? 作者：張強(qiáng)，某細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)HRD
? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol)，與優(yōu)秀管理者同行
本文很長，全文1.3萬字，可以說還原了華為整個組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展和變革全程，值得耐心閱讀與收藏。企業(yè)是通過從事經(jīng)營活動、向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，從而達(dá)到以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織；組織結(jié)構(gòu)，則是企業(yè)有效開展經(jīng)營活動、獲得盈利并持續(xù)發(fā)展的基本保證。第一部分內(nèi)容為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述，簡單地總結(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的、任務(wù)、原則，以及組織結(jié)構(gòu)主要模式、組織結(jié)構(gòu)變革歷程，為更好地理解第二部分的內(nèi)容做好鋪墊；第二部分內(nèi)容為本文的重點，深入地探討華為公司發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)變革歷程、深刻地理解華為公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的底層邏輯，以幫助讀者更好地掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的精髓，希望達(dá)到能夠有效地指導(dǎo)讀者自主地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述
1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的
按照業(yè)務(wù)領(lǐng)先力模型BLM（Business Leadership Model) ，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計屬于戰(zhàn)略執(zhí)行的范疇，其目的是能夠高效率地整合企業(yè)內(nèi)部資源、外部資源開展經(jīng)營活動，通過及時、正確、經(jīng)濟(jì)、容易地滿足客戶需求，實現(xiàn)有利潤的增長、有現(xiàn)金流的利潤，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。注：圖片來自《年薪千萬級背后：華為HR究竟為何如此吃香？》，喬諾之聲，2019年5月8日
2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)，是基于戰(zhàn)略制定輸出的關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系，將構(gòu)成企業(yè)的組織要素進(jìn)行拆分和整合：一方面，將組織要素拆分成擁有一定權(quán)力和責(zé)任的單元，使得各個單元能夠獨立、高效地完成各自的任務(wù)；另一方面，定義各個單元之間的相互關(guān)系，使得各個單元能夠有機(jī)地整合起來、實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。
3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則
管理大師彼得·德魯克在其成名作《管理的實踐》中指出，建立管理結(jié)構(gòu)時首先需要考慮的是：這個結(jié)構(gòu)必須滿足哪些條件?第一，管理結(jié)構(gòu)在組織上必須以績效為目標(biāo)；
第二，組織結(jié)構(gòu)必須盡可能地包含最少的管理層級，設(shè)計出最便捷的指揮鏈；
第三，組織結(jié)構(gòu)必須能夠培養(yǎng)和檢驗未來的高層管理者。
基于以上三個條件，圍繞企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的和任務(wù)，筆者總結(jié)出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時需要遵循的三個有利于原則：客戶導(dǎo)向原則，必須有利于準(zhǔn)確理解、并準(zhǔn)確傳遞客戶需求，這是企業(yè)能夠滿足客戶需求、實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的前提條件；高效協(xié)調(diào)原則，必須有利于以最少的管理層級、最便捷的指揮鏈高效地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源、外部資源，這是企業(yè)能夠滿足客戶需求、實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的基本保證；有效激勵原則，必須有利于有效激勵員工竭力為客戶創(chuàng)造價值，進(jìn)一步選拔、培養(yǎng)和檢驗未來的高層管理者，這是企業(yè)能夠不斷滿足客戶需求、持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的核心競爭力。
4、組織結(jié)構(gòu)主要模式
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要模式有：職能型、事業(yè)部制、矩陣型、流程型等。
1）職能型組織結(jié)構(gòu)
