富國(guó)銀行小微貸經(jīng)驗(yàn)介紹及啟示
來(lái)源：零售銀行月刊 作者：郭登奎
Q：富國(guó)銀行成功的秘訣是什么？
A：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略獨(dú)特及綜合經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)
富國(guó)銀行在1994年美國(guó)取消對(duì)商業(yè)銀行跨州經(jīng)營(yíng)的限制之后，不到二十年時(shí)間里一躍成為總資產(chǎn)僅居于摩根大通、美國(guó)銀行、花旗銀行之后的全美第四大銀行。它之所以能在美國(guó)近7000家銀行中脫穎而出，很大程度上依賴(lài)于其獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合經(jīng)營(yíng)能力。正是這些理念和戰(zhàn)略造就了富國(guó)銀行現(xiàn)階段的成功，這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)也值得中國(guó)商業(yè)銀行深入學(xué)習(xí)。
富國(guó)銀行獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
（一）真正以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與企業(yè)文化
富國(guó)銀行別具特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與企業(yè)文化從其CEO“語(yǔ)錄”中可以得到淋漓盡致的體現(xiàn)：“沒(méi)有不好的客戶(hù)，只有不努力的公司，他們工作不夠努力不能將客戶(hù)變成優(yōu)質(zhì)客戶(hù)”；“不存在不能盈利的客戶(hù)，只有那些你還沒(méi)有找出他們的盈利點(diǎn)所在的客戶(hù)。即使一個(gè)客戶(hù)是真的沒(méi)利益的，也是公司的問(wèn)題，而不是客戶(hù)的問(wèn)題”；“富國(guó)銀行需要在低收入層更努力的工作。但是如果客戶(hù)是無(wú)利可圖的話(huà)那就是我們的錯(cuò)誤”……
由此可見(jiàn)，富國(guó)銀行是真正將客戶(hù)視為上帝的銀行、也是勤于改正自身內(nèi)在問(wèn)題的銀行。正是這種面對(duì)客戶(hù)的“謙卑”態(tài)度和敢于直面自身內(nèi)部流程和體制等方面問(wèn)題的積極心態(tài)，才促使富國(guó)不斷提升自我服務(wù)水平與能力，吸引了更多客戶(hù)成為其忠實(shí)的擁躉。
（二）劍走偏鋒的經(jīng)營(yíng)定位
美國(guó)大型銀行直到上世紀(jì)90年代末對(duì)小微企業(yè)金融服務(wù)仍不夠重視，人們普遍認(rèn)為這類(lèi)客戶(hù)信用風(fēng)險(xiǎn)高、管理成本大，收益不具規(guī)模，天然就應(yīng)是社區(qū)銀行和小型財(cái)務(wù)性金融公司的客戶(hù)，而不應(yīng)成為大銀行關(guān)注的重點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，富國(guó)銀行擁有遍布美國(guó)西部的兩千多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，已是美國(guó)西部最大的銀行。富國(guó)銀行大量的網(wǎng)點(diǎn)吸引了眾多的小微企業(yè)客戶(hù)，但是簡(jiǎn)單的結(jié)算業(yè)務(wù)并不能為銀行帶來(lái)足夠的利潤(rùn)，是否繼續(xù)為這些客戶(hù)服務(wù)引發(fā)了爭(zhēng)議。富國(guó)銀行沒(méi)有簡(jiǎn)單地放棄小微企業(yè)客戶(hù)，而是通過(guò)研究這些客戶(hù)的潛在需求和風(fēng)險(xiǎn)狀況，借助新開(kāi)發(fā)的企業(yè)客戶(hù)信用評(píng)分卡，在1995年開(kāi)創(chuàng)了直接在全美發(fā)放小微企業(yè)貸款的先河，主要面向年銷(xiāo)售額小于200萬(wàn)美元的企業(yè)發(fā)放最高額度為十萬(wàn)美元的無(wú)抵押循環(huán)貸款和小企業(yè)信用卡。由于這類(lèi)貸款需要的量化水平要求很高，超出了社區(qū)銀行和小型財(cái)務(wù)公司的能力范圍，成為當(dāng)時(shí)的一片“藍(lán)?！?。
富國(guó)銀行通過(guò)在這一市場(chǎng)中深耕細(xì)作、迅速攻城略地，一舉成為美國(guó)最大的小微企業(yè)貸款銀行，目前在美國(guó)五十個(gè)州和加拿大已擁有超過(guò)70萬(wàn)個(gè)小微企業(yè)客戶(hù)，且其小微企業(yè)貸款收益率明顯高于個(gè)人和大中企業(yè)貸款，凈壞賬沖銷(xiāo)率則低于個(gè)人貸款、僅略高于大中企業(yè)貸款0.47個(gè)百分點(diǎn)。
當(dāng)前，美國(guó)的大型銀行和全國(guó)性信用卡銀行也紛紛仿效富國(guó)銀行，積極介入小微企業(yè)貸款領(lǐng)域，如前四大銀行的小微企業(yè)貸款余額已占到全美銀行業(yè)的近40%，充分應(yīng)證了富國(guó)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前瞻性和精準(zhǔn)性。
