IT時(shí)代周刊：IBM中國10年轉(zhuǎn)型從爛攤子開始
2005-12-7 16:51:19
《IT時(shí)代周刊》記者/宋保強(qiáng) 向農(nóng) 郝婧妤(發(fā)自北京)
編者按：10年一輪回。但過去的10
年對(duì)于
IBM中國軟件部，卻是刻骨銘心、別具意義。
10年前，“尾大不掉”，專注硬件的IBM遭遇了新一輪信息產(chǎn)業(yè)革命的挑戰(zhàn)。在1986年到1993年的7年間，IBM損失了750億美元的股票市值。
面對(duì)外界的種種質(zhì)疑，IBM董事長郭士納說“大象也可以跳舞”。向著全新的領(lǐng)域，IBM從此開始了新的征程。
10年后，“春暖花開”，IBM已成為名副其實(shí)的軟件服務(wù)巨頭。
如今，作為全球第二大軟件實(shí)體，IBM軟件集團(tuán)利潤占到IBM總利潤的1/3。而在中國市場，據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，IBM的軟件銷售更是雄踞榜首。
巨人邁出的一小步，其中也蘊(yùn)含了太多的曲折。IBM中國軟件的10年，既是IBM向軟件服務(wù)轉(zhuǎn)型的縮影，也反映了全球軟件行業(yè)的10年歷程。
10年過去了，從IBM中國軟件部籌建就加盟的劉勝利(現(xiàn)為軟件集團(tuán)中國區(qū)技術(shù)支持經(jīng)理),當(dāng)年用的黑皮筆記本的紙頁已經(jīng)發(fā)黃了。
10年間，IT世界早已變了模樣，無數(shù)的硬件或軟件公司崛起，又有無數(shù)的雨打風(fēng)吹去。
10年前在“鬼門關(guān)”轉(zhuǎn)了一圈的IBM被軟件和服務(wù)拉回業(yè)界的最前頭。但直至今日，很多人依然不知道IBM的軟件為何物。事實(shí)上，10歲的軟件集團(tuán)從IBM誕生的第一天起就存在于藍(lán)血中。
IBM軟件為什么會(huì)贏？“開放、專注于中間件”這樣抽象的解釋只能使其看上去更加玄妙。
我們走近IBM，得以傾聽這10年的風(fēng)風(fēng)雨雨，品嘗其中的酸甜苦辣。
第一章：“爛攤子”脫胎出的中國第一
2005年10月26日下午，北京東苑戲樓，IBM軟件集團(tuán)成立10周年慶典。
手舉慶功酒的IBM大中華區(qū)副總裁兼軟件集團(tuán)大中華區(qū)總經(jīng)理宋家瑜氣定神閑，他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)在中國市場上開創(chuàng)的業(yè)績連續(xù)6年第一，這讓他看似溫和的祝酒詞傳達(dá)出一股自信和霸氣。
今天的一切，在8年前看來像天方夜譚。
宋家瑜還能清楚地記得1997年12月26日那天早晨，IBM大中華區(qū)總裁周偉焜把他叫到辦公室，“David(宋家瑜的英文名字)，從明年1月1號(hào)起，我希望你把軟件帶起來。”
“我犯了什么錯(cuò)，要我去軟件部門？”這是宋家瑜的第一反應(yīng)。雖然軟件部如今在IBM公司內(nèi)和硬件、服務(wù)部門三足鼎立，但在當(dāng)時(shí)卻是一個(gè)不折不扣的“爛攤子”。
沒人瞧得上的爛攤子
1994年，剛剛脫離崩潰邊緣的IBM，迎來了1990年以來的第一次增長。董事長兼CEO郭士納感覺到IT行業(yè)正處在一次轉(zhuǎn)折點(diǎn)，未來客戶將更需要整體解決方案而非零碎的產(chǎn)品，整個(gè)產(chǎn)業(yè)將以服務(wù)而非技術(shù)為主導(dǎo)，而這一切關(guān)鍵在于軟件。
由于沒有軟件戰(zhàn)略，也沒有一個(gè)統(tǒng)一的軟件部門，在IBM軟件只是硬件的“附屬品”。雖然那時(shí)IBM銷售的軟件比任何一家公司都多，但在人們心目中IBM從來就是一家硬件公司。
郭士納決定找人組建軟件部門，他選中了約翰·湯普森，當(dāng)時(shí)IBM最重要的業(yè)務(wù)——服務(wù)器部門的負(fù)責(zé)人。
