改制的初期，項目總一定會出現(xiàn)成就感的喪失，為什么呢？因為前期項目都很忙，他要決策營銷方案、設(shè)計方案、工程方案，最后發(fā)現(xiàn)出了四個老總，把他全搜得一干二凈的，他感覺他就是現(xiàn)場工程部經(jīng)理了，他會感覺到很空，不知道該做什么事了，所以項目總會出現(xiàn)成就感的喪失，他會懷疑我這個項目總是否應(yīng)該把總經(jīng)理去掉，沒必要擔總經(jīng)理的位置，這是矩陣式容易帶來的負作用。
一旦出現(xiàn)這種情況的話，你會發(fā)現(xiàn)什么情況？他設(shè)計部會只做在年初簽的軍令狀的事情，越權(quán)一步的事情，只要對他不利的，他都不做，到年底發(fā)獎金的時候，就是按照軍令狀做的，你不寫清楚是你公司考慮不周，我也不會提。矩陣式管理公司在對每個部門做年初的業(yè)績目標界定的時候，是非常考驗你的管理技巧的，沒有那么簡單，設(shè)計只管設(shè)計、營銷只管營銷，最后你會發(fā)現(xiàn)沒有任何職能部門為項目總的業(yè)績買單。我們曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，有一個部門連續(xù)四個季度，按照他定的KPI，連續(xù)四個季度考核都是A，四個A，但是我們覺得不太對，他四個A，因為他原來簽的量化工作指標分向，他都做得非常好，但是總覺得這里面有問題，我們開高管會的時候，我說我們來一個高管和項目總的投票，所以各部門評先的時候，我們說來一個高管和項目總的投票，因為我們已經(jīng)覺得有問題了，最后發(fā)現(xiàn)什么？九個項目總沒有一票選這個部門。為什么？很簡單，他自己的指標全部完成了，但是他的代價是把其他部門搞得一團糟，我不配合你，我配合你，我的指標就超標了，明白嗎？假如說成本部設(shè)計部在房地產(chǎn)公司里面被投訴比較多，工程部比較倒霉，前面三個部門的所有工作失誤最后都栽到工程部身上去，但是設(shè)計部和成本部被投訴是比較多的，比如成本部這個季度按照公司考慮的話，這個季度只能付出三千萬的工程款，然后有一個項目突然發(fā)生了緊急情況，比如現(xiàn)在人工費漲了，原來簽定的總包合同不能成立了，必須要由市場統(tǒng)一定價，這個時候假如說成本部拿著年初簽的KPI，這個月只能付三千萬工程款，他就只付三千萬，他一定是A，項目總是一個C，為什么？因為施工隊停工了，你不給錢我就不做了。那工程部怎么辦？說你這樣吧，我這個季度指標是三千萬，你讓施工隊先做起來，我下個季度補給他行不行？因為下個季度就差三天了，那不行，因為過三天這個季度就過了，我還是A，所以他得了一個A，那個項目得了一個C，為什么？停工三天。你說這個部門能拿A嗎？在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以獨善其身的，一旦有一個部門四個季度都拿A，其他幾個部門也是拿A的，這個公司是非常優(yōu)秀的公司，企業(yè)管理做得非常好，大家同心協(xié)力都拿A沒有問題。但是你拿A，正好反過來，其他三個部門沒有一個人上B的，你說這個A能給你嗎？因為那三個部門拿C的原因都是你A造成的，最終投票的時候九個老板沒有一票投這個部門的，這就是過程考評和結(jié)果考評的反差會非常巨大。
反過來講就是在年初給這個部門設(shè)立績效指標的時候是不合理的，從他來講，他們要完成績效指標，他們一點錯都沒有，但是為什么最后就錯了？就是當初給他定任務(wù)的時候，公司沒定好，造成了這個結(jié)果。說白了，沒有和其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生勾連關(guān)系，他只看自己的問題，就產(chǎn)生了非常著名的部門本位。所以在矩陣式管理里面，沒有任何一個部門可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部門的損失作為代價的，就是不讓步，在矩陣式管理里面是最為惡劣的情況，就是我只關(guān)心自己的結(jié)點，不關(guān)心臨近的結(jié)點，這是矩陣式管理里面最要杜絕的東西，一旦有苗頭，必須要及時打下去。