（三）重點(diǎn)突出的資源配置策略
一定程度上，富國(guó)銀行開(kāi)展小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)既是其主動(dòng)選擇、也是客觀條件使然。這是由于小微企業(yè)相對(duì)大中企業(yè)而言更為依賴(lài)區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)，沒(méi)有足夠的網(wǎng)點(diǎn)密度是無(wú)法大規(guī)模開(kāi)展小微企業(yè)服務(wù)的。而如前所述，在上世紀(jì)90年代中期時(shí)，富國(guó)銀行就已成為西部最大的銀行，強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)資源成為其可以大力挖掘利用的一座“金礦”，也為其開(kāi)展小微企業(yè)業(yè)務(wù)提供了必備的條件和基礎(chǔ)。之后，隨著富國(guó)銀行將小微企業(yè)業(yè)務(wù)作為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，其更是通過(guò)一系列兼并收購(gòu)，快速擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，進(jìn)一步提升了自身在小微企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對(duì)于其他對(duì)手的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。目前，富國(guó)銀行的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已達(dá)6300多家，且在大部分區(qū)域均能擠進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)密度的前三名。其他大銀行在這一方面則相形見(jiàn)絀，如花旗銀行在全美只有1000多家網(wǎng)點(diǎn)，無(wú)法選擇小微企業(yè)業(yè)務(wù)作為其主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
同時(shí)，富國(guó)銀行的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)不僅重“量”，更加重“質(zhì)”。富國(guó)銀行主要通過(guò)社區(qū)銀行的模式建設(shè)面向居民個(gè)人和小微企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)，近年來(lái)，其社區(qū)銀行部門(mén)的收入和利潤(rùn)均已占到公司整體的60%左右。第一，其將社區(qū)銀行開(kāi)到離社區(qū)居民最近的地方，極大地方便了當(dāng)?shù)氐木用?；而且還通過(guò)為社區(qū)捐資修建公用設(shè)施、組織員工為社區(qū)提供志愿服務(wù)等方式，拉近與社區(qū)居民的關(guān)系，塑造良好的企業(yè)形象。第二，富國(guó)銀行在網(wǎng)點(diǎn)中采取類(lèi)似零售商店的營(yíng)銷(xiāo)手法，通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和交叉銷(xiāo)售金融產(chǎn)品，以最大限度提高客戶(hù)的黏性和價(jià)值創(chuàng)造能力。第三，富國(guó)銀行還通過(guò)大力推廣網(wǎng)上銀行和ATM機(jī)等自助設(shè)備，維持了較高的現(xiàn)金存款占比。近年來(lái)，富國(guó)銀行現(xiàn)金存款占資金來(lái)源的比重始終高出第二名兩個(gè)百分點(diǎn)以上，存款余額占資金來(lái)源的比重也顯著高于其他銀行。社區(qū)銀行不僅為富國(guó)銀行帶來(lái)了收益較高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)，還為其提供了較為低廉的負(fù)債來(lái)源，稱(chēng)得上是一舉兩得的妙招。
富國(guó)銀行有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)
（一）開(kāi)發(fā)全新業(yè)務(wù)模式，降低經(jīng)營(yíng)成本
富國(guó)銀行的小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)創(chuàng)立于1989年底，當(dāng)年富國(guó)銀行設(shè)立小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)集團(tuán)，專(zhuān)門(mén)服務(wù)于小企業(yè)客戶(hù)，又設(shè)立了小企業(yè)貸款部，為年收入低于1000萬(wàn)美元的企業(yè)提供貸款。但富國(guó)銀行很快發(fā)現(xiàn)，將正常商業(yè)貸款的發(fā)放流程運(yùn)用于小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)上會(huì)使得審核成本過(guò)高，造成該類(lèi)業(yè)務(wù)在商業(yè)上的不可持續(xù)性。