職能型組織結(jié)構(gòu)，是法約爾在上世紀(jì)初經(jīng)營其煤礦公司時建立的，故又稱“法約爾模型”：是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均是把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)；一般是公司下面設(shè)有多個職能部門、部門下面設(shè)有多個職能小組，形成金字塔形的組織結(jié)構(gòu)；適用于客戶需求單一、穩(wěn)定的市場情況，因此可以通過專業(yè)化分工、進(jìn)行規(guī)?；魉€生產(chǎn)，以提高工作效率、降低成本，其前提條件是操作類員工迫于生存壓力、比較容易通過經(jīng)濟(jì)手段來進(jìn)行控制。2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，是美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之稱：是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制，適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)；一般是按照產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分經(jīng)營單位，在總公司下面設(shè)有多個分權(quán)管理與獨立核算的事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場，能夠完成從生產(chǎn)到銷售的全部職能；本質(zhì)上還是職能型組織結(jié)構(gòu)，因為在企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部仍然是按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計，通過分權(quán)將復(fù)雜的管理事務(wù)簡單化，但需要處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。3）矩陣式組織結(jié)構(gòu)
矩陣式組織結(jié)構(gòu)，是在職能型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，為某種特別任務(wù)而成立項目組，縱向職能組織與橫向項目組織構(gòu)成了行列交叉的矩陣形式，因此稱為矩陣式組織：縱向職能組織，側(cè)重于能力建設(shè)與資源協(xié)同，支撐公司未來的可持續(xù)發(fā)展；橫向項目組織，側(cè)重于客戶導(dǎo)向，有效地協(xié)調(diào)資源更好、更快地滿足客戶需求，實現(xiàn)短期績效目標(biāo)、確保公司的生存；國際商用機(jī)器 (IBM) 等公司成功地運用過矩陣式組織結(jié)構(gòu)。4）流程型組織結(jié)構(gòu)
流程型組織結(jié)構(gòu)，是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，為了提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率、降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，而建立起來的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織：本質(zhì)上也是一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，即橫向項目組織的責(zé)任和權(quán)力、大于縱向職能組織的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu) (注：參見《華為人力資源管理全貌》) 。
5）小結(jié)
從邏輯上講，所有組織結(jié)構(gòu)均可以認(rèn)為是矩陣式組織結(jié)構(gòu)：更加復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，也不過是組織要素在橫向和縱向的不同劃分與排列組合而已，本質(zhì)上還是矩陣式組織結(jié)構(gòu)、萬變不離其宗。
5、組織結(jié)構(gòu)變革歷程
一個企業(yè)在成長發(fā)展過程中，其組織結(jié)構(gòu)一般會經(jīng)歷兩個階段：創(chuàng)業(yè)階段的自發(fā)成長、發(fā)展階段的自主變革。
1）創(chuàng)業(yè)階段的自發(fā)成長
企業(yè)是通過經(jīng)營活動有效地整合內(nèi)部資源、外部資源，向客戶提供能夠滿足其需求的產(chǎn)品或服務(wù)，從而實現(xiàn)盈利和持續(xù)發(fā)展，因此企業(yè)在成長過程中將自然而然地生成兩類功能模塊：一類是能夠直接為客戶創(chuàng)造價值的價值單元，一般包括研發(fā)、采購、制造和營銷等功能模塊；另一類是不能直接為客戶創(chuàng)造價值、而是為價值單元提供支撐的支撐單元，一般包括財務(wù)、人事、行政和質(zhì)量等功能模塊。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，其組織結(jié)構(gòu)一般是自發(fā)生長的，組織單元就像細(xì)胞裂變一樣從無到有、逐步細(xì)分健全起來：企業(yè)規(guī)模成長到一定程度后，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展會自然而然地生成價值單元和支撐單元，最初的組織單元相對較少、每個單元承擔(dān)的職能較雜，如市場、營銷與售后服務(wù)等職能合并在一起合稱營銷中心，研發(fā)、采購與制造等職能合并在一起合稱供應(yīng)中心，財務(wù)、人事與行政等職能合并在一起合稱綜合管理部；
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增長，職能單元逐漸專業(yè)化，以上所有職能單元會逐步形成單獨的職能部門，還會根據(jù)需要進(jìn)一步生成諸如戰(zhàn)略規(guī)劃、信息流程、知識產(chǎn)權(quán)等新的職能部門，一般來說，每一個在企業(yè)看來比較重要的職能單元、都需要設(shè)置與之對應(yīng)的職能部門，以體現(xiàn)其江湖地位和重要性；
隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步增長，職能部門的規(guī)模也越來越大、職能劃分越來越專業(yè)化：一級職能部門下面設(shè)置二級部門，如人力資源部下設(shè)員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理和員工關(guān)系等二級部門；二級職能部門下面還可以設(shè)置三級部門，如員工培訓(xùn)下面還可以設(shè)置新進(jìn)員工培訓(xùn)、在職員工培訓(xùn)和管理人員培訓(xùn)等三級部門。
2）發(fā)展階段的自主變革
