《世界經(jīng)營者》
www.bosslink.com ( 日期：2005-10-20 09:00)
也許人們至今還在對IBM近十年間的“美妙轉(zhuǎn)身”津津樂道。就是在這個黃金般的十年中，IBM找到并迅速抓住了新時代最炙手可熱的兩個“S”——軟件（Software）和服務(wù)（Service），并用屬于IBM的獨特方式，一步步把自己的重心倚靠其上。故事的發(fā)展脈絡(luò)一如MBA教科書中的經(jīng)典案例一樣標準。
無論是IBM苦心打造了十年的軟件帝國，還是三年前那句響徹全球的“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”，方向明確、目標清晰的IBM正用咄咄逼人的實際行動大聲回答著以下的問題：IBM從來不缺少變化，但為什么IBM的每次改變都能率先觸摸到整個IT業(yè)的大方向？IBM也并非無懈可擊，但為什么IBM每次都能找到恰當(dāng)?shù)姆绞窖谏w弱點？
以這樣的背景看，IBM為其軟件帝國所筑起的色彩斑斕的城堡，也許僅僅只是個驛站，更宏大的理想注定還在前方。
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這座聞名世界的賭城在這個月的中旬忽然涌進了一大批身著套裝、行色匆匆的白領(lǐng)人士，傅純一就在這些人中間。傅純一在五年前加入Rational公司，現(xiàn)在的身份是IBM大中華區(qū)軟件部門的一名技術(shù)支持經(jīng)理，當(dāng)時，他剛剛跟隨Rational一起加入IBM還不到一年。“隨便一個一起吃飯的同事都是有著許多年工齡的老IBM人，那種感覺真的很奇妙。”傅純一對記者回憶說。
那是IBM軟件集團歷史上第一次全球員工大會，來自全球約1.6萬名銷售和技術(shù)人員也歷史性地聚集到了一起。IBM的董事會主席兼首席執(zhí)行官薩姆·帕米薩諾（Samuel J. Palmisano）和IBM全球高級副總裁兼軟件集團總經(jīng)理史蒂夫·米爾斯（Steve Mills）都出現(xiàn)在大會現(xiàn)場，米爾斯甚至還親自表演了拳擊秀，在節(jié)目換場的時候他說：“我們今天就身處在軟件市場的‘拳擊臺’上，客戶驅(qū)動的時代正在取代產(chǎn)品驅(qū)動的時代，而IBM軟件惟一能做的就是迎接新的挑戰(zhàn)。”這一天也宣告，在2002年的“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”之后，IBM規(guī)模最大的部門調(diào)整和又一次“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”正式開始了。
轉(zhuǎn)型，又是轉(zhuǎn)型
人們似乎早就對IBM的“轉(zhuǎn)型”司空見慣了，已經(jīng)擁有近百年歷史的IBM從來都不缺少變革。甚至從某種程度上說，“轉(zhuǎn)型”這個詞現(xiàn)在已經(jīng)成了IBM的標志之一，而被眾多研究企業(yè)管理的學(xué)者拿來反復(fù)品味。即使在今天，許多人也許還在對IBM近十年間的“美妙轉(zhuǎn)身”津津樂道。因為也就是在這個黃金般的十年中，IBM找到并迅速抓住了在互聯(lián)網(wǎng)時代中最炙手可熱的兩個“S”——軟件(Software)和服務(wù)(Service)，并用屬于IBM的獨特方式，一步步把自己的重心倚靠其上。而為什么這樣的重大機遇每一次都會被IBM牢牢地抓在手里？IBM的方式又有哪些獨特之處？
從2004年年初開始，IBM正式宣布重塑軟件部門的五大產(chǎn)品線，除了為DB2、Lotus、Tivoli、WebSphere、Rational各自賦予了鮮明的色彩形象以外，還在全球推出了面向12個行業(yè)的62個解決方案。更重要的是，在營銷方式上，IBM毅然摒棄了已經(jīng)操控嫻熟的“以產(chǎn)品為中心”模式，而轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，客戶的位置又一次被IBM擺在了自己的視線焦點處，而上一次IBM這樣做，還是其前任CEO郭士納（Louis Gerstner）剛剛上任的時候，郭士納重新把IBM拉回老傳統(tǒng)：關(guān)注客戶需求和應(yīng)用，而不是技術(shù)本身。帕米薩諾曾這樣評價郭士納：“他帶給IBM這樣的理念：不要太沉迷于技術(shù)。”