這個(gè)時(shí)候，富國(guó)銀行以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)發(fā)揮了作用，他們認(rèn)真分析自身問(wèn)題所在，提出了適應(yīng)小微企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的新業(yè)務(wù)模式。首先，富國(guó)銀行通過(guò)對(duì)小微企業(yè)的規(guī)模、成長(zhǎng)周期等情況進(jìn)行評(píng)估，將小微企業(yè)細(xì)分為加工作坊、初創(chuàng)企業(yè)、家庭工廠、個(gè)體戶(hù)、無(wú)利潤(rùn)企業(yè)、服務(wù)型小微企業(yè)、一般利潤(rùn)企業(yè)、科技型企業(yè)、高速成長(zhǎng)企業(yè)和現(xiàn)金流企業(yè)等十種類(lèi)型。經(jīng)過(guò)研究，他們認(rèn)為對(duì)于前六種企業(yè)，銀行是無(wú)法通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)貸款模式獲得盈利的。其次，富國(guó)銀行為這類(lèi)“特殊”客戶(hù)開(kāi)發(fā)了“企業(yè)通”產(chǎn)品。該產(chǎn)品服務(wù)對(duì)象為年銷(xiāo)售額200萬(wàn)美元以下的客戶(hù)，貸款上限為10萬(wàn)美元，業(yè)務(wù)模式與個(gè)人貸款（如汽車(chē)貸款、信用卡等）更為類(lèi)似，甚至在會(huì)計(jì)核算中也被作為個(gè)人貸款予以統(tǒng)計(jì)。更為關(guān)鍵的是，富國(guó)銀行又針對(duì)性地改進(jìn)了“企業(yè)通”的產(chǎn)品流程，貸款不但可以通過(guò)郵件、電話(huà)等渠道進(jìn)行申請(qǐng)，審批也通過(guò)信用評(píng)分模型進(jìn)行自動(dòng)化審核，相關(guān)流程大為簡(jiǎn)化，極大地方便了客戶(hù)。
（二）秉持穩(wěn)健管理理念，嚴(yán)控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
美國(guó)小微企業(yè)同樣存在流動(dòng)性較強(qiáng)、存活率較低的特點(diǎn)。如根據(jù)納稅數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)小微企業(yè)十年期存活率不高于30%，也就是說(shuō)超過(guò)70%的小微企業(yè)在十年之內(nèi)就解散了。雖然很多企業(yè)是主動(dòng)關(guān)閉或以變遷形式重新開(kāi)業(yè)，因經(jīng)營(yíng)不善而破產(chǎn)的只占其中一小部分，但銀行小微企業(yè)貸款面臨的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)程度也可見(jiàn)一斑。
為了嚴(yán)格控制小微企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)，富國(guó)銀行一是始終堅(jiān)持“有所為，有所不為”的理念，很少將貸款發(fā)放給信用評(píng)級(jí)不足的企業(yè)和個(gè)人，即便是在2004-2007年次級(jí)貸款飛速增長(zhǎng)的環(huán)境下，富國(guó)銀行也很少涉足這一領(lǐng)域，一直堅(jiān)持審慎穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)管理理念。二是富國(guó)銀行積極開(kāi)發(fā)、運(yùn)用、持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)量化管理工具。除采用先進(jìn)的信用評(píng)分模型進(jìn)行貸款準(zhǔn)入管理外，富國(guó)銀行還通過(guò)信用評(píng)分對(duì)發(fā)放出的貸款進(jìn)行持續(xù)跟蹤和貸后管理，并依照貸款的實(shí)際表現(xiàn)及時(shí)調(diào)整模型參數(shù)和貸款利率，由此不但留住了許多優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，也有效降低了整體壞賬率。對(duì)比美國(guó)四大銀行在金融危機(jī)前后的不良貸款情況可以看出，富國(guó)銀行的減值貸款和貸款減值支出占總貸款的比例一直處于較低水平，就其在小微企業(yè)和住房貸款領(lǐng)域的整體風(fēng)險(xiǎn)暴露而言，達(dá)到這樣的壞賬率實(shí)屬難得。三是富國(guó)銀行對(duì)于兼并收購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇非?？茖W(xué)審慎，每次總是準(zhǔn)確選擇在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的低谷進(jìn)行并購(gòu)，既控制并購(gòu)成本又能最大限度防范兼并風(fēng)險(xiǎn)。如1998年亞洲及拉美金融危機(jī)后兼并西北銀行、2003年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后收購(gòu)西北銀行集團(tuán)、2008年金融危機(jī)后收購(gòu)美聯(lián)銀行等都是如此，充分顯示出其具有的謹(jǐn)慎而又前瞻、不盲目保守的發(fā)展理念。