1995年1月10日，IBM正式對(duì)外宣布：將此前各自獨(dú)立的軟件解決方案、個(gè)人軟件產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)軟件部門合并，組成IBM軟件集團(tuán)。IBM中國軟件部也同時(shí)成立，由軟件解決方案部(主要是DB2和大機(jī)軟件、WebSphere)、軟件個(gè)人產(chǎn)品部(主要是OS/2)組成。第一任總經(jīng)理是年逾6旬的香港人Patrick梁(現(xiàn)已去世)。
那是中國IT業(yè)最紅火的時(shí)候。IBM吸引了北航研究生畢業(yè)后留校教書的劉勝利前來加盟。他7月下旬接受IBM對(duì)他的面試，8月1號(hào)就接到了錄取通知。而按常規(guī)流程，加入IBM最快也要1個(gè)月。
軟件集團(tuán)中國區(qū)的員工大多被臨時(shí)從其他硬件部門抓過來，中國區(qū)的軟件部甚至一度被1996年1月成立的網(wǎng)絡(luò)軟件部代管，由美國女人Susan Shark擔(dān)任總經(jīng)理。直到1997年初，軟件部門獨(dú)立，總經(jīng)理變成了臺(tái)灣來的康燕文(現(xiàn)為IBM軟件部亞太區(qū)負(fù)責(zé)Linux業(yè)務(wù))。
軟件集團(tuán)中國區(qū)的混亂不只表現(xiàn)在組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)的頻繁變換上，在業(yè)務(wù)上也是如此。一套只有1萬美元的C++小單子會(huì)讓軟件部所有的技術(shù)、銷售人員都撲上去。而在今天看來，這已是異常簡單成熟的產(chǎn)品，只需通過銷售渠道按部就班銷售就可。但在當(dāng)時(shí)并沒有一個(gè)真正完整的軟件合作伙伴銷售體系，人們幾乎是在按“本能”而非流程行事。“現(xiàn)在想起來有一點(diǎn)Stupid(愚蠢)，不是成熟的IBM的做事方式。”劉勝利笑著回憶當(dāng)年的情形。
這樣的狀況讓軟件集團(tuán)在IBM被人瞧不起，但這不是某個(gè)人的錯(cuò)，也不是中國區(qū)出了問題。IBM雖然確定了做軟件的大方向，但是總部還沒有形成清晰的思路，這直接導(dǎo)致那幾年軟件集團(tuán)沒有軟件公司的運(yùn)營模式，缺乏獨(dú)立銷售軟件產(chǎn)品的技能。無論全球還是中國，軟件部門尚處于孵化期。
從最難合作到最強(qiáng)勢
當(dāng)軟件部處于水深火熱的時(shí)候，宋家瑜領(lǐng)導(dǎo)的IBM大型機(jī)RS/6000部門正春風(fēng)得意：1994年，宋接手時(shí)年銷售額只有600萬美元，1997年則超過7000萬美元。躊躇滿志的宋家瑜和當(dāng)時(shí)RS/6000的產(chǎn)品總經(jīng)理于弘鼎都已經(jīng)計(jì)劃好了要在1998年大展鴻圖。
周偉焜當(dāng)然不是想“處罰”宋家瑜，硬扔給他一個(gè)“爛攤子”。在他的位置上可以很清楚地看到當(dāng)時(shí)IBM公司軟件的發(fā)展方向。
“在中間件這個(gè)軟件行業(yè)增長最快的部分，IBM軟件增長速度超過了行業(yè)的增長速度。5年前，IBM軟件部門1/10的收入來自于中間件，1997年這個(gè)數(shù)字變成了1/4。Lotus Notes已經(jīng)連續(xù)三年裝機(jī)量翻番，用戶數(shù)達(dá)到2000萬，Tivoli的增長速度是行業(yè)的2倍。DB2在數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域取得第一名。”IBM公司1997年年度報(bào)告上的這番話，表明其中間件思路已開始浮出水面。
當(dāng)業(yè)界對(duì)IBM在軟件市場上的出色表現(xiàn)都已認(rèn)可時(shí)，周偉焜怎么能夠容忍中國還找不準(zhǔn)基調(diào)？IBM軟件在中國該發(fā)力了。而他太需要一個(gè)能夠?qū)④浖烤拖馬S6000般迅速帶出泥沼的人，前面的教訓(xùn)要求這個(gè)人同時(shí)熟悉中國業(yè)務(wù)。
