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憑借著穿孔卡片，老沃森在將IBM從生產(chǎn)磅秤、鐘表、計算制表機等雜七雜八產(chǎn)品的公司變?yōu)樯逃糜嬎懵N楚，同時也將美國商界帶入穿孔卡片時代。然而，穿孔卡片卻是美國發(fā)明家霍勒瑞斯的杰作。IBM沉浸在占有穿孔機市場90%以上份額所帶來的巨額利潤之中，對電腦和磁帶記錄這些注定要引發(fā)新的商業(yè)革命的技術(shù)無動于衷。直到IBM的老客戶——美國人口普查局決定在1950年的人口普查中使用電腦UNIVAC，IBM才調(diào)動它的全部力量投入到電腦研發(fā)中。到了1956年，IBM已經(jīng)在電腦市場遙遙領(lǐng)先。人們常津津樂道于IBM投50多億美元于1964年推出的IBM/360系列鞏固了IBM的計算霸主地位。殊不知，在此之前，已有不少公司采用晶體管生產(chǎn)電腦，擁有主機之父克雷的CDC公司也已推出性能先進的主機。但是所有這些公司中，在今天的IT產(chǎn)業(yè)中只有IBM碩果僅存。多少年來，計算都是昂貴的資源，只有政府部門和極少數(shù)的商業(yè)機構(gòu)有能力使用。為數(shù)不多的電腦保有量并不足以支撐足夠數(shù)量的軟件廠商以形成產(chǎn)業(yè)。因此，電腦廠商實際上是解決方案供應(yīng)商，不僅要提供硬件系統(tǒng)，還要提供系統(tǒng)軟件并為客戶開發(fā)應(yīng)用軟件，各自不相往來的專有系統(tǒng)由此而生，而軟件也注定成為硬件的附庸，即使是IBM從1970年開始將軟件與硬件分開報價。專有系統(tǒng)必定會帶來豐厚的利潤，因為客戶別無選擇。1975年，個人電腦Altair 8800的問世，以及后來蘋果電腦的成功，預(yù)示著一個擁有龐大用戶群的個人計算時代的來臨。IBM也不失時機地于1981年推出基于Intel 8088芯片的IBM PC。鶴立雞群的性能使得IBM PC與個人電腦之間劃上了等號。市場成功的喜悅使得專有概念根深蒂固的IBM做出了研發(fā)基于微通道總線專利技術(shù)的新一代PC——PS/2的決定，意圖獨占PC市場。與此同時，IBM與微軟聯(lián)合為PS/2開發(fā)先進的多任務(wù)操作系統(tǒng)OS/2。1987年，PS/2問世，由于采用的CPU是Intel幾年前推出的80286，16位的CPU使得OS/2的性能無法發(fā)揮，而OS/2對CPU和內(nèi)存的較高要求又使得PS/2價格居高不下，兩者相依為命卻又相互掣肘。而此時，康柏公司憑借32位CUP 80386乘虛而入，奪得PC市場寶座。專有不僅使得IBM的PC業(yè)務(wù)難以舊夢重溫，而且也斷送了OS/2。要知道，IBM先后在OS/2上投入約20億美元。“這是我們最慘痛的教訓(xùn)。”IBM大中華區(qū)副總裁及大中華區(qū)軟件集團總經(jīng)理宋家瑜表示：“事實上，你越開放，你的商業(yè)利益就會越大，你獲得的要比你損失的多得多。”高昂的代價使得IBM對開放刻骨銘心。個人電腦在摩爾定律的帶動下，不斷釋放出新的計算能量，也刺激了眾多的消費需求，加之公司內(nèi)部的原因，IBM陷入到經(jīng)營困境之中。連續(xù)數(shù)年的虧損，使得“如何將IBM分解成幾家小公司”成為人們談?wù)摰臒衢T話題。1993年3月，郭士納接任IBM公司CEO，在經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革后，救IBM于危難之中。在連續(xù)3年累計虧損上百億美元之后，IBM終于迎來1994年30億美元的盈利。然而，這是靠調(diào)整主機策略和內(nèi)部挖潛取得的。沒有新型業(yè)務(wù)的貢獻，這種盈利模式是不穩(wěn)定的。而在公司外部，PC產(chǎn)業(yè)正以前所未有的速度發(fā)展，Unix市場人聲鼎沸，客戶/服務(wù)器體系帶來的分布式計算已成主流，更為激動人心的是Internet已經(jīng)蓄勢待發(fā)。