（三）大力推動(dòng)交叉銷(xiāo)售，提升綜合收益
單個(gè)小微企業(yè)客戶(hù)存在金融產(chǎn)出少、人工網(wǎng)點(diǎn)分?jǐn)偝杀靖叩南忍炝觿?shì)，而一味提高定價(jià)又可能造成逆向選擇的問(wèn)題。富國(guó)銀行則通過(guò)超高的交叉銷(xiāo)售能力達(dá)到既有效降低成本、又提高客戶(hù)貢獻(xiàn)度的目的，成功解決了這一難題。
富國(guó)銀行把交叉銷(xiāo)售放在銀行戰(zhàn)略的中心位置，在組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)投資和員工激勵(lì)等各方面都以交叉銷(xiāo)售為中心，建立牢固的銷(xiāo)售和部門(mén)合作文化，使交叉銷(xiāo)售成為每一個(gè)部門(mén)和員工行動(dòng)的準(zhǔn)則。
首先，富國(guó)銀行對(duì)小微企業(yè)提供了豐富的金融產(chǎn)品，其產(chǎn)品線不僅包括貸款，還有結(jié)算、儲(chǔ)蓄、資金管理帳戶(hù)、信用卡、商戶(hù)收單、企業(yè)支薪、國(guó)際業(yè)務(wù)、網(wǎng)銀等，為交叉銷(xiāo)售提供了豐富的產(chǎn)品來(lái)源。
其次，富國(guó)銀行建立了一套特有的員工激勵(lì)制度，以促進(jìn)交叉銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如富國(guó)銀行對(duì)于銀行業(yè)務(wù)銷(xiāo)售員不僅要考核每日產(chǎn)品銷(xiāo)售量、季度套餐量、季度引薦產(chǎn)品量等數(shù)量指標(biāo)，還要考核每日產(chǎn)品虛擬盈利目標(biāo)，即不單純追求量的提升，還要求能給銀行切實(shí)帶來(lái)收益，以防止業(yè)務(wù)銷(xiāo)售員出現(xiàn)“賠本賺吆喝”的情況。
第三，富國(guó)銀行建立了以客戶(hù)需求為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo)模式，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)客戶(hù)需求，把客戶(hù)和銀行的每一次接觸都力圖轉(zhuǎn)化為一個(gè)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。
通過(guò)這一系列措施，富國(guó)銀行交叉銷(xiāo)售率長(zhǎng)期居于全美銀行業(yè)之冠，這對(duì)于富國(guó)銀行來(lái)說(shuō)意義重大。首先，交叉銷(xiāo)售帶來(lái)了業(yè)務(wù)規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)，1998年以來(lái)，富國(guó)銀行平均每個(gè)客戶(hù)消費(fèi)的產(chǎn)品數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，帶來(lái)了大量業(yè)務(wù)。其次，交叉銷(xiāo)售可以有效引導(dǎo)傳統(tǒng)商業(yè)銀行客戶(hù)向其他綜合化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透，有效支持了其他業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，創(chuàng)造了更高的非利息收入，穩(wěn)定了公司的利潤(rùn)水平。最后，借助于綜合化和交叉銷(xiāo)售，富國(guó)銀行獲得了更為分散的收入來(lái)源，有效降低了公司經(jīng)營(yíng)的集中度風(fēng)險(xiǎn)。
從富國(guó)銀行的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐可以看出，只要有科學(xué)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和有效的管理手段相匹配，大型銀行不但能夠以小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)為主業(yè)，而且可以做得很好。對(duì)于我國(guó)有志于從事小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的廣大商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，富國(guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)無(wú)疑值得深入借鑒：