做過3年裝甲兵、生性喜歡打硬仗的宋家瑜接受了老板下發(fā)的任務(wù)。“我們要搬去北京了。”宋家瑜馬上給夫人打了一個(gè)電話。此前，他已和夫人商量好了要移民新西蘭。
宋家瑜上任了。此前看著軟件部門的頭兒一年一換的員工們，盤算著這位新老板能夠呆多久，他的話明年還算數(shù)嗎？
“我給你們擔(dān)保，我會(huì)做3年，因此你們放心。不管你們喜不喜歡，即使不喜歡我，也要和我綁在一起3年。”宋家瑜的話讓處于不確定中的員工們一下子穩(wěn)定了，思考問題和做事時(shí)開始從長遠(yuǎn)的角度考慮。
前3個(gè)月，員工們遲遲沒有等來他的“三把火”，只看到他到處和人“聊天”，和軟件部的員工、其他部門、客戶，還有代理商。通過這種方式，宋家瑜搞明白了為什么IBM的軟件賣不出去：作為硬件的“附屬品”，只能依靠硬件創(chuàng)造機(jī)會(huì)來被動(dòng)地面對(duì)市場。這種運(yùn)作模式要求用戶對(duì)產(chǎn)品要很了解，但I(xiàn)BM的軟件不是Windows。
IBM選擇開放道路后，失去了硬件捆綁保護(hù)的軟件由于認(rèn)知度低而境況凄涼。對(duì)于硬件部門的銷售人員來說，如果客戶問DB2和
Oracle哪個(gè)更好，那當(dāng)然會(huì)推薦DB2。但客戶往往連問都不問DB2，直接就說要Oracle的。已完成任務(wù)的硬件銷售往往就不會(huì)再為DB2多費(fèi)唇舌。宋家瑜自己也曾說過：“我們都和客戶說了IBM的軟件好，但客戶還是要Oracle的，怎么辦？”
成了軟件部的一員之后，宋家瑜才意識(shí)到當(dāng)初講這話多么不負(fù)責(zé)任。軟件產(chǎn)品本身及銷售的復(fù)雜程度不是硬件可以相比的，軟件員工的酸甜苦辣外人體會(huì)不到。
在臺(tái)灣濃厚的國學(xué)文化熏陶中長大的宋家瑜信奉“自助者人助”，一定得先自己幫助自己，然后別人才能幫助你。宋家瑜為軟件部定下了新的商業(yè)模式：既要和其他部門緊密合作，同時(shí)也要有自己獨(dú)立的人格，即在市場上針對(duì)重點(diǎn)客戶主動(dòng)出擊，不能依靠別人。
宋的想法是，當(dāng)外面的客戶都在講IBM的軟件時(shí)，IBM的其他部門就會(huì)覺得IBM的軟件真的很重要；在市場上打出一片天下后，自然就會(huì)有更多的人來找你。他將自己的想法講給團(tuán)隊(duì)聽，并提出了一個(gè)“3年計(jì)劃”：第一年是Year of change(轉(zhuǎn)型年)，第二年是Year of growth(成長年)，第三年是Year of success(勝利年)。宋對(duì)下屬作出保證，只要你們聽我的，肯定就會(huì)實(shí)現(xiàn)。
員工們半信半疑，劉勝利還記得很多同事私底下說“David在喊口號(hào)了”。
IBM中國軟件部的這個(gè)老板很執(zhí)著，他一遍遍地講著同樣的理念。北京、上海、廣州……就像深入前線的將軍，他親自對(duì)每個(gè)一線的銷售和工程師反復(fù)宣講，開展了持之以恒的思想政治工作。除了軟件部門，IBM的其他部門他也不漏過，逐一去講。
越來越多的員工開始明白宋家瑜所說的是什么，并且明白了工作重心——不再糾纏硬件客戶，而是出去尋找自己的重點(diǎn)客戶、培養(yǎng)自己的重要代理。
剛上任時(shí)，IBM中國金融服務(wù)事業(yè)部的老總對(duì)登門拜訪的宋家瑜說：“我的客戶經(jīng)理反映你們軟件部門是最難合作的單位。”即軟件部門沒有自己的思想，沒有戰(zhàn)斗力。
兩年之后，金融部繼任的新老總則對(duì)宋說：“軟件部是最強(qiáng)勢的團(tuán)隊(duì)。以前軟件部做什么都不成，現(xiàn)在反應(yīng)快速，有時(shí)候比我們的客戶經(jīng)理還積極。”還開玩笑說，“客戶是我們的，你們不要闖到我們前面去了。”