矩陣式管理變革要點：
第一清晰的組織決策體系，明晰在新的組織架構(gòu)情況下，在項目開發(fā)流程中的新的項目決策點和職能決策點；需要對公司基本的流程再建，不是在基本流程上進行改造，而是再建，重新做的，這個規(guī)律量滿大。
第二清晰的崗位職責定義。無論是新的職能部門還是新的項目總經(jīng)理，崗位職責都是要重新定義的，強職能一定意味著弱項目，弱項目就意味著對項目總這個崗位重新定義，他不應(yīng)該是高管，他就是一個工作目標非常清楚的項目推進者，職能部門干嗎呢？第（1）項目業(yè)務(wù)決策是很正常的，支持項目；第（2）項目成果監(jiān)控制度的建設(shè)，比如說一個區(qū)域公司下屬六個子公司，要保證項目成果一致性，必須要建立相應(yīng)的檢查和溝通機制，比如說項目巡檢機制、項目回訪機制，巡檢機制是硬性檢查，回訪機制是軟性的溝通，都是要做的，但是會有很多種做法，但是這里面非常考一個人的管理技巧；第（3）比如說區(qū)域標準化，生產(chǎn)工序研發(fā)，你區(qū)域管理和單項管理完全不一樣的，包括這里面各個職能部門，你們的職能架構(gòu)可能要重新進行調(diào)整的，定職能并不能像以前一樣幾個項目人加在一起，就是職能部門，沒有那么簡單，職能分工是完全不一樣的。
后面還有一個新產(chǎn)品的研發(fā)，還有職能部門的生產(chǎn)標準的制度建設(shè)，很多很多，可以羅列出來。這就是建立職能部門以后，不同于原來的項目制的職能經(jīng)理，要做的工作非常多，我只是列了一點點而已，根據(jù)公司的情況不同，慢慢積淀不可能一次到位的，包括現(xiàn)在萬科也是在不斷地修正自己的管理體系，每年都不一樣。
項目總的工作是干什么呢？他的主要目標：
第一就是講究項目的快速推進或者正常推進，關(guān)注項目的正常運營，運營結(jié)果不由他負責，但是他必須把項目過程中發(fā)生的事情及時上報給公司，尋求資源支持。從項目整體角度來講，對職能部門的決策，他必須作出自己的判斷，對還是不對，立面的好與壞他要作出判斷，但是他有責任，這個立面在我目前招的施工隊根本做不出來，你堅持要做的話，需要公司找另外的施工隊把立面做出來。
第二各個職能部門，因為職能部門之間還有溝通結(jié)果，他們的溝通結(jié)果是否正確，或者是否有可能犯錯誤，因為正確與否，項目總只有一個建議權(quán)，但是明顯錯誤還是有可能發(fā)生的，尤其在項目越來越多的時候，職能部門之間的溝通也會減少，也會犯錯誤。但是對項目總來說，他針對一個項目的時候，他會及時發(fā)現(xiàn)決策的失誤，甚至一些沖突，及時做出項目的調(diào)整，他應(yīng)該起到一個項目潤滑劑的作用。
第三建立強有力的項目執(zhí)行團隊，必須靠項目總。他不是高管，他是一個協(xié)調(diào)者，也只有這樣的崗位職責，我們才有可能用到三十幾歲的項目總。
而從公司治理層面來講，一定要鼓勵建立橫向溝通機制，就是為了避免決策層級太多而引起的決策鏈太長以及機構(gòu)臃腫的層面，矩陣式管理人員一定要比項目制多，尤其越往上越這樣，你會發(fā)現(xiàn)一個大的集團公司，高管比較多，會出現(xiàn)這樣的情況，五個副總，一個副總底下可能就一個人，不過這是矩陣式管理的一個特點。所以必須要關(guān)注他的弱點，確實有明顯的弱點，而把解決這方面的弱點上升到公司層面來做，單靠職能部門做不了的。