伴隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，職能部門的規(guī)模越來越大、職業(yè)劃分越來越專業(yè)化，大企業(yè)病、官僚作風(fēng)的弊端會開始顯露出來，企業(yè)整體工作效能大幅度降低，管理層開始意識到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法支撐企業(yè)的發(fā)展、甚至成為了阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的主要因素，這與當(dāng)蛇皮的尺寸限制了蛇的成長時、唯有通過蛻皮蛇才有可能長得更大的道理是一樣的。這個時候，管理層開始思考企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，希望通過組織結(jié)構(gòu)的自主變革，提高整體工作效能、獲得企業(yè)的更好發(fā)展。實際上，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個企業(yè)由創(chuàng)業(yè)階段轉(zhuǎn)向發(fā)展階段的重要任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作啟動的時機(jī)、設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣，很大程度上決定著一個企業(yè)的發(fā)展好與壞、甚至事關(guān)企業(yè)的生死存亡。拉勾網(wǎng)創(chuàng)始人許丹丹的總結(jié)很有代表性：“C輪死是一個現(xiàn)象了。按道理來說，公司走到C輪，產(chǎn)品和戰(zhàn)略都很難有大問題的，但是戰(zhàn)略執(zhí)行不出來，就是因為組織能力跟不上了。組織得從A輪搞起，在A輪階段，戰(zhàn)略逐步清晰、業(yè)務(wù)開始規(guī)?；某跗冢绻麤]有開始設(shè)計組織的話，那么一旦進(jìn)入B輪和競爭對手打仗，就更加沒有精力和勇氣去調(diào)整組織了。即便打下了硬仗，也有‘C輪死’的檻兒橫在前面。”
華為公司發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)變革歷程
一個企業(yè)，能否在轉(zhuǎn)型階段依據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)自身特點等內(nèi)外因素，設(shè)計出合理的組織結(jié)構(gòu)、并保持相對穩(wěn)定性，是決定一個企業(yè)是成為百年老店、還是曇花一現(xiàn)的分水嶺；為了更好地完成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任務(wù)，讓我們一起來探討華為公司發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)變革歷程，看看有何值得學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)驗。從組織結(jié)構(gòu)變革歷程的角度來看，華為公司的發(fā)展可以劃分為3個階段：自發(fā)生長階段、系統(tǒng)規(guī)劃階段和持續(xù)變革階段。
1、自發(fā)生長階段
1987年，任正非在人生路窄之時，與其余5人一起創(chuàng)建華為，到1998年《華為基本法》發(fā)布之前，華為基本上是處于自發(fā)生長階段：創(chuàng)業(yè)初期，華為代理單位用小型交換機(jī)，對技能要求不高，關(guān)鍵是“搞好客戶關(guān)系，服務(wù)好客戶”，任正非意識到，沒有自己的產(chǎn)品、沒有自主研發(fā)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)就是一句空話；1989年，認(rèn)識到代理不能長久的任正非，決心走向自主研發(fā)，由于沒有技術(shù)、沒有人才，僅僅是從國營企業(yè)購買散件進(jìn)行組裝，因為上游的散件廠家仍然控制著關(guān)鍵貨源，在市場需求旺盛時，華為經(jīng)常無貨可發(fā)；1990年，華為決定突破自主研發(fā)，實現(xiàn)自己控制生產(chǎn)、控制產(chǎn)品核心部件；1992年，銷售額突破1億元，華為決心進(jìn)入局 (運營商) 用交換機(jī)研發(fā)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，此后運營商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)一直是華為的主營業(yè)務(wù)；1993年9月，C&C082000門數(shù)字程控交換機(jī)研發(fā)成功，并在浙江義烏首次開局，這標(biāo)志著華為正式切入局 (運營商) 用通信設(shè)備市場，確立了支撐華為長期發(fā)展的主航道，在以后的近20年里，華為在這一主航道上“心無旁騖”，一路狂奔；1995年，華為員工1750人，其中研究開發(fā)人員占40％、市場營銷33％、生產(chǎn)15％、管理12％，銷售額15億；1996年，華為員工3100人、銷售額26億；華為的產(chǎn)品開始多樣化，除原有的程控交換機(jī)后，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品；1998年，華為員工約10000人、銷售額89億…由此可見，華為由代理起步、專注營銷，逐步擴(kuò)展到集成生產(chǎn)、自主研發(fā)，1992年起步入快速發(fā)展階段；到1995年華為的市場營銷、研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和基礎(chǔ)管理等核心職能組織已有了初步雛形，為迎來更大的發(fā)展做好了基本的組織準(zhǔn)備。
2、系統(tǒng)設(shè)計階段
華為公司創(chuàng)業(yè)10年，正好趕上了國家大發(fā)展、行業(yè)大發(fā)展和人口紅利的好時代，天時、地利、人和加上創(chuàng)業(yè)家精神，使得華為公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展、團(tuán)隊飛速壯大，而創(chuàng)始人任正非則陷于了疲于應(yīng)付、深感力不從心的狀態(tài)。面臨從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型到發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，1996年3月，華為公司正式成立基本法起草小組，《華為基本法》的起草和討論歷時兩年、九易其稿，最終于1998年3月23日定稿發(fā)布。《華為基本法》，即使用今天的眼光來看也堪稱高水平的經(jīng)典之作：既是華為公司由創(chuàng)業(yè)階段、轉(zhuǎn)向發(fā)展階段的重要里程碑事件；也是后續(xù)10年，華為公司一系列變革的指導(dǎo)大綱。可以說，華為公司的成功，很大程度上是從《華為基本法》開始的。