在內(nèi)憂外患中，置身于商業(yè)計算領(lǐng)域幾十年的IBM敏銳地看到了網(wǎng)絡(luò)計算將顛覆原有的商業(yè)計算模式，還看到了支撐網(wǎng)絡(luò)時代新的商業(yè)計算的軟件和服務(wù)的價值。1995年1月10日，IBM軟件集團宣告成立，同年成立的還有服務(wù)集團。歷程：十年按需成長收購時，IBM很重視“附加值”——被收購公司所具有的行業(yè)經(jīng)驗等；收購后，則著力于“增加值”——被收購產(chǎn)品的進一步發(fā)展。IBM軟件集團是在公司內(nèi)各自獨立的軟件解決方案、個人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并的基礎(chǔ)上成立的，這與我們今天看到的5大中間件成員相去甚遠。十年間，軟件集團展現(xiàn)給產(chǎn)業(yè)的是，在對網(wǎng)絡(luò)時代商業(yè)計算理念不變的前提下，伴隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和市場的需求逐漸明確定位，以及按著“缺什么補什么”的方式按需成長的產(chǎn)品家族。軟件集團成立的當年，Lotus和DB2兩個最早的成員出現(xiàn)了。IBM收購Lotus除了完善工作流產(chǎn)品家族外，還從Lotus學(xué)到了很多在軟件市場上做生意的方法——并購時Lotus已在Windows平臺上發(fā)展十多年，再就是摸索出并購企業(yè)的方法。還有一個常被忽略的是，IBM是采用擇優(yōu)的標準來選擇自行開發(fā)和并購——在并購Lotus時，IBM也在自己投資開發(fā)工作流軟件。而能在Sun、微軟和HP系統(tǒng)之上運行的數(shù)據(jù)庫DB2的象征意義更大。作為IBM第一款跨平臺的軟件，DB2承載著IBM中間件開放和跨平臺的理念。“1996年，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)如火如荼，Tivoli的性能和架構(gòu)贏得了歐美很多大客戶的喜愛。IBM在網(wǎng)絡(luò)管理尚處在萌芽階段就購買了Tivoli。”IBM大中華區(qū)軟件集團技術(shù)經(jīng)理劉詠梅說。據(jù)說，Tivoli對多個平臺的理解彌補了IBM這方面的欠缺。到了1998年，IBM發(fā)布了自行研發(fā)的Web服務(wù)產(chǎn)品——WebSphere。“IBM在交易處理上有著幾十年的經(jīng)驗，到現(xiàn)在全球70%的交易量還是由IBM的CICS(客戶信息控制系統(tǒng))完成的。我們對在線服務(wù)的理解比誰都深，沒有必要再去并購。”大中華區(qū)軟件集團WebSphere總經(jīng)理李永財解釋說。至此，5大產(chǎn)品家族已經(jīng)有4個成員到位了。但直到2003年，第五個成員——工具平臺軟件Rational才姍姍而至。“Rational提出的UML(通用建模語言)是1996年被接納為軟件開發(fā)標準的，隨著軟件日趨復(fù)雜，開發(fā)標準日益重要。IBM在使用Rational幾年后買下了它。”大中華區(qū)軟件集團Rational總經(jīng)理陳致平說。被收購企業(yè)軟件品牌消失是業(yè)內(nèi)很多軟件企業(yè)并購案的必然結(jié)果。而IBM互補性的收購卻使得5大品牌得以更快發(fā)展。“IBM收購時，Tivoli只是做低層次的網(wǎng)絡(luò)管理。今天，Tivoli可以做高端對高端的系統(tǒng)管理，在功能上也有很大的擴展。當人們還在談?wù)摲阑饓Φ钟《緯r，Tivoli已經(jīng)提供安全管理了。后來Tivoli又拓展到存儲領(lǐng)域。”劉詠梅說。“大客戶在購買產(chǎn)品時更看重品牌。Rational被IBM收購后，有IBM的支持，大客戶對Rational的發(fā)展前景信心就更足了。”陳致平說。Lotus被收購時，Notes有220萬用戶，如今已經(jīng)上升到8500萬。禮待賢士：并購成功的秘密很多并購案的結(jié)果與初衷相距甚遠，一個重要而又簡單的原因是缺少尊重。