負面作用就是效率緩慢，這里面必須建立幾個大的機制：第一職能部門內(nèi)部的溝通機制由職能部門自行建設(shè)；第二項目與公司之間的暢通溝通機制；第三職能部門之間的溝通機制，這里還有職能部門與項目之間的溝通機制，這幾個在單項目里面是不需要的，因為它都是含在小項目單元里面，現(xiàn)在這種機制你發(fā)現(xiàn)會直接影響到溝通效率以及產(chǎn)品的產(chǎn)出，這就是建章建制，而且這個制度是必須有公司層面直接推的，初步建立可能由職能部門自己建立，一旦成規(guī)定、成制度、成流程的話，就上升到公司層面里做。這樣才能從某方面緩和由矩陣式管理帶來的比較復雜的決策鏈這些問題。
而且要注意，矩陣式管理形成的是一個正統(tǒng)規(guī)范的管理制度，但是它不能解決所有的問題，比如說突發(fā)問題，比如說三千萬的工程款的事情，這個時候必須要有一個綠色通道，項目總可以直接反映到公司總經(jīng)理，請求他進行行政支援，為這個項目健康發(fā)展，而且多付的這筆錢在這個季度不進入今年的考評體系，這樣是可以的，這就叫綠色通道。
矩陣式管理是有效的考評模式，把每個職能部門和項目之間的考評做一個乘數(shù)關(guān)系，做得再好，項目上有問題，你就是乘以零，你還是零。實際最終就是以項目結(jié)果為導向，把這個作為職能部門非常重要的考核指標，才有可能把項目和職能兩個部門全部連接在一起，他們才有可能協(xié)作。最簡單的辦法就是在績效指標設(shè)定上，把它做一個乘數(shù)關(guān)系，設(shè)計方案獲了無數(shù)獎，什么生態(tài)獎，建設(shè)部的大獎，包括優(yōu)秀樓盤，但是你的業(yè)績不好，你還是零，你獲的獎一點用都沒有。但是這里面是滿考管理水平的，這個業(yè)績指標很難設(shè)。
其實乘數(shù)里面是沒有系數(shù)的，系數(shù)一般就是0.5、0.6，比如比較簡單的考核邏輯的話，就是乘數(shù)關(guān)系，項目是0，你設(shè)計做得做好也是0，是的白一點，這里面說設(shè)計如何和項目掛鉤呢？實際很簡單，不可能項目直接掛鉤，但是他可以和其他部門掛鉤，比如你設(shè)計有沒有成本？有成本，這是可以掛鉤的。那對他本身來講，不出錯是第一位的，但是不出錯是你應(yīng)該做的，你能否在減少成本的情況下，不出錯？第一優(yōu)化結(jié)構(gòu)，但是不能觸及到危險的底線，不能打太多的擦邊球；第二優(yōu)化設(shè)計方案，比如原來都是33層的，你出一個很好的方案，抹到平均20層，成本壓了很大，如果能壓到18層以下是另外的量級了，但是你帶來的是覆蓋率的提高，通過你建筑師的手法，你能把很密的設(shè)計環(huán)境讓客戶感覺不到，你一定是得A的，大概是這種關(guān)系，希望設(shè)計部門做的任何事情都能夠以項目導向為出發(fā)點，而并不是以自己的業(yè)務(wù)導向為出發(fā)點。所以這幾點做到的話，項目銷售是沒有問題的，
在這種矩陣式管理的初期，要杜絕的就是剛才那三千萬工程款的問題，很多問題出在這類問題上，因為這三千萬工程款的事情就完全沒有站在項目上進行考慮，完全是站在部門本位上考慮，我剛才舉的是負面例子，假設(shè)說你能做到每個職能部門指標設(shè)計能夠和項目進行直接掛鉤或者間接掛鉤，這是非?？脊し虻模覀円灿袔讉€指標可以做到的：第一比如說設(shè)計成本，里面有兩種：一個是你設(shè)計的成本，第二是設(shè)計失誤造成的成本，這是可以是考核項；第二是客戶滿意度，這也是項目上的事情，比如客戶對你小區(qū)園林的滿意度，對戶型使用的滿意度，有多少因為設(shè)計造成的漏項投訴，都有專門的國際公司進行調(diào)研的，包括分專項調(diào)研，包括專門對設(shè)計進行調(diào)研；第三有沒有采取合理的設(shè)計管理流程，使你的設(shè)計周期縮短，而且質(zhì)量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全國最好的建筑師。