1）華為公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
《華為基本法》共六章，其中第三章《基本組織政策》專門用來講述組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題，確定了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則” (注：華為公司后來將組織規(guī)劃理念，調(diào)整為“客戶與戰(zhàn)略決定組織”) ，明確了組織建立的方針是5個有利于：有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；
有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化；
有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；
有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；
有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。
以上5個有利于可以概括為：強(qiáng)化責(zé)任、簡化流程、提高效率、培養(yǎng)人才和促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。基于以上方針與原則，結(jié)合華為公司客戶是集中的、技術(shù)是共享的特點，《華為基本法》設(shè)計出了一種兼有事業(yè)部和矩陣組織優(yōu)點的準(zhǔn)事業(yè)部矩陣組織架構(gòu)，并在相當(dāng)長的時期內(nèi)保持了相對穩(wěn)定，這不僅是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，也是提高效率和效果的保證。《華為基本法》設(shè)計的準(zhǔn)事業(yè)部矩陣組織結(jié)構(gòu)華為公司基本組織結(jié)構(gòu)，是按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部、按地區(qū)劃分的區(qū)域組織的二維結(jié)構(gòu)；華為公司主體結(jié)構(gòu)，是按專業(yè)化原則組織的職能部門，以有效支持上述二維基本組織結(jié)構(gòu)的運行；為了維護(hù)統(tǒng)一指揮和責(zé)權(quán)對等原則、減少組織上的不確定性和提高組織的效率，華為公司建立起了有效的高層管理組織。
2）華為公司事業(yè)部
對象專業(yè)化原則，是華為公司建立事業(yè)部門的基本原則，包括按照產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的擴(kuò)張型事業(yè)部、按照工藝過程原則建立的服務(wù)型事業(yè)部。擴(kuò)張型事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)，承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)，這四大職責(zé)整合起來覆蓋了端到端地為客戶創(chuàng)造價值的全過程：這樣既能夠讓每一個事業(yè)部保持非常大的獨立性、整體性和系統(tǒng)性，又能夠保證比較高的經(jīng)營靈活性與穩(wěn)定性，而且還能很好地培養(yǎng)具備綜合素養(yǎng)的高級管理者。擴(kuò)張型事業(yè)部是利潤中心，在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)、又加強(qiáng)監(jiān)督。在《華為基本法》起草的前后階段，華為公司設(shè)立有一系列的擴(kuò)張型事業(yè)部，比如移動事業(yè)部、接入事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部等。服務(wù)型事業(yè)部，是把擴(kuò)張型事業(yè)部里面、共性的工作過程提取出來由公司集中管控：一方面，可以減少各個擴(kuò)張型事業(yè)部的管理復(fù)雜性，提高這些共性工作的規(guī)模效應(yīng)、工作質(zhì)量與管控水平；另一方面，能夠獨立地考核服務(wù)型事業(yè)部的服務(wù)水平與質(zhì)量、投入產(chǎn)出的效率，更好地為擴(kuò)張型事業(yè)部服務(wù)。服務(wù)型事業(yè)部，包括負(fù)責(zé)研發(fā)的中研部和中試部、負(fù)責(zé)制造的華為機(jī)器、負(fù)責(zé)采購的華為供應(yīng)鏈、負(fù)責(zé)后勤服務(wù)的惠通商務(wù)、負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的華為大學(xué)等，其作用是幫助擴(kuò)張型事業(yè)部去追求利潤、而不是自己全力去追求利潤。
3）華為公司區(qū)域組織
區(qū)域組織是面向客戶的，在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源、盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。華為公司在全球范圍內(nèi)的國外區(qū)域組織有很多，一般是在當(dāng)?shù)刈砸粋€具有法人資格的子公司，其好處是可以將經(jīng)營風(fēng)險限定在一個獨立法人的責(zé)任范圍之內(nèi)；華為公司國內(nèi)區(qū)域組織基本上都是分公司，其好處是可以避免二次納稅、降低經(jīng)營成本；在華為內(nèi)部，區(qū)域組織統(tǒng)稱為“代表處”，因為從經(jīng)營的角度來看，子公司和分公司對業(yè)務(wù)開展的影響并不大。華為公司事業(yè)部和區(qū)域組織均為利潤中心、承擔(dān)實際利潤責(zé)任，這樣就可以從利益機(jī)制上將二者統(tǒng)一起來、盡可能地避免不必要的相互掣肘。打個比方，區(qū)域組織就像是一個雜貨店，店里面賣各種各樣的產(chǎn)品，而事業(yè)部則是雜貨店的產(chǎn)品供應(yīng)商了，通過銷售來實現(xiàn)盈利是他們共同的目標(biāo)。針對這種復(fù)雜矩陣組織，任正非有一個形象的說法，叫做“擰麻花”：擴(kuò)張型事業(yè)部和區(qū)域組織這兩個維度的利潤中心，就像擰麻花似的擰了一下，從整體上來看是不對稱的，不是擴(kuò)張型事業(yè)部維度一直打通，也不是區(qū)域組織維度一直打通；擴(kuò)張型事業(yè)部和區(qū)域組織的中間擰了一下，即中間的采購、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈交付、服務(wù)等服務(wù)型事業(yè)部，作為準(zhǔn)利潤中心進(jìn)行緩沖；擴(kuò)張型事業(yè)部以開發(fā)新產(chǎn)品、實現(xiàn)銷售為主；區(qū)域組織以簽訂正確的合同、獲取利潤為主。二者之間相互促進(jìn)、又相互制約，形成有機(jī)的統(tǒng)一。
