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戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略。
”
來源丨職業(yè)化管理（ID:HR-ZYHGL）
華為從成立到現(xiàn)在正好走過30年的歷程，其戰(zhàn)略隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整，而組織結(jié)構(gòu)也在追隨著戰(zhàn)略進行優(yōu)化，從而保持了華為的持續(xù)前進，并在中國企業(yè)發(fā)展史上樹立了一面旗幟。截止2016年底，其銷售規(guī)模達到5216億元。
華為這三十年的發(fā)展歷程，大致上可以分為四個階段：
第一階段，從成立到1995年，直線型/直線職能型組織結(jié)構(gòu)。
1987年，任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司。這一時期，華為先是代理香港公司的產(chǎn)品，隨后自主開發(fā)產(chǎn)品并實施集中化戰(zhàn)略。在市場競爭上采取單一產(chǎn)品的持續(xù)開發(fā)與生產(chǎn)，采用農(nóng)村包圍城市的銷售策略，通過低成本迅速搶占市場，擴大市場占有率和公司規(guī)模。
在華為當初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結(jié)構(gòu)。到了1991年，公司也才20幾個人，盡管有組織結(jié)構(gòu)，但也是非常簡單的中小企業(yè)普遍采用的直線型的組織結(jié)構(gòu)，所有員工都是直接向任正非匯報。
直到1992年，銷售規(guī)模突破億元大關(guān)，員工人數(shù)達到了200人左右。1994年，華為的銷售額突破8億元，員工人數(shù)600多人。組織結(jié)構(gòu)也開始從直線型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，除了有業(yè)務(wù)流程部門，例如研發(fā)、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如財經(jīng)、行政管理等。
評價：這一時期，華為與其他大多數(shù)公司一樣，產(chǎn)品單一，銷售上采取低價策略。組織結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，能夠迅速統(tǒng)一調(diào)配資源參與競爭，并對市場做出快速反應(yīng)。直線職能制的組織結(jié)構(gòu)也與公司當時的戰(zhàn)略發(fā)展是相匹配的。
在這種結(jié)構(gòu)下，所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳導給一線，從而完成營銷任務(wù)。
再比如，公司產(chǎn)品開發(fā)策略，由于通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)是技術(shù)密集、資金密集、人才密集型企業(yè)，華為的這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)，就可以集中調(diào)度公司任何資源，并在第一時間內(nèi)形成對研發(fā)戰(zhàn)略的支撐。
第二階段：從1996年到2003年，二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
到1995年，華為公司的銷售額已經(jīng)達到15億元，員工數(shù)量達到800人，在全國電子行業(yè)民營企業(yè)排名第26位。到2000年，銷售額突破200億，連續(xù)5年以100%的速度在增長。
華為在這段時期的戰(zhàn)略逐漸從集中化轉(zhuǎn)向橫向一體化，從單一產(chǎn)品逐漸進入到移動通信、傳輸?shù)榷囝惍a(chǎn)品領(lǐng)域，開始朝著多元化方面發(fā)展，成為一個能提供全面通信解決方案的公司。
1995年，在北京成立研究所，1996年，開始進軍國際市場。這一階段，組織結(jié)構(gòu)也在隨著戰(zhàn)略的變化而進行調(diào)整。這一時期，競爭加劇，市場需求出現(xiàn)多樣化，華為謀求轉(zhuǎn)型。
一方面，產(chǎn)品戰(zhàn)略向橫向一體化發(fā)展；地域方面，開始走向國際市場，市場拓展方面，繼續(xù)沿用“從農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，從發(fā)展中國家開始做起，以低成本戰(zhàn)略，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達國家市場。
華為打開國際市場，從異常艱辛到開辟出市場，從海外收入占營業(yè)額4%到75%，終于實現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身。
這一時期，直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢已經(jīng)變成發(fā)展的劣勢：一方面沒有專門的職能結(jié)構(gòu)，管理者負擔變得越來越重，部門之間的協(xié)調(diào)困難。另一方面，華為的員工數(shù)量極速增加，1998年員工總數(shù)接近8000人，銷售規(guī)模接近90億元。如果沿用原來的組織結(jié)構(gòu)，肯定會制約公司的進一步發(fā)展。
因此，華為開始進行管理變革，從劃小經(jīng)營單位開始，建立了事業(yè)部制與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部的職能一是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導下充分授權(quán)，擁有完全獨立的經(jīng)營自主權(quán)、實行獨立經(jīng)營、獨立核算；二是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動的一體化，負有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能。
為了最大限度地抓住各地的市場，做好產(chǎn)品的銷售和服務(wù)工作，華為還非常重視地區(qū)公司的建立。
1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨后與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰(zhàn)略布局大幕。
2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區(qū)公司）。隨后，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的歷史使命，演變成為后來的地區(qū)公司。
這種復雜的組織結(jié)構(gòu)，《華為基本法》是這樣描述的：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)，按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。
事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
職能專業(yè)化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公共資源。對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。
事業(yè)部的劃分原則可以按產(chǎn)品領(lǐng)域建立擴張型的事業(yè)部，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營，是利潤中心；按工藝過程建立服務(wù)型的事業(yè)部。
地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。
在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。
評價：事業(yè)部和地區(qū)公司是華為經(jīng)濟利益的主要來源，公司總部對公司公共資源進行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務(wù)部門進行指導和監(jiān)督?？偛恐饕鲋卮鬀Q策控制和服務(wù)，以集中優(yōu)勢資源和精力突破市場難點。