多，你能同時負責多少個項目；快，是設(shè)計周期；好，是質(zhì)量；省，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，可以逐次提高標準。其實這幾項都是和項目掛鉤的，沒有一項指標是設(shè)計部自己提的，我認為全是外部的咨詢結(jié)果，就是把它所有工作的好與壞不允許他自說自話，全部是外部調(diào)研的結(jié)果，這樣可以做到他和團隊之間的協(xié)作，包括省錢，比如說給成本部下另外一個指標，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核業(yè)績里面，而并不只是說成本省了多少錢作為一個目標的話，我相信剛才那三千萬的事根本就不可能發(fā)生，所以在業(yè)績考評指標的設(shè)計里面，在矩陣式管理的模式下，是非?？脊し虻囊患虑?。
最后兩點就是在初期需要注意的一些事情，在初期由項目制向矩陣式轉(zhuǎn)變，很容易受到項目制的慣性以及原有的行政模式，在初期會很大程度影響你的架構(gòu)的清晰設(shè)立，剛開始如果不清楚，以后會更亂，所以在前期設(shè)計的時候權(quán)責要弄清楚，矩陣式本來就很難操作。再加上妥協(xié)和含混的權(quán)責設(shè)計，使得本身就負責的矩陣式模式顯得更加難以實施和令人沮喪，管理成本會大幅上升，決策會更加緩慢。設(shè)計總監(jiān)的方案可能會帶來問題，因為設(shè)計總監(jiān)還沒轉(zhuǎn)過味來，突然背經(jīng)營指標的時候，可能轉(zhuǎn)不來彎來，但是這時候最多說有一個妥協(xié)的辦法：第一設(shè)計方案一定是設(shè)計總監(jiān)定的；第二項目總有建議權(quán)，以前是項目總定方案，現(xiàn)在一定要反過來，設(shè)計總監(jiān)定設(shè)計方案，項目總有監(jiān)督權(quán)，甚至給你一個綠色通道，你投訴到總經(jīng)理那里都沒有問題，但是除非總經(jīng)理說了，這方案要改，因為總經(jīng)理是第一決策人，公司總經(jīng)理是第一決策人，除此之外沒有第二個人可以否定設(shè)計總監(jiān)的方案，營銷方案也一樣，工程方案也是一樣，但是前提就是設(shè)計方案還是設(shè)計總監(jiān)說了算，營銷方案是營銷總監(jiān)說了算，工程方案是工程總監(jiān)說了算，否則后面會更亂，人員走一大堆，包括一些項目總都會走掉。
矩陣式管理模式是安全的，但是要解決它本身的毛病必須要建立一個暢通的溝通機制，溝通機制建設(shè)的重要程度不亞于我們?nèi)绾螆?zhí)行矩陣式管理，而它本身矩陣式管理的特點也要杜絕職能部門的本位主義，這是百分之百會出現(xiàn)的問題，萬科也有，金地也有，都有這個問題。但是大體方向向好，否則這些公司不會都走矩陣式，它是有好處的，由散點式的管理模式向統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程、強力協(xié)作型進行演變。
但是有一點是前提，就是所要求的管理績效，遠高于項目制管理，所以在公司還不能承受重大變革的時候，不要一刀切下去，你會發(fā)現(xiàn)，管理會失控，最后你會發(fā)現(xiàn)公司的總經(jīng)理會累得半死，原來挺好，一改怨聲載道，總經(jīng)理的工作量大了一倍，他才想到是要延續(xù)以前的項目制管理，還是堅定不移地走矩陣式管理？他一想還是項目制，矩陣式管理其實有一個非常清晰的特點，專家決策機制，不是老板決策機制，你沒有這方面的專家，就不要做矩陣式管理，就相當于金地如果沒有我，就不會矩陣式管理一樣，但是我的部門本位主義也挺厲害的，他們說我很強勢，我說我這個人很強勢？我一點也不強勢，他們說這就是你強勢的地方，從來不認為自己強勢，都是一樣的。