4）華為公司職能部門
華為公司把職能部門視為公共資源，《華為基本法》中提到的公共資源有管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等九類。資源存在的價值，就是被創(chuàng)造利潤的事業(yè)部、區(qū)域組織高效率地調(diào)用：一方面，沒有被調(diào)用的資源就是不能創(chuàng)造價值的資源，也就是將被改革、被精簡的對象；
另一方面，資源調(diào)用是需要核算成本的，以避免無效或低效的隨意調(diào)用、提高資源利用效率。
5）華為公司高層管理組織
華為公司設(shè)計出的這種準(zhǔn)事業(yè)部矩陣組織結(jié)構(gòu)，能夠在各個職能口徑專業(yè)運作、在技術(shù)研究等資源方面集中力量、在產(chǎn)品運作方面獨立承擔(dān)責(zé)任、在區(qū)域市場整合資源，幾乎具備了所有組織模式的優(yōu)點，唯一的缺點就是太復(fù)雜了、需要配套機(jī)制確保其高效運行。為此，華為公司需要強(qiáng)有力的高層管理組織，以更好地維護(hù)統(tǒng)一指揮原則、責(zé)權(quán)對等原則，有效地駕馭復(fù)雜的準(zhǔn)事業(yè)部矩陣組織結(jié)構(gòu)。華為公司高層管理組織包括：公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。公司執(zhí)行委員會，是《華為基本法》定義的公司最高層管理團(tuán)隊，實際運行中先是叫總裁辦公會、后來叫EMT團(tuán)隊、再后來又回歸為董事會，其職責(zé)是確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對公司重大問題進(jìn)行決策，確保公司可持續(xù)發(fā)展。公司執(zhí)行委員會之下的高層管理委員會，是由資深人員組成的咨詢機(jī)構(gòu)，最初只有戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、人力資源委員會、財經(jīng)管理委員會，后來又增加了審計委員會。擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，是公司的最大權(quán)力。實際上華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、人力資源委員會、財經(jīng)管理委員會等三個管理類型的專業(yè)委員會負(fù)責(zé)人，長期以來都是輪值CEO或者輪值董事長兼任：管理類型的專業(yè)委員會，其存在的價值是幫助公司執(zhí)行委員會管理好公司的發(fā)展；審計委員會屬于治理類型的專業(yè)委員會，其存在的價值是讓公司治理更加規(guī)范，主要是行使監(jiān)督和控制的職能。華為有一個非常規(guī)范的預(yù)測、計劃、預(yù)算管理體系，一切工作都是基于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場行情的預(yù)測，基于預(yù)測擬制了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，各級團(tuán)隊需要進(jìn)一步細(xì)化完善工作計劃和人、財、物預(yù)算，并提交高層管理委員會進(jìn)行審議。高層管理委員會審議通過之后，各級部門就可以去執(zhí)行預(yù)算了；最后，高層管理委員會還將對各部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審核。擬制、審議和審核，包含了一個閉環(huán)的管理邏輯，基本上就覆蓋了整個公司經(jīng)營管理工作，做好了這三件事情，整個公司經(jīng)營管理基本上就可控了。公司職能部門，則是代表公司對公共資源進(jìn)行管理，并對各事業(yè)部和區(qū)域組織進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。
6）華為組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性
“組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證?！?/span>實際上一直到現(xiàn)在，華為組織結(jié)構(gòu)的整體框架與《華為基本法》的設(shè)計，依然是相當(dāng)吻合的。2017年，華為員工18萬人、銷售額6036億；截止2017年12月31日，華為官方網(wǎng)站上的組織結(jié)構(gòu)圖：董事會直接領(lǐng)導(dǎo)下的高層管理組織、事業(yè)部群BG與區(qū)域組織構(gòu)成的二維結(jié)構(gòu)、集團(tuán)職能平臺構(gòu)成的主體結(jié)構(gòu)。高層管理組織，只是在原有的人力資源委員會、財經(jīng)委員會和戰(zhàn)略與發(fā)展委員會的基礎(chǔ)上，增加了一個審計委員會；集團(tuán)職能平臺得到了極大的擴(kuò)充與豐富，但依然沒有超出《華為基本法》規(guī)定的把公司職能部門視為公關(guān)資源的范疇；事業(yè)部、特別是擴(kuò)張型事業(yè)部，伴隨公司的發(fā)展得到了極大的擴(kuò)展，原有的移動事業(yè)部、接入事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部等合并為營運商網(wǎng)絡(luò)BG (BusinessGroup事業(yè)部群) ，而且伴隨業(yè)務(wù)擴(kuò)展還新增了企業(yè)BG、消費者BG，與營運商網(wǎng)絡(luò)BG合稱為華為公司三大事業(yè)部群；中研部和中試部等研發(fā)體系統(tǒng)一歸到產(chǎn)品和解決方案組織、基礎(chǔ)創(chuàng)新研究則納入2012實驗室；區(qū)域組織的數(shù)量得到了極大的擴(kuò)張，所承擔(dān)的職責(zé)任務(wù)依然是負(fù)責(zé)區(qū)域的各項資源、能力的建設(shè)和有效利用，以及戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地，側(cè)重于滿足客戶需求、形成經(jīng)營結(jié)果。