尊重說起來很簡單，但要發(fā)自內(nèi)心地去做卻又不那么容易了。“并購的前一天我在悉尼開會，搭的是晚上航班。下飛機后，打開手機后收到很多短信，這才知道Rational被IBM收購了。”陳致平說：“回到家后，跟太太一起把西裝統(tǒng)統(tǒng)翻出來，真的，很久沒有穿西裝了。第二天我又到書店，買了十幾本郭士納的《誰說大象不會跳舞？》，分送給我們十多個弟兄，對他們說，我們從IBM的第一章開始吧。”陳致平的這番話已經(jīng)充分表露出被收購者忐忑不安的心理。軟件廠商對“人才是最重要的資源”的理解可能比其他行業(yè)來的更深。而且軟件企業(yè)多樣化的文化以及眾多企業(yè)將他人的并購視為人才淘金的機會，因此軟件企業(yè)并購時遇到的情況遠比硬件企業(yè)復(fù)雜。在整個行業(yè)并購敗多成少的情況下，IBM卻成功地并購了45家軟件企業(yè)。“我們有一套有效的做法。”宋家瑜表示：“首先我會說歡迎你，你們的價值是我們所缺少的，使他們確確實實感受到尊重，而不是惡意收購；二是講清楚IBM的“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé)”的價值觀；三是一幫一，針對被收購團隊中人員構(gòu)成，我們會一對一地派出經(jīng)理、銷售、工程師等。我會告訴他們，這個人是特別指派來關(guān)心你的，任何問題都可以問，哪怕小到洗手間在哪里。我們發(fā)現(xiàn)這個辦法很有效，就像我剛剛到國外讀書時，特別希望有個人能隨時告訴我，車子怎么租啊，超市在哪兒等等問題。”“經(jīng)過一段時間磨合后，再把企業(yè)運營系統(tǒng)合并，比方說，各公司與客戶簽完銷售合同后，訂購、交貨和收款的系統(tǒng)可能不太一樣，如果你立即要人家去做，非亂了套不可。我們可以給半年或者一年的時間讓他們來熟悉IBM的系統(tǒng)。”尊重被收購的團隊，可以避免優(yōu)秀人才的流失；而尊重他們做事的方法，則可以避免原有客戶的流失。“Rational銷售的對象全部是開發(fā)人員，與對CIO和客戶負責(zé)銷售的主管有很大的差異。我對他們說，在這個領(lǐng)域你比我懂，這是你們做生意的要求，我們盡量支持你。”宋家瑜表示。尊重還體現(xiàn)在堅持原則上。“我也會提醒他們，千萬不要違反IBM的基本原則。有的公司在市場上采用一些靈活的商業(yè)手段，到了IBM是不允許的，一旦違反將受到最嚴厲的處分。這個講清楚后，大家工作起來很開心，就沒有什么大問題了。”“我原來在幾家創(chuàng)投公司做數(shù)據(jù)庫研發(fā)，基本上做到準備上市時就無事可做了，差不多3年左右就換一家。加入IBM本來也打算只做兩三年，沒想到一下子干了20年。”數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的權(quán)威、IBM公司院士王云說：“IBM鼓勵你做你感興趣的事情。這20年我在不同的領(lǐng)域做過研究，差不多兩年換一個新的領(lǐng)域，相當于我在外面呆過10家小公司。人才培養(yǎng)深度靠自己，廣度靠團隊，在IBM能夠?qū)W到很多東西。”在中國：“與伙伴建立稱兄道弟的關(guān)系”信任是維系客戶關(guān)系的基礎(chǔ)，是長期合作的保障。而兄弟之情則將信任發(fā)揮到極致。“如果IBM不改變策略，中聯(lián)集團今天可能還只是IBM硬件代理商呢。”中聯(lián)集團董事總經(jīng)理蘇星岸說：“1996年，我在SPL WorldGroup公司做另一個品牌的應(yīng)用，在一些地方常常能碰到IBM做應(yīng)用的人。后來，IBM決定放棄應(yīng)用。中聯(lián)集團的母公司和記黃埔決定投入十多個人在IBM的平臺上研發(fā)。”如今中聯(lián)集團已經(jīng)成為中聯(lián)在亞洲知名的IT服務(wù)供應(yīng)商，在內(nèi)陸也有廣泛的業(yè)務(wù)。蘇星岸說：“應(yīng)用軟件 開發(fā)商最痛苦的就是你要第一個去用平臺軟件。