當按照職能專業(yè)化原則劃分的部門與按某一對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，在組織上就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。為了市場目標，地區(qū)部和事業(yè)部會采取會同作戰(zhàn)的方式，事業(yè)部之間也會采取聯(lián)合作戰(zhàn)的方式。
第三階段：從2004年到2012年，以產(chǎn)品為主導的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
經(jīng)過兩年的低速增長，華為在2003年，銷售額很快突破300億，依然保持了超過50%的增長。2012年，其銷售額超過2000億，員工人數(shù)從2004年的3萬人，增長到2012年的13.8萬人。正式成為通信業(yè)的老大。
到2009年，任正非又開始醞釀新的改革。 這一年，在極端困難的外部條件下，華為成功經(jīng)受住了考驗，業(yè)績逆市飄紅，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達到215億美元，客戶關(guān)系得到進一步提升。
在內(nèi)部，亦同步開展了組織結(jié)構(gòu)和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰(zhàn)式”作戰(zhàn)隊形，培育機會、發(fā)現(xiàn)機會并咬住機會，在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰(zhàn)組織以及對中大項目支持的規(guī)劃與請求。
原來，隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權(quán)力和資源的華為決策機構(gòu)遠離戰(zhàn)場，同時為了控制運營風險，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點，而且不愿意授權(quán)，滋生了嚴重的官僚主義及教條主義。
以致于最前線的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。面對越來越大的市場，戰(zhàn)線不斷被拉長，戰(zhàn)機的稍縱即逝留給華為調(diào)動資源的時間越來越少，一線必須擁有更多的決策權(quán)，才能適應(yīng)千變?nèi)f化中的及時決策。
這個問題如何解決？常規(guī)思維，既然是前后方相隔太遠，中間協(xié)調(diào)不足，那么對后方進行精簡機關(guān)、壓縮人員、簡化流程，這樣前后方溝通與資源調(diào)配效率就能得到提升。
但華為EMT（經(jīng)營管理團隊）卻并不認同這個做法，他們認為簡單的精簡機構(gòu)并不能從根本上解決問題，機關(guān)干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加成本，更重要的是幫不了什么忙，無法產(chǎn)生額外的效益。而且機關(guān)干部下去以后以總部自居，反而干預了正常的一線工作，得不償失。
既然常規(guī)方法行不通，想要創(chuàng)新卻也不易，眼看就要陷于僵局，一份來自華為北非地區(qū)的匯報帶給任正非一絲啟發(fā)。
在華為北非分部，圍繞做厚客戶界面，員工成立了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。
華為的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權(quán)提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方僅起保障作用。
相應(yīng)的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設(shè)置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。
華為過去是中央集權(quán)制，組織和運作機制是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在“推”，推的過程中一些無用的流程、不出功的崗位，是看不到的。
而現(xiàn)在華為將權(quán)力分配給一線團隊，逐步形成“拉”的機制，準確的說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機制。在拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會有較大的提高。
權(quán)力的重新分配促使華為組織結(jié)構(gòu)、運作機制和流程發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速靈活的運轉(zhuǎn)，重點的交互節(jié)點得到控制，自然也就不會出現(xiàn)臃腫的機構(gòu)和官僚作風。
這一階段，華為采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略；市場競爭采取與“合作伙伴”共贏的戰(zhàn)略。公司也由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
華為組織結(jié)構(gòu)從事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導的組織結(jié)構(gòu)。華為雖然引進多家咨詢機構(gòu)進行流程再造，但其主體結(jié)構(gòu)依然是以市場和客戶需求為導向的產(chǎn)品線制的組織結(jié)構(gòu)，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場。
評價：產(chǎn)品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產(chǎn)品展開廣泛的交流，并及時發(fā)現(xiàn)和滿足客戶需求，從而有力增強了華為的國際市場競爭力。
華為公司通過這么幾年的變革調(diào)整，也慢慢的由全面通信解決方案電信設(shè)備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅(qū)動型的電信設(shè)備服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
第四個階段：從2013年到現(xiàn)在，動態(tài)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
目前華為已經(jīng)是一家多元化企業(yè)，形成了運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)體系，組織結(jié)構(gòu)在未來依然還會保持這樣一種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。
而這個巨大的矩陣組織結(jié)構(gòu)也是動態(tài)的，是隨時會跟隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整的。當企業(yè)遭遇外部環(huán)境挑戰(zhàn)時，這個網(wǎng)絡(luò)就會收縮并進行疊加，即會進行崗位、人員的精簡；而環(huán)境向好需要擴張時，這個網(wǎng)絡(luò)就會打開，并進行崗位與人員的擴張。但其基本的業(yè)務(wù)流程卻是會保持相對穩(wěn)定的。
正所謂戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)也在反作用于戰(zhàn)略，華為三十年的發(fā)展歷程，也是非常好的詮釋了這一理念。華為在進行階段性戰(zhàn)略調(diào)整的同時，為了支撐公司戰(zhàn)略的實施與達成，也同步進行了一系列的流程再造、組織結(jié)構(gòu)變革，從最初的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，逐漸演變成了現(xiàn)在的產(chǎn)品線的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和自己的實際情況，探索和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規(guī)范化、專業(yè)化、國際化，告別老板“一言堂”，合理的分權(quán)與授權(quán)是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。
End