2018年，華為員工18.8萬人、銷售額7212億；截止2019年7月31日，華為官方網(wǎng)站上的組織結(jié)構(gòu)圖：二維結(jié)構(gòu)和主體結(jié)構(gòu)基本保持不變，主要變化體現(xiàn)在2點。2012實驗室、供應(yīng)體系、華為大學(xué)和華為內(nèi)部服務(wù)等原來的服務(wù)型事業(yè)部，劃歸到集團(tuán)職能平臺中去，更好地體現(xiàn)了資源統(tǒng)一管理、組織平臺化建設(shè)的思路；消費者BG擁有獨立的區(qū)域組織，獲得了更大的自主經(jīng)營權(quán)，這與《華為基本法》20多年前制定的原則也是一致的：“對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達(dá)到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。”
7）小結(jié)
華為公司，在總結(jié)創(chuàng)業(yè)階段成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，前瞻性、系統(tǒng)性地完成了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，為華為公司接下來20多年的持續(xù)發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。
3、自主變革階段
《華為基本法》設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)：一方面保持了相對穩(wěn)定，另一方面也在隨著行業(yè)的變化、公司的發(fā)展而不斷自主變革。除了局部組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)改進(jìn)外，華為組織結(jié)構(gòu)全局性的自主變革存在三條主線：流程化強(qiáng)化客戶導(dǎo)向、平臺化提升工作效率和內(nèi)部控制以防范風(fēng)險。
1）流程化強(qiáng)化客戶導(dǎo)向
華為公司組織結(jié)構(gòu)可以稱得上完美而復(fù)雜，要讓這樣一個復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)有效運轉(zhuǎn)并充分發(fā)揮其潛力，需要為其注入靈魂、使其充滿活力。《華為基本法》在此方面已經(jīng)有了最初的思考與探索，設(shè)計出了獨特的求助網(wǎng)絡(luò)運行機(jī)制，即在縱向等級結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的“求助網(wǎng)絡(luò)”，以激活整個組織、最大限度地利用和共享資源：既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應(yīng)；使最貼近顧客、最先覺察到變化和機(jī)會的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)。華為公司的求助網(wǎng)絡(luò)運行機(jī)制，可以說是流程化組織的雛形，也正是因為如此，任正非1997年末到美國考察時，才會對IBM公司的管理經(jīng)驗一見如故、一見鐘情，啟動了一段美好而成功的師生之情。面對華為的快速發(fā)展和復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，任正非有了茫然與乏力的感覺，于是開始眼光向外對標(biāo)國際領(lǐng)先企業(yè)、尋求外力的幫助：1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃” (ITS&P) 項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括了集成產(chǎn)品開發(fā)IPD(Integrated Product Development) 、集成供應(yīng)鏈ISC(Integrated Supply Chain) 、IT系統(tǒng)重整和財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。2003年5月25日，任正非先生在《在理性與平實中存活》一文中，提出流程化組織建設(shè)目標(biāo)：“公司的宏觀商業(yè)模式是，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。… (組織) 就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身驅(qū)內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、成本低?！?/span>組織結(jié)構(gòu)對于一個企業(yè)而言，就如同人體的骨骼與肌肉一樣，流程則如同人體的經(jīng)絡(luò)與血脈；唯有打通經(jīng)絡(luò)、血脈通暢，人體才能充滿活力，同樣只有流程通暢組織也才能充滿活力。以IPD為例，來對流程化組織進(jìn)行說明，IPD的本質(zhì)是從機(jī)會到商業(yè)變現(xiàn)，IPD的核心有2條：注：圖片來自《市場與技術(shù)的愛恨情仇》， 喬諾之聲，2019年7月15日
2016年8月13日，任正非在IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎大會的講話中總結(jié)說：“歷經(jīng)八年，研發(fā)IPD團(tuán)隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時代的進(jìn)步。因為3.5分以下的IPD開發(fā)是相對封閉的，封閉在研發(fā)內(nèi)部，沒有與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)，這0.4分代表IPD與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)了，做到這樣的突破，為公司“萬里長城”的發(fā)展奠定了堅實的基石?！?/span>