按照《紐約時報》年鑒中在總結(jié)郭士納重新“喚醒”IBM的過程時所描述的那樣，郭士納在當(dāng)時推行了三項具體的舉措：一是建立了新的服務(wù)部門，這也就是現(xiàn)在為IBM貢獻了超過50％營收的IBM全球服務(wù)部（IGS），用于推銷IBM大量的硬件、軟件、咨詢和維護服務(wù)；二是全面擁抱“開放系統(tǒng)”和標準協(xié)議，這給了IBM的軟件以極大的拓展空間；三是在1995年決定擁抱互聯(lián)網(wǎng)，將IBM融入“網(wǎng)絡(luò)計算”。現(xiàn)在看來，IBM軟件部門在1995年作為一個獨立的商務(wù)部門成立，不能不說是郭士納深謀遠慮的絕妙部署。
“對于IBM而言，軟件只是基于硬件的產(chǎn)品的一部分。IBM雖然有很多軟件，但從未將其視為一個獨立的業(yè)務(wù)。相反，它們被埋沒在IBM的硬件中，或作為附帶功能銷售。更糟糕的是，這些軟件都僅在IBM自己的硬件平臺上運行。”美國人Michael Cusumano所著的《軟件業(yè)的生存之道》（The Business of Software）一書中，詳細記錄了郭士納當(dāng)年的苦惱，“IBM擁有4000個軟件產(chǎn)品，每個都有不同的名字，由全球的30多個實驗室開發(fā)。對于如何運作軟件公司，IBM當(dāng)時沒有一個成型的管理系統(tǒng)，也沒有確定的模式，并且沒有將軟件作為獨立產(chǎn)品進行銷售的經(jīng)驗。”
這些困擾郭士納的問題，從1994年末約翰·托馬森（John Thompson）出任IBM軟件業(yè)務(wù)負責(zé)人開始，逐漸得以一一解決。在接下來的兩年中，托馬森對管理系統(tǒng)進行了整合，將IBM原來的60多種軟件品牌集中合并為6種，將全球30多個開發(fā)實驗室削減為8個，開始把IBM幾乎全部的資源都投入到互聯(lián)網(wǎng)中間件和開放系統(tǒng)中，并雇傭了大批軟件銷售人員。與此同時，郭士納下決心終止了OS/2的開發(fā)，承認與微軟在PC平臺上的競爭失敗。“其實現(xiàn)在想想，輸?shù)煤軟]道理。從技術(shù)上說，32位平臺，很領(lǐng)先，而當(dāng)時的Windows還是16位的。”在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》采訪時，IBM大中華區(qū)軟件集體產(chǎn)品業(yè)務(wù)及市場營銷總經(jīng)理胡世忠感慨道，“也許是微軟更懂得市場運作和營銷。”
時至今日，IBM軟件部門的地位早已今非昔比，變成了IBM最富活力和發(fā)展?jié)撡|(zhì)的部分。IBM大中華區(qū)副總裁及大中華區(qū)軟件集團總經(jīng)理宋家瑜不無驕傲地說道：“軟件已經(jīng)是我們的靈魂和神經(jīng)，不再是硬件的附屬。”對于IBM而言，其軟件十年的歷程也是徹底改變其經(jīng)營方式乃至思維方式的十年，軟件在IBM的手中已經(jīng)變成了銜接硬件和服務(wù)的核心環(huán)節(jié)，甚至“變成了服務(wù)的武器”。
根據(jù)IBM在今年7月18日發(fā)布的第二季度財報顯示，其軟件收入為38億美元，少于硬件的56億美元，更是絕難和服務(wù)的120億美元相比，但軟件的收入增長卻達到了10%，增速甚至超過了IGS部門6%的數(shù)字。也就在這份財報發(fā)布一天之后，IBM宣布了對其IGS部門的重組計劃，原任IBM高級副總裁兼全球服務(wù)部（IGS）執(zhí)行總裁約翰·喬伊斯（John Joyce）離開了IBM。
按照IBM的部署，一個由Rometty、Daniels和Moffat等三位新晉升的高級副總裁組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，將共同負責(zé)IGS的運營，并直接向帕米薩諾匯報。同時，IBM還把IGS改組成更加明確的兩大部分業(yè)務(wù)，“IT服務(wù)”業(yè)務(wù)和包含了商務(wù)咨詢、戰(zhàn)略及資產(chǎn)管理等服務(wù)的“商業(yè)價值”業(yè)務(wù)。
一座色彩斑斕的軟件城堡