從IBM大中華區(qū)金融部門兩任老總不同的評(píng)價(jià)中看出，IBM軟件集團(tuán)中國區(qū)找到了自我。
丑小鴨變天鵝
“光好是不夠的，必須是一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)。”宋稱自己在軟件部門這么多年來做的最重要的事“就是組建了這個(gè)團(tuán)隊(duì)”。
偏好
美食、聲稱“不要和我比胖”的宋家瑜給人的第一感覺是穩(wěn)重、值得信任。客戶們不約而同地用“大將之風(fēng)”評(píng)價(jià)他。而員工喜歡宋的另一個(gè)原因則是，不像有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡看著屬下爭斗，他倡導(dǎo)合作，有問題會(huì)馬上拿到臺(tái)面上來談，讓員工們感覺備受信任。
漸漸地，在其他部門眼里，軟件部門的員工變得特別起來，他們士氣高昂，充滿了做事的勁頭，成了一支最充滿自信、最愿意打硬仗的隊(duì)伍。劉勝利說團(tuán)隊(duì)“講政治、講學(xué)習(xí)、講紀(jì)律。什么樣的硬仗、爛仗都能打，怎么玩都玩得動(dòng)。”
1998年底，市場上對(duì)IBM軟件的談?wù)撛絹碓蕉嗔?，更多其他部門的人愿意幫助軟件部門，宋家瑜許諾的成長真的出現(xiàn)了。
3年以后的2001年，軟件集團(tuán)中國區(qū)的掌門人換成了吳寶淳。在員工眼中，這是一位非常儒雅、很有內(nèi)涵的美籍華人。
與宋不同，吳寶淳和員工的直接接觸很少，喜歡用郵件的方式溝通。吳是一個(gè)非常嚴(yán)格的管理者，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，要求員工對(duì)指令要不加懷疑、不拖泥帶水地嚴(yán)格執(zhí)行。在吳任職期間，IBM軟件在中國建立起了完整的價(jià)值鏈。
2004年1月1日，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，此前先后調(diào)任美國總部和亞太區(qū)的宋家瑜又重執(zhí)軟件集團(tuán)大中華區(qū)帥印。在員工眼里，這位老領(lǐng)導(dǎo)更加成熟了?？偛康慕?jīng)驗(yàn)讓他的視野更寬廣、理念更先進(jìn)，對(duì)市場的把握又上了一個(gè)臺(tái)階。
現(xiàn)在許多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人都聚集在這里，2005年初上任的IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)中國區(qū)總經(jīng)理林鴻昱，負(fù)責(zé)中國區(qū)的銷售，帶領(lǐng)手下沖鋒陷陣。對(duì)這位從技術(shù)轉(zhuǎn)向銷售的臺(tái)灣本省人，宋家瑜的評(píng)價(jià)是“‘殺氣’很重，在他的眼中沒有打不贏的仗”。
胡世忠，33歲就已經(jīng)負(fù)責(zé)IBM軟件部五大品牌的市場推廣和品牌建設(shè)，就像這個(gè)戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)里的指導(dǎo)員。這個(gè)在美國長大并受教育的陽光大男孩對(duì)人非常友好，充滿激情。
BEA公司的一位銷售人員悄悄對(duì)本刊記者說，他們現(xiàn)在遇到中間件的標(biāo)案，看看形勢不好，往往放一槍就跑。而IBM的人則是每單必爭，真是搞不明白是什么在激勵(lì)著他們。
如今，軟件集團(tuán)大中華區(qū)已經(jīng)長大成人，產(chǎn)品線非常清晰，領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)、銷售都達(dá)到了有史以來的最佳狀態(tài)。