2）平臺化提升工作效率
2013年12月30日，任正非在2013年度干部工作會議的講話中總結(jié)到：“未來組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會的發(fā)展，組織的目的是實現(xiàn)靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。…公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力……。…公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時準(zhǔn)確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動了力量。今天我們的銷售、交付、服務(wù)、財務(wù)，不都是這樣遠(yuǎn)程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標(biāo)、交付、財務(wù)……，不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺上給予支持。這就是胡厚崑所說的‘班長的戰(zhàn)爭’。”華為公司持續(xù)加強(qiáng)平臺化組織建設(shè)、持續(xù)提高整體工作效率，主要體現(xiàn)在價值創(chuàng)造鐵三角、職能平臺三支柱等兩個方面。華為公司價值創(chuàng)造鐵三角，在組織結(jié)構(gòu)上包括兩個層次：直接面向客戶的“鐵三角”直接作戰(zhàn)單元，集中公司資源的“鐵三角”支撐作戰(zhàn)單元。2009年1月16日，任正非先生在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話中，肯定了“鐵三角”作戰(zhàn)單元的作用，這是面向客戶的“鐵三角”直接作戰(zhàn)單元，包括客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家等三個崗位，是一線呼喚炮火的主叫方、并承擔(dān)所呼喚炮火的成本 。戰(zhàn)略預(yù)備隊則是集中公司資源的“鐵三角”支撐作戰(zhàn)單元，包括相互銜接的重大項目部、重裝旅、項目管理資源池，是一線呼喚炮火的被叫方，必須及時響應(yīng)一線的呼喚、及時提供準(zhǔn)確的炮火支援：重大項目部，傾向于商務(wù)和策略，對項目要有全局觀，對口支援一線的客戶經(jīng)理；重裝旅，傾向于在技術(shù)上實施人才循環(huán)培養(yǎng)和執(zhí)行，對口支援一線的解決方案專家；
項目管理資源池，主要是推動“八大員”的循環(huán)進(jìn)步，傾向于以執(zhí)行為中心，對口支援一線的交付專家。
（注：項目管理“八大員”，是指項目經(jīng)理、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈、財務(wù)、合同、法務(wù)和項目控制等，與交付項目有關(guān)的八個角色成員。）華為公司職能平臺，則主要是采用三支柱模式，打造面向內(nèi)部客戶的端到端流程，通過滿足內(nèi)部客戶需求、達(dá)到滿足市場客戶需求的目的；三支柱模式目前主要是體現(xiàn)在人力資源和財經(jīng)管理兩大核心職能模塊上，其余職能模塊也可以學(xué)習(xí)借鑒類似的三支柱模式。華為財經(jīng)組織是經(jīng)營的執(zhí)行者，為更好的支撐業(yè)務(wù)和經(jīng)營，華為財經(jīng)組織在實踐中形成了如下的“三支柱”模式：注：圖片來自《華為發(fā)布上半年業(yè)績：強(qiáng)大企業(yè)背后都有一個強(qiáng)悍的財務(wù)組織》， 喬諾之聲，2019年7月30日
華為財務(wù)BP是承接業(yè)務(wù)需求的前線組織，財務(wù)BP通過調(diào)用財經(jīng)COE和會計共享中心組織，實現(xiàn)作戰(zhàn)能力協(xié)同化、支撐能力專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)共享化。華為公司平臺化組織建設(shè)，就是打造面向市場客戶的“鐵三角”、面向內(nèi)部客戶的“三支柱”：圍繞客戶需求、充分調(diào)動資源，及時、正確、經(jīng)濟(jì)和容易地滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3）內(nèi)部控制以防范風(fēng)險
伴隨華為公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，以及流程化組織建設(shè)和平臺化組織建設(shè)的不斷推進(jìn)，導(dǎo)致作戰(zhàn)中心不斷前移、權(quán)力持續(xù)向一線作戰(zhàn)單元傾斜，為此需要建立并持續(xù)健全內(nèi)部控制體系，以確保在內(nèi)外合規(guī)的基礎(chǔ)上良好的業(yè)務(wù)發(fā)展：多產(chǎn)糧食，增加土地肥力。2007年8月24日，任正非簽發(fā)總裁辦電子郵件《關(guān)于IBM內(nèi)部控制實踐介紹及EMT對華為內(nèi)控建設(shè)的指導(dǎo)意見》：“EMT很欣賞IBM這套內(nèi)控體系，華為內(nèi)控體系建設(shè)就是要穿美國鞋，在內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)上不打補(bǔ)丁，要重頭做起。在組織與流程不一致時，我們以改組組織以適應(yīng)流程?！?/span>IBM公司內(nèi)部控制體系，包括業(yè)務(wù)自控和審計監(jiān)控2條線：高級管理層 (包括審計委員會) ，是建立內(nèi)控環(huán)境的首要責(zé)任人，任正非則是華為公司內(nèi)控環(huán)境的第一責(zé)任人；
流程Owner與業(yè)務(wù)管理層，共同對流程設(shè)計、推行和過程記錄的有效性負(fù)責(zé)，及時更新和優(yōu)化相關(guān)流程，并通過遵從性測試 (Compliance Testing) 監(jiān)督流程的執(zhí)行狀況；
LC (Line Controls) 運作控制，是由業(yè)務(wù)運作人員專職或兼職擔(dān)任，幫助本領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理層/流程Owner實施日常內(nèi)控管理，主要的職能包括記錄及維護(hù)流程運作，實施遵從性測試等；
