“ 不確定世界中，組織及個人該如何預(yù)測和計劃，才能更好自處于當(dāng)下，并創(chuàng)造未來？下文中，現(xiàn)代管理學(xué)之父、管理學(xué)科開創(chuàng)者彼得.德魯克，為公司如何應(yīng)對不確定性提供了一些建議，希望也能幫助你發(fā)現(xiàn)社會經(jīng)濟力量及趨勢，找到自己的機會。
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在經(jīng)濟、社會和政治等領(lǐng)域中，不確定性的力量十分巨大，在它的影響下，大多數(shù)公司仍舊將它們的預(yù)測和計劃建立在概率的基礎(chǔ)上，結(jié)果不是徒勞無益，就是欲速則不達(dá)。
佩羅（Perot）現(xiàn)象等獨一無二的事件不存在概率。然而，管理者必須決定是否用現(xiàn)在擁有的時間和金錢等資源來換取未來。
更糟糕的是，他們必須決定是否不投入資源，即放棄未來。這種承諾的范圍在穩(wěn)步擴大：涉及戰(zhàn)略與技術(shù)、市場營銷、制造、員工發(fā)展，涉及新建工廠需要多少時間才能投入生產(chǎn)或營業(yè)網(wǎng)點需要多少年才能收回投資。
每一個這樣的承諾都是以關(guān)于未來的假設(shè)為基礎(chǔ)的。要兌現(xiàn)承諾，傳統(tǒng)的計劃方式會問：「什么是最有可能發(fā)生的？」應(yīng)對不確定性的計劃方式會問：「開創(chuàng)未來的，哪些已經(jīng)發(fā)生了？」
首先要關(guān)注的是人口統(tǒng)計數(shù)字。
在發(fā)達(dá)國家，幾乎每一個到 2010 年會繼續(xù)工作的人現(xiàn)在都已經(jīng)出生。發(fā)達(dá)國家的勞動力出現(xiàn)了兩個革命性變革：高等教育的蓬勃發(fā)展和大量女性離開家庭走上工作崗位。
這兩個都是毋庸置疑的事實。人口重心從藍(lán)領(lǐng)工人轉(zhuǎn)變到知識工作者和從事服務(wù)業(yè)的人員之趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的。但是，勞動力和人口的老齡化也是無法改變的事實。
企業(yè)界的人士需要問：「這些毋庸置疑的事實對于我們的企業(yè)來說意味著什么呢？它們創(chuàng)造出什么樣的機會？有什么威脅嗎？在企業(yè)的組織和經(jīng)營的方式、我們的目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)和政策等方面，它們要求出現(xiàn)什么樣的變革？在它們的影響下，我們可能會看到什么樣的變革，什么樣的變革是有利的？」
下一個問題是：「在行業(yè)與市場結(jié)構(gòu)、基本價值觀（如對環(huán)境的重視）以及科技等方面，什么樣的變革是已經(jīng)發(fā)生的，但還沒有釋放出全部的影響力？」
人們普遍認(rèn)為創(chuàng)新引發(fā)變革，但是大多數(shù)創(chuàng)新都不是這樣的。成功的創(chuàng)新利用了已經(jīng)發(fā)生的變革。
它們利用的是時間上的滯后效應(yīng)——在科學(xué)界，在變革發(fā)生時到人們感覺和接受變革常常需要 25~30 年。在這期間，利用變革的人很少遭遇競爭。
業(yè)內(nèi)其他人的經(jīng)營活動仍舊是以昨天的現(xiàn)實為基礎(chǔ)。一旦發(fā)生這種變革，利用變革的人通常都會在極其混亂的環(huán)境中保持旺盛的生命力。
第一次世界大戰(zhàn)、美國的經(jīng)濟危機和第二次世界大戰(zhàn)都沒有影響到這種趨勢，反而加快了這種趨勢。例如，從鐵路運輸發(fā)展到卡車運輸、電話成為長途通信的主要載體以及醫(yī)院成為疾病護(hù)理中心。
下一個問題也是密不可分的，即「經(jīng)濟和社會結(jié)構(gòu)的趨勢是什么？它們?nèi)绾斡绊懳覀兊钠髽I(yè)？」
1900 年以來，每增加一個單位的制造產(chǎn)量所需的單位勞動力以每年 1% 的復(fù)合速率呈現(xiàn)出穩(wěn)步減少的趨勢。
自第二次世界大戰(zhàn)末以來，每增加一個單位的制造產(chǎn)量所需的單位原材料以同樣的速率減少。1950 年以來，每增加一個單位的制造產(chǎn)量所需的單位能源也以同樣的速率穩(wěn)步減少。
但是，自 19 世紀(jì) 80 年代以來，即從電話發(fā)明和弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）出版《科學(xué)管理原理》（Principles of Scientific Management）以來，每增加一個單位的產(chǎn)量所需的信息和知識以每年 1% 的復(fù)合速率穩(wěn)步增加，而企業(yè)雇用受過教育的員工的增速也是 1%。
實際上，計算機可能是這場信息爆炸的產(chǎn)物，而不是起因。在大多數(shù)行業(yè)和市場中我們可以看到同樣的結(jié)構(gòu)性趨勢。
它們?yōu)樾袠I(yè)或公司創(chuàng)造的不是「天氣」，而是「氣氛」。它們在短期內(nèi)的影響是微乎其微的。但是，在不太長的時期內(nèi)，這些結(jié)構(gòu)性趨勢比短期的波動重要得多，而經(jīng)濟學(xué)家、政治家和管理者的所有注意力都放在短期波動上。