第二章：藍(lán)色海洋中激起的五彩波瀾
1995年初，郭士納接受了一個(gè)違背IBM一貫風(fēng)格的計(jì)劃的提議：收購Lotus。當(dāng)郭士納簽下那張32億美元的支票后，當(dāng)時(shí)IT史上最大的軟件收購案完成了，同時(shí)也確立了IBM軟件集團(tuán)以并購發(fā)展的道路，至今IBM軟件部已經(jīng)進(jìn)行了46次并購。這種獨(dú)特的拓展方式讓軟件集團(tuán)聚集著IBM最多的“外來人”。
“快把我多年不穿的西裝都找出來。”2003年，時(shí)任Rational中國區(qū)總經(jīng)理陳致平確認(rèn)Rational已被IBM收購后，這么對(duì)太太說。
與以深色西裝為符號(hào)的IBM不同，更多其他軟件公司奉行牛仔褲文化。紅、黃、綠、藍(lán)、紫，2003年IBM軟件集團(tuán)首次為Tivoli、Lotus、DB2、Rational、WebSphere五大產(chǎn)品賦予了不同的文化和形象。
五彩如何融入藍(lán)色，吸取了五彩的藍(lán)色又是什么樣子？
10元的紅包是Informix給的
IBM軟件部門最有特色的一景是，開會(huì)的時(shí)候大家會(huì)隨時(shí)問“這是誰”。除了不認(rèn)識(shí)之外，彼此間互換名片時(shí)往往搞不清楚那些職銜的具體含義。收購的公司實(shí)在太多了。
IBM公司會(huì)給業(yè)績優(yōu)秀的員工發(fā)放獎(jiǎng)金。原Informix(IBM于2001年收購)的人會(huì)努力爭取，覺得這是自己應(yīng)得的，而原Rational(IBM于2003年收購)的人則非常淡然。南方和香港過年有發(fā)紅包的習(xí)慣，通常紅包最低的是20元。當(dāng)一堆人在一起談?wù)摷t包時(shí)，有20元、100元，突然冒出了10元的，大家會(huì)說“那10元肯定是Informix的人給的”。
胡世忠記得2001年幾條產(chǎn)品線剛整合的時(shí)候，所有員工都在同一層樓辦公，大家很自然地會(huì)按原來的習(xí)慣各找一塊地方駐扎。香港的辦公室里被分成了紅色、紫色、綠色等不同的區(qū)域。為了起到協(xié)調(diào)和溝通功能，胡世忠為自己準(zhǔn)備了各種顏色的襯衣，和不同顏色部門的同事一起工作就穿相匹配顏色的襯衣。因?yàn)檫@個(gè)有趣的工作習(xí)慣，他被大家親切地稱呼為“紅綠燈先生”。
由于快速發(fā)展、不停地收購，再加上從行業(yè)中挖來了很多頂尖的人才，因此軟件集團(tuán)總是處于磨合的狀態(tài)中。磨合期是效率最低的時(shí)候，在這種磨合中怎樣做事呢？
“2001年，我們并購Informix的那個(gè)年代，我看到外面很多有活力、有熱情的年輕小伙子加入IBM軟件這個(gè)大團(tuán)隊(duì)，有點(diǎn)兒像嫁入豪門一樣，既期待又怕受傷害。”目睹著這些公司并入IBM的林鴻昱看到了很多。
如今在軟件部門，早先穿T恤的人已慢慢習(xí)慣了西裝，人人都找到了適合自己的位置。雖然五大產(chǎn)品線被賦予五種色彩，但這些色彩都印上了深深的藍(lán)色，彼此間明顯的區(qū)隔幾乎沒有了。IBM也從這些公司身上學(xué)會(huì)了不同的軟件操作方式。
Rational的和平演變
當(dāng)陳致平在NCR(全球著名的商店零售自動(dòng)化解決方案供貨商)開始自己的職業(yè)生涯時(shí)，并未意識(shí)到這也是IBM公司創(chuàng)始人托馬斯·沃森起家的地方(后去了Rational)。
現(xiàn)任IBM Rational大中華區(qū)經(jīng)理的陳致平清楚地記得那是一個(gè)周六的早上(2002年12月6日)，從悉尼坐了一夜飛機(jī)回來的他只想盡快回家休息。“這是真的嗎？”、“你知道嗎？”無數(shù)條諸如此類的短信讓陳致平一頭霧水。
回到家中，上網(wǎng)后他才發(fā)現(xiàn)原來“Rational被IBM收購了”!