不過有一點，雖然說我強勢，但是最起碼金地在矩陣式管理沒有出現(xiàn)很大的問題，就是項目總和總監(jiān)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)非常好。更多的要做到高效，協(xié)同關(guān)系的建立是第一位，更關(guān)鍵的是矩陣式管理什么時候最高效呢？在幾個的結(jié)點上或者位置上，工程總監(jiān)和設(shè)計總監(jiān)能夠通過一兩個項目達成信任機制是最重要的，溝通半天達成高效的唯一途徑是要達成信任，什么時候決策快呢？我們以前做項目決策的時候，項目制的時候，項目總到他那兒他簽了，但是現(xiàn)在多了一個職能總和設(shè)計總監(jiān)，他要通過這個方案，通過一個項目去磨合，剛開始項目總可能不爽，但是通過一個項目周期的磨合，你設(shè)計總監(jiān)做什么事情必須要讓項目總知道，設(shè)計部出去的任何東西，都是你只能總監(jiān)確認過的，關(guān)注大結(jié)點；第二他所決策的東西，比如成本、工期，他在出這個方案的時候，他已經(jīng)和營銷總監(jiān)以及和工程總監(jiān)對一些大的關(guān)鍵指標都有所溝通，你項目總問的任何問題都可以回答上來，比如成本有沒有超標？已經(jīng)跟成本溝通過，已經(jīng)跟成本部核算過，可能只超過一百萬，整個投資是15個億，超標一百萬可以忽略不變。通過一兩個項目磨合的話，你會發(fā)現(xiàn)最后的時候，項目總會很放心地把這個事情交給職能總監(jiān)，但是這個磨合如果達不成的話，會繼續(xù)扯皮，永遠扯清楚。但是這個信任機制達成，就需要管理制度、溝通制度以及中國的人情化管理。所以矩陣式管理如果要運行成熟的話，最少一年半已經(jīng)很厲害了，先要適應(yīng)大半年，剩下的時間就是大家重新適應(yīng)這個機制，然后達成新的機制，只有這樣才能成為可能性，否則就是決策速度比項目制還要慢。
這就是總結(jié)了，前面都已經(jīng)講過了，矩陣式管理會很有效地建立一套完善的專業(yè)管理團隊，企業(yè)在業(yè)務(wù)專家培養(yǎng)方面，以及綜合性管理干部培養(yǎng)層面，都會有相應(yīng)的企業(yè)平臺相對應(yīng)。在每一個業(yè)務(wù)層面，無論是管理還是純業(yè)務(wù)層面，公司都有相應(yīng)的平臺，像做綜合性管理的話，可以由職能平臺轉(zhuǎn)到項目平臺，都是可以的，而且職能式管理平臺跟咨詢公司一樣，為什么越老越值錢？因為他積累的案例和樣本越來越多，他以后就靠這個來賺錢，就像老酒一樣，酒是越放越醇的。矩陣式管理一旦運行，只要能夠開始，并且能夠存活下去，有利于公司健康的機制會慢慢積淀下來，積淀到一定程度你就發(fā)現(xiàn)，從人治走到規(guī)范化管理的職業(yè)經(jīng)理人，會使企業(yè)走向一個更加規(guī)范化的狀態(tài)，為企業(yè)的大規(guī)模擴張?zhí)峁┝朔浅：玫墓芾砘A(chǔ)。
但是有一點要注意，根據(jù)企業(yè)本身的發(fā)展情況和資源情況，要采用適合自己的管理模式，在這里面項目制管理不見得不好，矩陣式管理不得最好，千萬不要因為這個時髦，就搞矩陣式管理，沒有相應(yīng)的人力資源配備和相應(yīng)的制度，采取矩陣式管理模式，還是滿冒險的一件事情。
好，今天就到這里，謝謝大家。
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