盡管IBM的軟件產(chǎn)品早在上世紀60年代就已經(jīng)運轉(zhuǎn)在了IBM的大型計算機上，但這些軟件被“作為一種單獨的商務(wù)對待，而不是僅作為硬件銷售的陪襯”還是1995年之后的事情。“Lotus的并購是IBM開始把軟件當(dāng)作一個獨立的業(yè)務(wù)來運營的起點。我們花了很多錢買了當(dāng)時最有名的軟件公司，要知道那時候Lotus的營業(yè)額比微軟還高。”IBM大中華區(qū)軟件集團市場總監(jiān)左洪在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》采訪時說，“目的之一是拿到最好的軟件，學(xué)習(xí)做軟件的模式，獲得軟件方面的營銷經(jīng)驗；二來也是告訴世界，告訴我們的客戶和股東，IBM并不是隨便玩玩的。也就是從那時開始，IBM正式把軟件當(dāng)作一個主營業(yè)務(wù)來做。”
十年之后再來看當(dāng)時的決定，除了對于IBM整個公司業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)折意義之外，IBM耗費十年時間、大量的人力和財力打造成型的軟件帝國，不僅顯著增強了IBM在軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)器上的實力和勢力，同時也給IBM長久以來沉穩(wěn)的大型機公司文化中加入了更多的活力色彩。Michael在他的書中這樣評價道：“IBM逐漸轉(zhuǎn)變成了一家更有活力的銷售硬件的軟件和服務(wù)公司。”
而在2004年開始轉(zhuǎn)向行業(yè)視角和“以客戶為中心”的模式之后， IBM的運轉(zhuǎn)效率隨之得以大幅提高。“調(diào)整以前，我們的合作伙伴是按產(chǎn)品線劃分的，每個產(chǎn)品線都有自己的經(jīng)銷商和解決方案合作伙伴。”談及始于2004年年初的那次定位調(diào)整，宋家瑜對記者說，“從那時開始，我們以前的合作伙伴體系要全部被打散，每個IBM軟件經(jīng)銷商都可以賣全線的IBM軟件產(chǎn)品和解決方案。”
實際上，在最近的兩年間，越來越多的IBM解決方案中，其實都出現(xiàn)了好幾個軟件部門的產(chǎn)品的整合。“原來軟件部的銷售叫SAM（Software Account Manager），后來Rational并入IBM之后，漸漸就從SAM變成了SSR（Solution Sale Representative）。雖然軟件部提供五條產(chǎn)品線，但用戶要的是最后的一個或幾個解決方案。”傅純一告訴記者。其實這樣的鋪墊在當(dāng)時傅純一參加的拉斯維加斯大會中就已經(jīng)出現(xiàn)了，當(dāng)時IBM甚至還為員工提供了各種行業(yè)的培訓(xùn)課程。
從表面上看，IBM對其五大軟件產(chǎn)品所進行的色彩著力塑造也讓更多的人從此改變了對IBM固有的深藍形象。紅色Tivoli、黃色Lotus、紫色WebSphere、綠色DB2和藍色Rational，每種色彩寓意深刻，比如Tivoli選用紅色就是為了警示用戶安全管理的重要性。“Tivoli的性格很主動、有‘侵略性’。”已經(jīng)在IBM工作了十年，曾經(jīng)在Tivoli部門中任職，從2004年2月開始出任IBM大中華區(qū)軟件部信息管理總經(jīng)理的金筠對記者這樣說，“我在Tivoli一路走過來，今天回頭去看，顏色是紅的，但是我們有藍色的心、或者藍色的品牌。藍真的對紅挺好的，而紅也確實慢慢沉淀下來，進入了藍的血液。”
Tivoli是繼Lotus之后，IBM在1996年以7.43億美元收購的另一家比較大的公司。到今天為止，IBM軟件集團已經(jīng)在十年的時間里收購了43家大大小小的公司，其中就包括先后兩次共花了20億美元收購的Informix和2002年用21億美元現(xiàn)金買來的Rational。IBM以中間件的理念為核心構(gòu)筑的五大軟件產(chǎn)品家族至此已經(jīng)完整，其中包含了數(shù)據(jù)庫、管理、應(yīng)用服務(wù)器、BI工具、基礎(chǔ)設(shè)施平臺等多個部分，已經(jīng)是一種介于“純中間件”產(chǎn)品和套裝軟件之間，更自由、更豐富的“大中間件”范疇。再配以Linux穿針引線，輔之與硬件、服務(wù)等業(yè)務(wù)部門的整合，這使得IBM可以更加游刃有余地為用戶搭建完整的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施平臺。