1.提升對(duì)小微企業(yè)金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意義的前瞻性認(rèn)識(shí)是核心。當(dāng)前，隨著國(guó)內(nèi)利率完全市場(chǎng)化和大企業(yè)金融脫媒的進(jìn)程加快推進(jìn)，銀行業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生根本性變化。銀行以往單純靠壘大戶(hù)就能保證低風(fēng)險(xiǎn)、高收益的“好日子”將一去不復(fù)返。未來(lái)，不管主觀上是否愿意，客群轉(zhuǎn)向中小甚至小微企業(yè)都將成為很多銀行的必然選擇。當(dāng)然，在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)和風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)下大干快上小微企業(yè)業(yè)務(wù)或許時(shí)機(jī)尚有待商榷，但從戰(zhàn)略上及早構(gòu)思并做好準(zhǔn)備，提升自身相應(yīng)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，有必要成為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行高級(jí)決策層認(rèn)真考慮的問(wèn)題。
2.有一定批量的網(wǎng)點(diǎn)和客戶(hù)群是大規(guī)模敘做小微企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。一般而言，小微企業(yè)相比大中企業(yè)而言更為依賴(lài)區(qū)域物理網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)，因此，建設(shè)一定批量的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、培育足夠規(guī)模的客戶(hù)群要成為國(guó)內(nèi)銀行批量開(kāi)展小微企業(yè)業(yè)務(wù)的先決條件。未來(lái)，隨著遠(yuǎn)程“刷臉”面簽及遠(yuǎn)程電子柜臺(tái)、通過(guò)大數(shù)據(jù)分析審批貸款等先進(jìn)技術(shù)的推廣應(yīng)用，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)在小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)中的重要性或許會(huì)有所下降，但這可能是一個(gè)長(zhǎng)期且較為曲折的過(guò)程，而且不排除有的業(yè)務(wù)用遠(yuǎn)程替代的難度或風(fēng)險(xiǎn)較大，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)在未來(lái)仍會(huì)具有一定的現(xiàn)實(shí)必要性。
3.掌握科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)理念和技術(shù)是做好小微企業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。小微企業(yè)大都是由自我雇傭?yàn)橹鞯男∑髽I(yè)主經(jīng)營(yíng)，企業(yè)技術(shù)和財(cái)務(wù)實(shí)力遠(yuǎn)弱于大型企業(yè)。同時(shí)，小微企業(yè)業(yè)務(wù)還存在逆向選擇的問(wèn)題，即信貸審批的流程越復(fù)雜、門(mén)檻越高、定價(jià)越高，越可能淘汰那些有能力獲得其他融資來(lái)源的好客戶(hù)，從而導(dǎo)致選擇申請(qǐng)貸款的小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越高。因此，通過(guò)精心設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單申請(qǐng)程序和參數(shù)化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分卡可以吸引優(yōu)良的小企業(yè)客戶(hù)，一定程度上降低信用風(fēng)險(xiǎn)。然而，構(gòu)建能夠有效進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的評(píng)分模型需要大量的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)積累以及先進(jìn)的量化技術(shù)作為基礎(chǔ)，這對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)都是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
4.建立高效的交叉銷(xiāo)售流程和平臺(tái)是做好小微企業(yè)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，目前首先要真正切實(shí)做到“一卡通”、“一帳通”，即讓客戶(hù)憑借一個(gè)賬戶(hù)就能很便捷地享受到儲(chǔ)蓄卡、信用卡、保險(xiǎn)、信托、P2P等各類(lèi)產(chǎn)品的服務(wù)，在方便的客戶(hù)同時(shí)又有利于銀行綜合化經(jīng)營(yíng)的深入推進(jìn)。其次，在此過(guò)程中還要秉持穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)理念，注意甄別和防范相關(guān)業(yè)務(wù)特別是新興業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，做到不激進(jìn)、不盲從，審慎開(kāi)展綜合化經(jīng)營(yíng)。
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