BC(Business Controls) 業(yè)務(wù)控制，負(fù)責(zé)公司的內(nèi)控體系框架的建立和維護(hù)，協(xié)助管理者建立和維護(hù)良好的內(nèi)控環(huán)境，及進(jìn)行關(guān)鍵控制點(KCP)和內(nèi)控工具方法等知識的培訓(xùn)；
IA (Internal Audit) 內(nèi)部審計，獨立于業(yè)務(wù)及流程之外，行使對公司內(nèi)控體系進(jìn)行獨立評估的職責(zé)，直接向?qū)徲嬑瘑T會匯報。
2016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會上的講話《內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護(hù)航贏未來》總結(jié)說：“華為公司建立起這支監(jiān)管隊伍不容易。一個組織要有鐵的紀(jì)律，沒有鐵的紀(jì)律就沒有持續(xù)發(fā)展的力量。華為最優(yōu)秀的一點，就是將十七萬員工團(tuán)結(jié)在一起，形成了這種力量。公司發(fā)展這么快，腐敗這么少，得益于我們在管理和控制領(lǐng)域做出的努力。”實際上，華為公司已經(jīng)建立起了兩個層次、三條防線的內(nèi)部控制體系。華為公司內(nèi)部控制體系的兩個層次：公司中央集權(quán)、子公司董事會。公司中央集權(quán)的三條監(jiān)督線 (即資金管理權(quán)、賬務(wù)管理權(quán)、審計權(quán)) 直接穿透各層各級，在各層各級實現(xiàn)透明： 子公司董事會以子公司為維度，構(gòu)建集成的合規(guī)監(jiān)督平臺。風(fēng)險識別與風(fēng)險管理要融入到業(yè)務(wù)中，通過改革試點形成以權(quán)力中心、經(jīng)營中心、作戰(zhàn)中心為分層實體，逐步實現(xiàn)“機(jī)關(guān)手放開、管好錢，一線放開手、用好權(quán)”、“錢要體現(xiàn)公司意志，權(quán)要聽得見炮聲”的運作優(yōu)化意圖。注：圖片來自《合同在代表處審結(jié)的試點方向與改革要點（試行）》， 任正非簽發(fā)電郵通知，2018年12月17日
華為公司內(nèi)部控制體系的三條防線：自查、稽查和審計。第一層防線，業(yè)務(wù)主管/流程Owner，是內(nèi)控的第一責(zé)任人，在流程中建立內(nèi)控意識和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從，還要做到流程的實質(zhì)遵從。流程的實質(zhì)遵從，就是行權(quán)質(zhì)量，95%的風(fēng)險要在流程化作業(yè)中解決。第二層防線，內(nèi)控及風(fēng)險監(jiān)管的行業(yè)部門，針對跨流程、跨領(lǐng)域的高風(fēng)險事項進(jìn)行拉通管理，既要負(fù)責(zé)方法論的建設(shè)及推廣，也做好各個層級的賦能?；轶w系聚焦事中，是業(yè)務(wù)主管的幫手，不要越俎代庖，業(yè)務(wù)主管仍是管理的責(zé)任人，稽查體系是要幫助業(yè)務(wù)主管成熟地管理好自己的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題、推動問題改進(jìn)、有效閉環(huán)問題。第三層防線，內(nèi)部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事后調(diào)查建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事、也不敢做壞事。
4）小結(jié)
華為公司，在《華為基本法》設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，堅定不移地持續(xù)優(yōu)化組織，為公司的持續(xù)發(fā)展提供了根本保證。組織結(jié)構(gòu)就如同硬件系統(tǒng)，需要與組織匹配的人才隊伍、能夠激發(fā)組織活力的激勵機(jī)制等軟件系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合在一起，才能真正地發(fā)揮出組織結(jié)構(gòu)的潛力，這是另外兩個話題，需要另行專題討論。
結(jié)束語
有人說：華為經(jīng)驗學(xué)不會，因為今天華為公司所取得的成就，在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)眼里已經(jīng)是高山仰止、完全沒有可比性，華為公司的成功經(jīng)驗不是直接拿來就可以用的、因此學(xué)不會。筆者認(rèn)為：華為公司的經(jīng)驗是可以學(xué)習(xí)和借鑒的，要不許多國內(nèi)企業(yè)也不會抱著極大的熱情、投入極大的精力來學(xué)習(xí)華為公司的管理經(jīng)驗。學(xué)習(xí)華為過程中，重要的是沿著華為公司成長的軌跡、對標(biāo)華為公司不同成長階段所面臨的挑戰(zhàn)，探索華為公司應(yīng)對措施背后的邏輯；不僅知其然、還要知其所以然，惟有如此才有可能真正理解華為公司成功的精髓、復(fù)制華為公司成功的歷程。華為的成功，很大程度上開始于《華為基本法》的編寫、從IBM等公司引入的管理咨詢：在那之前，華為公司處于自發(fā)生長的創(chuàng)業(yè)階段，《華為基本法》完成了華為公司管理體系架構(gòu)設(shè)計，IBM等公司則給華為公司帶來了國際領(lǐng)先的管理實際操作經(jīng)驗；從那以后，華為逐漸認(rèn)識到“企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭”(注：任正非語)，在理論體系的指導(dǎo)下、實際操作經(jīng)驗的引導(dǎo)下，華為公司堅持不懈、持續(xù)改進(jìn)，終于打造出了具有中國特色的、國際領(lǐng)先的管理體系，取得了舉世矚目的巨大成就。因此，學(xué)習(xí)華為組織結(jié)構(gòu)管理經(jīng)驗，需要從探討華為公司發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)變革歷程開始；學(xué)習(xí)華為公司其他方面的管理經(jīng)驗，也是如此。
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