“每一家公司買進來，根據(jù)其各自在市場上的特點，都是有針對性的。比如Lotus是針對微軟的，Tivoli針對CA，Informix加強我們的DB2以針對Oracle，我們自己的WebSphere加上Apache服務(wù)器也是直接和BEA相對。”胡世忠說。另外還有這樣一個說法在業(yè)界流傳。當(dāng)時為了搶占年銷售額高達500億美元的企業(yè)軟件市場，IBM針對Oracle的所有產(chǎn)品，都分別推出了相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫、企業(yè)應(yīng)用以及電子商務(wù)構(gòu)架軟件，并用“藍色伙伴”策略來廣交盟友。IBM一向被稱為“藍色巨人”，而Oracle當(dāng)年的許多競爭對手如SAP、Siebel、Peoplesoft（后兩家公司已經(jīng)被Oracle收購）的公司標識恰恰也是藍色，因此有分析家將IBM的行動稱為“藍色詭計”。
“骨子里就覺得
自己是家偉大的公司”
但在左洪看來，這樣的說法顯然不符合IBM的文化和性格。“如果你身處IBM這樣的公司氛圍里面，會有很強烈的感覺是要去做行業(yè)領(lǐng)先的、有領(lǐng)導(dǎo)性的事情，而不是做‘我也是’的事情。IBM在骨子里就對自己有種要求，不甘于平庸，不會去做別人做過的事情，骨子里就覺得自己是家偉大的公司。”
“作為世界IT領(lǐng)域內(nèi)最大的公司，在帶領(lǐng)行業(yè)往前走的時候，必須要去做別人不敢嘗試的事情，去解決別人解決不了的問題。”左洪告訴記者，其實軟件集團的那些收購都是IBM在朝著高附加值、價值鏈高端的方向前進的例證，IBM歷史上也是這么做的，一直希望能做更先進、更復(fù)雜、更有難度的事情。而且在操作環(huán)節(jié)，IBM的文化又和軟件領(lǐng)域內(nèi)的其他幾家大公司有些不同，“Oracle是銷售文化，微軟是營銷文化，IBM會相對平衡一些。而且重要的是，IBM沒有創(chuàng)始人現(xiàn)象，因為Oracle和微軟都有很明顯的個人形象存在。離開了創(chuàng)始人的公司，公司文化會發(fā)生一些微妙的變化，會變得平和。”
其實IBM大中華區(qū)總裁周偉在很多場合也講過，IBM的文化歸結(jié)為一點，就是高績效文化，這也是郭士納推崇備至的經(jīng)典理論。“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團隊，并創(chuàng)立高績效的企業(yè)文化。”郭士納認為，“擁有高績效文化的公司，一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠度也會很高。”
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Google為什么偏偏選中李開復(fù) Google挖李開復(fù)可達一箭三雕“我的決定很清楚，要在IBM退休。”金筠對記者直言，“周偉經(jīng)常會和我們說一句話，‘IBM要做一家受人尊敬的公司。’這句話非常重要。對我來講，人生的目標有兩個：一輩子了無遺憾、衣食無憂；并且要能受人尊敬。其實是看似簡單的目標，但你要做到很多很多才能達到這樣一個結(jié)果。IBM可以讓我達到目標。”
除了忠誠度以外，這種文化氛圍所具備的包容性同樣是很重要的一方面。據(jù)胡世忠介紹，Lotus在納入IBM旗下的10年間，雙方互相學(xué)到了對方的很多東西。“IBM學(xué)會了軟件公司的運作方式、發(fā)展思路以及軟件業(yè)的游戲規(guī)則，而Lotus也吸收到了像IBM這樣的大公司的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和管理等經(jīng)驗。”胡世忠對記者說，“不過，Lotus在剛剛進入IBM之后的前5年間，幾乎沒有受到IBM方面的任何打擾，除了每年龐大的研發(fā)投入以外。”這讓Lotus Notes仍然保留了自己獨特的氣質(zhì)。