陳致平難以相信這個(gè)消息：昨天還在和Rational亞太區(qū)的總裁開會(huì)討論下一季度的工作計(jì)劃，一點(diǎn)兒并購跡象都沒有，怎么一夜之間世界大變？
由于是周末，陳致平?jīng)]法和公司領(lǐng)導(dǎo)取得聯(lián)系。上網(wǎng)仔細(xì)察看有關(guān)報(bào)道后，他發(fā)現(xiàn)這不是傳言。
當(dāng)天晚上，沉靜下來的陳致平開始理性地分析這件事。此前業(yè)界的并購大多發(fā)生在硬件領(lǐng)域，而軟件并購集中在IBM和
CA公司。當(dāng)時(shí)IBM4個(gè)品牌(WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli)的產(chǎn)品路線圖一目了然，當(dāng)把Rational這塊拼圖拼上去之后，“在一片困惑之中閃出一道金光。”陳致平發(fā)現(xiàn)IBM沒有類似的技術(shù)，IBM在中間件上就差這一塊。這就是一個(gè)最好的信號(hào)。
這個(gè)分析讓陳致平穩(wěn)定了下來。
并購后的第一個(gè)季度結(jié)束后，陳致平和吳寶淳進(jìn)行了一次溝通。吳寶淳提醒他，接下來要防止競爭對(duì)手以挖人為名擾亂軍心。果然，接下來獵頭公司的電話在Rational中國公司里響個(gè)不停，陳致平自己也接到了不少。過于頻繁的獵頭電話，往往是競爭對(duì)手的騷擾策略，因?yàn)樵诙唐趦?nèi)不會(huì)有如此多工作提供給那么多人。
團(tuán)隊(duì)最終穩(wěn)定下來了。3年過去了，當(dāng)初Rational的團(tuán)隊(duì)還留下了七八成。回想起來，陳致平感到，如果沒有IBM的提醒，很有可能做錯(cuò)事。在最困惑的時(shí)候，IBM豐富的經(jīng)驗(yàn)幫了Rational員工大忙。
大樹下面好乘涼
“IBM真的是家好公司，如果有機(jī)會(huì)加入IBM，絕對(duì)不可以隨便放棄。”陳致平在總結(jié)這些年的經(jīng)歷時(shí)說。
從陳這個(gè)“外人”的角度更能感受到IBM公司本身的力量。IBM的行業(yè)、地區(qū)、產(chǎn)品的三維式矩陣式架構(gòu)，讓員工在面對(duì)客戶時(shí)特別自信，因?yàn)楸澈笥幸粋€(gè)可依賴的團(tuán)隊(duì)。只要你能搞清楚客戶的需求，不懂的地方自然會(huì)有專業(yè)人士提供協(xié)助。
IBM的品牌以及盤子優(yōu)勢開始體現(xiàn)。很多客戶對(duì)Rational的信任度比收購前強(qiáng)多了。
最讓陳致平贊嘆的是，IBM有許多閱歷非常豐富的經(jīng)理人，他們?cè)诟鱾€(gè)部門和崗位上歷練多年，有很多觀察和總結(jié)，一來做事時(shí)自然會(huì)比別人成功率高，二來多年煉就的火眼金睛使得IBM可以在專業(yè)方面對(duì)員工嚴(yán)格要求。
15%的營業(yè)額，1/3的利潤?，F(xiàn)在，軟件和硬件、服務(wù)在IBM中三足鼎立。IBM軟件從弱小到強(qiáng)大，在中國市場連續(xù)6年第一。能夠在這么短的時(shí)間內(nèi)崛起，一個(gè)重要原因就是因?yàn)橛蠭BM這棵大樹。
第三章：現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)
1999年8月16日上午，當(dāng)劉勝利打電話告訴經(jīng)理童縉(現(xiàn)為北京大學(xué)軟件學(xué)院電子服務(wù)系主任、IBM大學(xué)合作項(xiàng)目高級(jí)顧問)，自己有了一個(gè)寶貝女兒時(shí)，童縉說：“恭喜你，我也要告訴你一個(gè)好消息，從今天起，你也是經(jīng)理了。”如今已有9個(gè)經(jīng)理向劉勝利匯報(bào)。
伴隨著IBM軟件在中國的成長，一大批劉勝利這樣的本土企業(yè)級(jí)軟件人才涌現(xiàn)出來，一批合作伙伴也從弱小到強(qiáng)大，幾千個(gè)企業(yè)級(jí)客戶在IBM軟件的幫助下進(jìn)行了信息化建設(shè)。
10歲的IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)似乎已經(jīng)很成功了。但一個(gè)硬件公司要脫胎成軟件和服務(wù)的公司，會(huì)那么容易嗎？在一個(gè)不斷延伸的中點(diǎn)上，他們的現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)將進(jìn)行到何時(shí)？