我們也曾用過另一家公司的第一個版本的產(chǎn)品，出了問題在中國找不到人，我們?nèi)チ嗣绹€是電話支持，最后，我們只好放棄。而我們在使用IBM新產(chǎn)品時，也遇到過問題，IBM會調(diào)動全球的資源來幫我解決問題。”固守中間件的IBM，必須借助合作伙伴才能解決客戶的實際問題。合作伙伴的成長也意味著IBM的成長。“IBM軟件在全球排第二，但在中國市場，IBM從1999年到現(xiàn)在一直排第一。”IBM大中華區(qū)軟件集團市場總監(jiān)左洪說：“我們與中國客戶一道成長。這一成功經(jīng)驗是從IBM過去的教訓(xùn)中學(xué)到的。”上個世紀60年代，日本家電市場剛剛起步，IBM跟家電廠商只是買賣關(guān)系。到了今天，其中一些已經(jīng)成為全球家電業(yè)的巨人，但IBM跟他們依舊是買賣關(guān)系。“盡管IBM做了很多努力，但收效甚微。”“我們是世界上最長壽的IT公司，也是在大公司中海外收入比例最高的公司。我們擁有在海外眾多國家和地區(qū)多年營運的經(jīng)驗。我們希望從更多的方面而不僅僅是從技術(shù)上，來協(xié)助中國的一流企業(yè)成長為世界級的大公司，在共同發(fā)展中，建立起稱兄道弟的親密合作關(guān)系。”左洪說。這并不是奢望。“華為、中興和UT思達康每天有1萬多開發(fā)人員在Rational平臺上進行開發(fā)。”陳致平說：“這3家企業(yè)的研發(fā)和市場都是國際化的。”IBM在中國市場的成功，與中國團隊能調(diào)動公司各種資源不無關(guān)系。“總部所有高管都在問，怎樣才能讓我?guī)湍阕龅酶茫?#8221;左洪說：“我們團隊里就有幾十位來自國外的技術(shù)專家。沒有請不來的人，只有送不走的人。”“我們的銷售團隊有600多人，但我們在IBM中國軟件開發(fā)中心的研究團隊卻有2000多人；IBM全球只有58位公司院士，但總部卻派了鄭妙勤和王云兩位院士來中國，足見IBM對中國市場的重視。”左洪說：“這是一個高水平的研發(fā)團隊。IBM最重要的軟件之一——Workplace就誕生在北京。”換言之，IBM為了讓中國客戶用上最新的IT技術(shù)，不遺余力。左洪介紹說，中國管理團隊在制定國內(nèi)市場策略時，要對市場、客戶、合作伙伴、產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境以及IBM自身的發(fā)展、競爭對手的情況仔仔細細地通盤考慮，并如實報告給總部。中國市場策略是在整個管理團隊的集思廣益下制定出來的。當問及怕不怕競爭對手來復(fù)制IBM的成功時，左洪說：“IBM的優(yōu)勢不是那么容易就被借鑒的。專利上我們連續(xù)12年保持第一。技術(shù)之外的東西，道理誰都明白，但是否有能力去做又是一回事。比如說，誰都想節(jié)約成本，但并不是誰都能辦到的。”未來：整合打出組合拳盡管IBM已是全球第二大軟件廠商，但有跡象表明，IBM軟件集團的發(fā)力才剛剛開始。10月25日，2005 IBM整合實戰(zhàn)論壇在京舉辦。去年的整合技術(shù)論壇變成了今年的整合實戰(zhàn)論壇，去年的主題“整合飛架南北，孤島變通途”變?yōu)榻衲甑?#8220;重拳出擊，強捍整合”，字里行間彌漫著一股火藥味。與去年還有一點不同的是，IBM軟件掌門人、公司高級副總裁兼軟件集團總經(jīng)理Steven Mills也親自“督戰(zhàn)”：“SOA(面向應(yīng)用的架構(gòu))已經(jīng)很現(xiàn)實了。”如果我們把軟件集團十年發(fā)展與這兩次整合論壇主題的變化聯(lián)系在一起，似乎能做出這樣的推測：經(jīng)過十年的發(fā)展，IBM軟件集團羽翼已豐，搏擊就要開始了。競爭將在多個層面展開。正如IBM熱捧SOA一樣，眾多的軟件巨頭也都在追捧SOA。“大家都在談SOA，這是件好事，可以推動SOA的發(fā)展。”胡世忠表示：“我們看到有的廠商的SOA只能跑在自己的操作系統(tǒng)上，有的只能跑在自己的ERP上。而IBM的SOA是建立在XML、J2EE等開放標準之上，可以跨平臺，而且具有完備的產(chǎn)品家族。”