誰利用結(jié)構(gòu)性趨勢，誰幾乎必然取得成功。然而，在短期內(nèi)與趨勢抗?fàn)幨欠浅＠щy的，而且長期與趨勢抗?fàn)帋缀跏菦]有希望的。
當(dāng)這種結(jié)構(gòu)性趨勢逐漸消失時，或者出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)（相當(dāng)罕見）時，一如既往的人面臨被淘汰的危險，而迅速改變的人將迎來機會。
最重要的結(jié)構(gòu)性趨勢是許多管理者從未聽說過的：消費者可自由支配的收入的分配。在像今天這樣充滿變數(shù)的時代，它們是特別重要的。在這樣一個時代，這些趨勢往往會發(fā)生改變，而且改變得非?？臁?/p>
在過去 100 年里，創(chuàng)造財富的能力和個人收入大幅攀升，發(fā)達(dá)國家的增幅為 50%，其中的大部分花在高級休閑活動、衛(wèi)生保健和教育上。換句話說，這三個方面是 20 世紀(jì)保持增長的主要領(lǐng)域。
它們會繼續(xù)保持增長嗎？對于休閑活動來說，答案幾乎肯定是「否」。
盡管老人的數(shù)量不斷增加和醫(yī)療水平不斷進(jìn)步，未來 10 年，消費者收入中的衛(wèi)生保健支出在比例上更有可能達(dá)到最高值。
教育應(yīng)該繼續(xù)保持增長勢頭，但主要是已經(jīng)受過良好教育的成人在教育上的支出，他們不是在勞動密集度最高的行業(yè)中工作，而是在資本密集度最高的行業(yè)中工作。
對于公司的政策、產(chǎn)品、市場和目標(biāo)來說，這種變革提出了什么樣的挑戰(zhàn)呢？提供了什么樣的機會呢？
這些屬于宏觀經(jīng)濟趨勢。但是，同樣的結(jié)構(gòu)性趨勢可以影響個別行業(yè)和市場的微觀經(jīng)濟；這些趨勢是同樣重要的。
自殖民統(tǒng)治以來的 300 年內(nèi)，美國每個家庭的居住面積和消費者花費在住宅上的費用與總收入之比一直在穩(wěn)步上升（與歐洲和日本形成鮮明對比）。隨著家庭的規(guī)模和構(gòu)成發(fā)生徹底變化，現(xiàn)在這種趨勢已經(jīng)戛然而止了嗎？
自第二次世界大戰(zhàn)以來，消費者花費在娛樂性電子產(chǎn)品（收音機、電視機、盒式錄音帶、錄像帶等）上的可支配性收入的比重在穩(wěn)步增加，而日本人就認(rèn)識到和利用了這種趨勢。
它保持穩(wěn)定了嗎？一個世紀(jì)以來，消費者花費在電信方面的可支配性收入的比重一直在上升。它可能隨時準(zhǔn)備爆發(fā)。
根據(jù)經(jīng)濟領(lǐng)域的至理名言，老人不存錢。這種觀點仍舊正確嗎？共同基金的發(fā)展大概可以提出反面觀點。
在發(fā)達(dá)國家的人口中，50 歲或 55 歲以上的人是增加最快的人群，對于金融機構(gòu)及其產(chǎn)品、服務(wù)和市場營銷來說，他們的可支配性收入在分配上出現(xiàn)的這種變化意味著什么呢？
這些不是特別不可思議的事情。大多數(shù)管理者知道答案或知道如何獲得答案。問題恰好在于他們很少提出這些問題。
「哪些將創(chuàng)造未來的已經(jīng)發(fā)生了？」這一問題的答案決定了公司或行業(yè)在機會面前的潛力。要將這種潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，公司的實力和能力需要與機會相匹配。
要將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，公司需要對「核心能力」進(jìn)行分析。我最初在我1964年出版的《成果管理》（Managing for Results）中稱核心能力為「實力分析」。在普拉哈拉德教授（C.K.Prahalad）和加里·哈默爾（Gary Hamel）教授的努力下，實力分析演變?yōu)楸娝苤暮诵哪芰Ψ治觥?/p>
這家公司善于做什么？它在什么方面做得好？換句話說，哪些實力使公司具有競爭優(yōu)勢？這些實力應(yīng)用在什么方面？
實力分析還會顯示出公司需要在哪些方面改進(jìn)或提升現(xiàn)有實力和需要獲得哪些方面的新實力。它指出公司可以做和應(yīng)該做的事情。
實際上，只有公司的實力與已經(jīng)發(fā)生的變革相互匹配，公司才能提出行動的計劃。這樣，企業(yè)才能將意想不到的事情轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。不確定性不再是威脅，而成為機會。
然而，這種情況存在一個前提條件：即企業(yè)要創(chuàng)造出適當(dāng)?shù)闹R資源與人力資源，當(dāng)機會出現(xiàn)時，這些資源能夠幫助企業(yè)采取應(yīng)對措施。這意味著制定一套單獨的、面向未來的預(yù)算。
無論經(jīng)營好壞，在企業(yè)制定的永久預(yù)算中，創(chuàng)造和保持有助于企業(yè)邁向未來的資源（在研究與技術(shù)、市場地位和服務(wù)、員工及其發(fā)展等方面）所需的費用每年必須占 10%~12%。
即使會計和稅務(wù)局認(rèn)為這些費用是營業(yè)費用，但是它們卻屬于投資。它們使企業(yè)能夠創(chuàng)造自己的未來，而且歸根結(jié)底，這就是不確定性計劃的內(nèi)涵。■
文章摘錄自：彼得·德魯克（Peter F.Drucker）《巨變時代的管理（珍藏版）》，機械工業(yè)出版社出版。