難道要給客戶開所學(xué)校？
“我們的市場聲音太弱了，客戶仍把我們當(dāng)成一家硬件公司，都沒聽說過我們，你能不能幫我們做一些事情？”
2002年，IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)市場總監(jiān)左洪上任時(shí)，面對(duì)著同事們的殷切期待，回答說：“沒問題，告訴我你們想讓客戶知道些什么？”結(jié)果，同事們將愿望寫滿了整個(gè)黑板。
“要想讓客戶明白這么多，除非開一所學(xué)校，讓客戶慢慢學(xué)，先上4年本科。” 左洪和同事開著玩笑。在同事眼中，左洪不像通常意義上的市場人員那樣滔滔不絕，但思路敏捷清晰、極具冷幽默。
雖然根據(jù)IDC公司的報(bào)告，IBM軟件在1999～2001年連續(xù)3年保持中國軟件供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)地位，2001年的增長率為42%，超過行業(yè)34%的增長率。但I(xiàn)BM大中華區(qū)軟件集團(tuán)在和客戶的溝通上還是遇到了麻煩。
客戶不知道IBM軟件究竟能做什么，IBM這些產(chǎn)品合在一起能幫自己什么。以往發(fā)散的宣傳點(diǎn)就像戰(zhàn)場上不能集中的火力一樣，令銷售人員費(fèi)半天勁還是攻不下客戶。
IBM意識(shí)到了這個(gè)問題，因此從外面請(qǐng)了一大批懂軟件的人，雖然IBM的傳統(tǒng)是喜歡自己培養(yǎng)人才。左洪就是這樣一個(gè)懂軟件的人，他此前的12年職業(yè)生涯全部在軟件行業(yè)度過，經(jīng)歷了從用戶到ISV(獨(dú)立軟件提供商)，再到廠商的所有體驗(yàn)。
從
微軟到IBM，左洪懷著一絲好奇，想看看一家硬件公司是怎么做軟件的。于是他看到了，看到了IBM更多的是從產(chǎn)品和技術(shù)出發(fā)，也發(fā)現(xiàn)郭士納在《誰說大象不能跳舞》中“IBM不是沒有軟件產(chǎn)品，而是沒有軟件意識(shí)”這句話100%正確。誰讓IBM傳統(tǒng)上就是一家非常崇尚技術(shù)、以技術(shù)見長的公司呢？
但技術(shù)問題變化太快，如何將IBM軟件的訴求點(diǎn)和客戶聯(lián)系起來？左洪和同事們把那一黑板的訴求點(diǎn)慢慢地提煉出來，形成一個(gè)漏斗。這個(gè)漏斗就是客戶的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。
IBM軟件的整合概念誕生了。將技術(shù)和商業(yè)緊密地連接在一起，他們找到了一條最有效的路。
最大的手術(shù)
2002年以來，IBM推出了一系列以“help desk”為主題、如何幫助人們解決現(xiàn)實(shí)生活中問題的新廣告，目的是讓人們知道：這家公司正從純粹的科技公司轉(zhuǎn)型成一家服務(wù)和顧問企業(yè)，無論你是個(gè)人用戶還是企業(yè)用戶，無論你是遭遇了網(wǎng)絡(luò)病毒還是信息孤島難題，IBM都能為你提供解決方案。
這是IBM軟件集團(tuán)史無前例的一次大手術(shù)，全球1.3萬名員工和2萬名軟件工程師都需要重新定位自己的角色，幾乎涉及到IBM軟件集團(tuán)所有的部門。這次手術(shù)將五大產(chǎn)品品牌整合成面向12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案，中國只是從全球的12個(gè)重點(diǎn)行業(yè)中選出了6個(gè)，解決方案只選了14個(gè)。這看似物理架構(gòu)上的一次調(diào)整，實(shí)質(zhì)是觀念的變革。
此前，IBM軟件的五大品牌都有自己獨(dú)立的銷售、技術(shù)支持、服務(wù)、市場人員和合作伙伴，拉出去就是一個(gè)獨(dú)立的軟件公司。在典型的以產(chǎn)品為中心的思維指導(dǎo)下，這種各自為營的陣勢使客戶就像是面對(duì)5家不同的公司，完成采購后還需要請(qǐng)人把這些產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的集成，IBM軟件的整體優(yōu)勢顯然體現(xiàn)不出來。