除了架構(gòu)和產(chǎn)品技術(shù)之爭，商業(yè)模式之間的角力也不容忽視。當獨立軟件商發(fā)展到較大規(guī)模而原有領(lǐng)域已經(jīng)無法支撐企業(yè)的發(fā)展時，在資本市場的壓力下，企業(yè)要么向上擴張——進入應(yīng)用領(lǐng)域，要么橫向擴張——進入其他水平領(lǐng)域。作為平臺廠商，進入應(yīng)用領(lǐng)域并不困難，但卻有可能帶來很大的麻煩：昔日攜手打天下的合作伙伴，今天變成了競爭對手；而其他合作伙伴也會有唇亡齒寒的感覺。即使這樣，還是有些知名的軟件廠商選擇了進入應(yīng)用這條路。應(yīng)該說IBM較之其他廠商進入應(yīng)用領(lǐng)域更容易，因為，IBM不僅擁有多年的行業(yè)經(jīng)驗，而且還擁有咨詢公司。然而，IBM卻在1999年正式宣布退出應(yīng)用領(lǐng)域，選擇了固守中間件的定位，橫向擴張的發(fā)展模式。“IBM給合作伙伴留下了發(fā)展的空間，同時調(diào)動全球的資源來支持合作伙伴。”蘇星岸在總結(jié)中聯(lián)集團迅速發(fā)展的客觀原因時表示。由于IBM中間件采用支持所有主流平臺并奉行開放的策略，因此，IBM與其他大的軟件廠商的關(guān)系是既有合作也有競爭。“我們是Windows平臺上除了微軟以外最大的軟件供應(yīng)商。前不久，Oracle在收購Siebel的發(fā)布會上承諾在Siebel平臺上繼續(xù)支持IBM的WebSphere等中間件產(chǎn)品。”宋家瑜說：“這是Siebel的客戶要求這樣做的。”如今，計算已不再是稀缺資源，市場已經(jīng)變?yōu)橘I方市場。是競爭還是合作，很大程度上是客戶說了算。在這種情況下，我們看清了IBM為什么將“成就客戶”放在三大價值之首。記者手記海納百川，有容乃大上世紀70年代中葉，日本鐘表廠商憑借著價格低廉的石英表向瑞士數(shù)百年來的鐘表王國地位發(fā)起猛攻。十年后，瑞士的鐘表業(yè)收入已下降到不足全球市場的15%。之后，瑞士人赫雅克發(fā)奮努力，迅速采用石英技術(shù)，推出了承載文化與時尚的Swatch表，在中低端擊潰了日本人的石英表，從而締造了瑞士鐘表業(yè)Swatch石英表與高端機械表的全線輝煌。某種意義上說，是赫雅克開放包容的心態(tài)拯救了瑞士鐘表業(yè)。如果他拒絕采用石英晶體震蕩技術(shù)而固守機械技術(shù)的話，情況可能就完全不是這樣了。事實上，IBM軟件集團十年發(fā)展的一個基本經(jīng)驗就是兼收并蓄的開放理念，正所謂“海納百川，有容乃大”。兼收并蓄體現(xiàn)在對新技術(shù)和新產(chǎn)品沒有門戶之見的吸納上——軟件集團并沒有因為自有技術(shù)還是外來技術(shù)而厚此薄彼，還體現(xiàn)在收購后的文化融合上——軟件集團并沒有因為自家人或是外來戶而任人唯親。兼收并蓄的精髓是開放。開放成就了PC產(chǎn)業(yè)。然而PC的開放只是相對主機和Unix系統(tǒng)而言，在CPU、芯片組、主板、操作系統(tǒng)、應(yīng)用平臺等水平層面開放。而IBM中間件則是更高層次的開放——跨越平臺的開放。中間件必須兼顧到計算平臺的多樣性。在上世紀80年代，IBM持有英特爾20%的 股票和為數(shù)不少的微軟股票，但在幾年后由于不同的原因都出售了。不少人曾惋惜說，如果現(xiàn)在再出售，投資回報將會是幾十倍。世事難料，如果真是持有至今，那么，IBM中間件未必能成今天的氣候。開放的最高境界是觀念的不斷更新。從e-Business(電子商務(wù))到e-Business On Demand(電子商務(wù)隨需而變)IBM一直主導(dǎo)著電子商務(wù)的發(fā)展。但是從2004年開始，IBM的宣傳重點卻從e改為On(On是電源開關(guān)的開字)。這不是文字游戲，它除了傳遞出電子商務(wù)應(yīng)該就像打開開關(guān)電就來了那樣按需使用之外，還在乎客戶的體驗，因為“e”帶有更多的產(chǎn)品技術(shù)色彩，而On則完全注重用戶的體驗。