胡世忠是在1996年年底加入IBM軟件集團的，他說，他一步步看著這里的文化氛圍逐漸豐富多彩起來。“Rational的技術(shù)氛圍很濃，多數(shù)人都是工程師出身，斯文一些；Lotus就很多姿多彩，活躍一些；Informix的人給我的感覺是做每一件事都好像要去打架一樣，這可能是和他們的產(chǎn)品要求和市場局面有關(guān)，數(shù)據(jù)庫是個競爭很激烈的市場。IBM軟件集團現(xiàn)在的五個品牌，各種文化紛呈，當(dāng)然其中還都會有一些IBM的文化融在其中。”
十年之后的新航程
《商業(yè)周刊》發(fā)表在今年4月18日的封面文章《超越藍色》中這樣寫道：“雖然帕米薩諾要隔著厚厚的眼鏡片看這個世界，但他絕非目光短淺之人。他正期望在今后10年內(nèi)，他所傾心打造的全新的商業(yè)咨詢和外包服務(wù)部門，將會成長為年收入達500億美元的龐然大物。”按照IGS目前的規(guī)模和增長速度，要想實現(xiàn)這樣的目標，幾乎是輕而易舉的事。
在發(fā)布今年第二季度財報時，帕米薩諾說：“IBM在本季度已經(jīng)逐漸進入了穩(wěn)定增長的狀態(tài)。特別是對于那些富有戰(zhàn)略意義的高增長業(yè)務(wù)，比如企業(yè)績效轉(zhuǎn)型服務(wù)、軟件、關(guān)鍵行業(yè)以及新興市場等等，表現(xiàn)都相當(dāng)不錯，實現(xiàn)了兩位數(shù)的收入增長。”也正是在第二季度，IBM和聯(lián)想完成了個人電腦業(yè)務(wù)的合并，并且在歐洲實施了裁員，而且還對IGS進行了重組。帕米薩諾的目標很清晰，“我們致力于運用獨一無二的高價值技術(shù)與解決方案，來幫助客戶企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。”
但是《商業(yè)周刊》的高級記者Steve Hamm已經(jīng)在《超越藍色》中感嘆道：“別在意什么計算機和技術(shù)服務(wù)了。IBM現(xiàn)在想要整合客戶的運作流程，甚至是直接幫其運營一些管理機構(gòu)。”據(jù)說IBM這樣的靈感是來自于兩年前帕米薩諾和寶潔CEO雷富禮（A.G. Lafley）的一次商務(wù)會晤。當(dāng)時雷富禮讓帕米薩諾估計一下，在寶潔公司所擁有的10萬名員工中，有多少是需要在其管理系統(tǒng)中的薪水冊上登記的，帕米薩諾沒作聲。但雷富禮的回答讓他非常震驚：寶潔只能管理員工總數(shù)的1/4。
這讓帕米薩諾深受啟發(fā)。當(dāng)自己的客戶有了新的需求出現(xiàn)，為什么IBM不去滿足這些需求呢？于是在過去的兩年間，帕米薩諾開始將這些想法融入到公司的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目光也漸漸不再僅僅盯住計算機產(chǎn)業(yè)。《商業(yè)周刊》認為，帕米薩諾開始重新定位IBM的發(fā)展，現(xiàn)在IBM不僅僅出售服務(wù)和IT技術(shù)，而且還在利用公司強大的資源優(yōu)勢，集結(jié)從軟件程序員到3300名科研人員的整體力量，來幫如寶潔之類的客戶解決問題，甚至是直接運營客戶的機構(gòu)，比如財務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理以及人力資源管理系統(tǒng)等等。“我們?yōu)榭蛻舻霓D(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)。”帕米薩諾這樣說道。
以這樣的角度看，IBM軟件在最近兩年間一再強調(diào)的“整合”也就有了更明確的指向。在這樣一個時間點上，IBM十年來為其軟件帝國所筑起的色彩斑斕的城堡，也許僅僅只是個驛站，更宏大的理想注定還在前方。但無疑，IBM已經(jīng)有了足夠的底氣和自信。在2002年年底IBM剛剛推出“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”概念時有人曾問帕米薩諾，“當(dāng)你從IBM退休的時候，IBM仍然會是一家既賣硬件、軟件，同時又提供服務(wù)的綜合公司嗎？”帕米薩諾回答說：“如果你回頭看IBM在過去十年里奠定的經(jīng)營準則，你就知道答案是什么了。我們是一家以客戶為導(dǎo)向、核心技術(shù)立本的公司。”