手術(shù)之后，依據(jù)IBM復(fù)雜的矩陣式管理架構(gòu)，IBM中國軟件按品牌分為5大產(chǎn)品線，每個(gè)都有一個(gè)領(lǐng)頭人，向胡世忠匯報(bào)。同時(shí)，按照地區(qū)又分為大陸、香港和臺(tái)灣三部分，中國區(qū)的總經(jīng)理是林鴻昱，統(tǒng)率著軟件部自己的行業(yè)代表。在具體的操作中，如果是一個(gè)已與IBM建立良好合作關(guān)系的客戶，那么主要由行業(yè)代表來維持這種長期的關(guān)系，碰到具體問題再找產(chǎn)品部支持；如果是一個(gè)新客戶，需要和Oracle、微軟等直接交手，則由產(chǎn)品部的銷售為主，行業(yè)銷售為輔。
這種機(jī)制讓軟件部的運(yùn)作非常靈活機(jī)動(dòng)，團(tuán)隊(duì)之間相互協(xié)作，避免了資源浪費(fèi)。胡世忠說，現(xiàn)在單子的打法和以前完全不同了。比方說，以前中國移動(dòng)要出3G的解決方案，各個(gè)產(chǎn)品線都得派人，一下子會(huì)有十幾個(gè)人在開會(huì)，而現(xiàn)在只需要幾個(gè)人就可以了。
矛盾中前行
一位用戶在告訴記者為什么要選擇IBM的Tivoli和DB2時(shí)說：“很簡單，因?yàn)槲覀兊暮诵臉I(yè)務(wù)都運(yùn)行在IBM AS/400上。”談及如何看待IBM宣傳的整合概念時(shí)，他說，“太虛了，我去參加了幾次他們的活動(dòng)，感覺就是在推銷產(chǎn)品。”
廈門航空公司信息部技術(shù)開發(fā)室主任段慶九在肯定了和IBM軟件的合作之后說：“希望IBM的產(chǎn)品和技術(shù)能進(jìn)一步提升，希望技術(shù)上更開放，讓方案更開放，讓客戶和合作伙伴能更多地參與進(jìn)來。”
顯然，自IBM軟件集團(tuán)誕生起就在堅(jiān)定不移地走向開放，但是從目前用戶的感覺來看，這種開放的程度顯然是不夠的。
胡世忠目前正在和一個(gè)電信客戶談合作。這位客戶在測試方面選擇了Rational，郵件服務(wù)方面則一直是Lotus。在數(shù)據(jù)庫方面，胡世忠當(dāng)然希望是DB2，但客戶由于已經(jīng)在Oracle上投入很多，還是要Oracle。胡世忠說，我們會(huì)尊重客戶的意見，關(guān)鍵是這個(gè)整體的解決方案要可以解決客戶的問題。話雖這樣說，但言語中還是有一絲悵然。這樣的問題在IBM公司并不少見，比如IBM收購的普華永道在給客戶提供咨詢時(shí)，如何對(duì)待IBM的產(chǎn)品就顯得無比微妙。
IBM所倡導(dǎo)的整體解決方案和開放是否矛盾？在很多用戶看來，整體解決方案實(shí)質(zhì)就是以硬件帶動(dòng)軟件。而IBM內(nèi)部發(fā)生的一些問題似乎也在印證著這種懷疑。
當(dāng)IBM的硬件和軟件都可以支持很多其他廠商時(shí)，內(nèi)部相互指責(zé)的事情時(shí)常發(fā)生，大家都覺得對(duì)方在向客戶銷售產(chǎn)品時(shí)應(yīng)該極力幫助自己推薦。此外，對(duì)軟件部內(nèi)部那些背著任務(wù)的銷售來說，工資是IBM給的，當(dāng)然要賣IBM的產(chǎn)品了。IBM所說的“Freedom of choice(選擇的自由)”在具體的銷售壓力下顯得有幾分蒼白。
開放顯然不是件容易的事，IBM大中華區(qū)軟件集團(tuán)WebSphere總經(jīng)理李永財(cái)提到最初聽到集團(tuán)的開放策略時(shí)，第一反應(yīng)就是：“我們有沒有這樣的能力？其他廠商會(huì)支持我們的舉動(dòng)嗎？”這么多年了，在大家的質(zhì)疑中IBM的開放就這么一直走下來了，而且質(zhì)疑還會(huì)存在下去。
還有很多其他內(nèi)部、外部的挑戰(zhàn)。微軟最近頻頻向一些應(yīng)用軟件
開發(fā)商注資，該如何應(yīng)對(duì)？總部要求要2倍于市場的成長速度，但在大客戶方面基本上已經(jīng)做到極致，如何向很多IT企業(yè)遭遇的“滑鐵盧”——中小企業(yè)市場拓展？當(dāng)全球的軟件和服務(wù)都在IT建設(shè)中占主導(dǎo)的時(shí)候，作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，IBM軟件如何帶領(lǐng)中國的用戶也實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變？
問題已經(jīng)擺在躊躇滿志的宋家瑜和他的團(tuán)隊(duì)面前，他們能否在新一輪“拳賽”中順利勝出？
下一個(gè)10年注定也不會(huì)無波無瀾。
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石頭）
