2013年1月，我去紐約參加了美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)全球零售大會(huì)（NRF EXPO）。如果要給2013年NRF大會(huì)打上一個(gè)標(biāo)簽的話，我認(rèn)為，消費(fèi)者主權(quán)、數(shù)字化零售業(yè)、全渠道是三個(gè)最重要的標(biāo)簽，它們代表著零售業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)。10年內(nèi)，中國(guó)市場(chǎng)整體零售額或?qū)⑦_(dá)到50萬億元，其中20％可能就來自在線零售。10年以后，與互聯(lián)網(wǎng)一起成長(zhǎng)起來的年輕人，可能80％的消費(fèi)需求都會(huì)在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)。NRF上的三大趨勢(shì)對(duì)中國(guó)的零售商無疑具有巨大的借鑒價(jià)值。 第一是IBM所倡導(dǎo)的一個(gè)新觀念：CEC（首席執(zhí)行客戶）。 今天，客戶雖置身企業(yè)之外，但無形中對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和市場(chǎng)路徑發(fā)揮了越來越重要的影響。因此，與CEO、CMO、CIO等其他“首席”職位一樣，CEC也應(yīng)成為與董事會(huì)中其他成員一樣不可忽視的一員。 IBM預(yù)言，在CEC（首席執(zhí)行客戶）時(shí)代，企業(yè)應(yīng)將消費(fèi)者的參與融入自己傳統(tǒng)的價(jià)值鏈中，以技術(shù)為核心平臺(tái)，搜集、分析、挖掘消費(fèi)者數(shù)據(jù)，并構(gòu)建一個(gè)以客戶為中心的全接觸系統(tǒng)，在深度洞察消費(fèi)者特征及需求的基礎(chǔ)上重塑客戶體驗(yàn)。企業(yè)要從100萬目標(biāo)客戶群到每一個(gè)客戶，深入了解每一個(gè)顧客，而不是籠統(tǒng)的一個(gè)“目標(biāo)顧客群“。這樣，企業(yè)就可以針對(duì)消費(fèi)者個(gè)體進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，提供最有價(jià)值的產(chǎn)品服務(wù)。Amazon每次的董事會(huì)總有一把空著的椅子，那是留給他們的顧客的，其理念是：顧客是董事會(huì)的一員，他們是我們企業(yè)的民主黨，我們要主動(dòng)邀請(qǐng)他們參與到我們的創(chuàng)新和供應(yīng)鏈上游的活動(dòng)中來（包括設(shè)計(jì)，制造甚至招商）。 我們可以看到，消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，其標(biāo)志就是SoLoMo（社交，本地和移動(dòng)）消費(fèi)群的興起。消費(fèi)者正越來越強(qiáng)大，這驅(qū)動(dòng)著零售企業(yè)走上了與傳統(tǒng)迥然不同的路徑。而要針對(duì)消費(fèi)者個(gè)體進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，采用傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，顯然很難實(shí)現(xiàn)。那么，零售企業(yè)如何才能邁入“首席執(zhí)行客戶”時(shí)代呢？這就是本次大會(huì)的另外兩大主題所展現(xiàn)的趨勢(shì)了。 第二是要打造全面數(shù)字化的零售業(yè)。 傳統(tǒng)的零售企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的了解其實(shí)并不多，不知道消費(fèi)者是誰、需求是什么，只有等到消費(fèi)者到了店里，最后一刻買單的時(shí)候才能知道他要購(gòu)買什么。 而今天的零售商、品牌商則需要改變觀念，心懷顧客，鼓勵(lì)消費(fèi)者參與到對(duì)話中，讓消費(fèi)者感到溫暖和需要，并廣泛聽取他們的想法、知道他們的喜怒哀樂、理解他們的需要。同時(shí)，要懇求或鼓勵(lì)消費(fèi)者表達(dá)他們個(gè)性化的需求。零售商第一次要豎起耳朵，像中央情報(bào)局一樣去聆聽，搞清楚顧客是誰、他們想要什么、他們?cè)谡勈裁?。在顧客真正需要的時(shí)候，提供“1對(duì)1”的營(yíng)銷和服務(wù)。我們不能還像現(xiàn)在這樣，在沒有得到消費(fèi)者許可或授權(quán)的情況下，就向消費(fèi)者進(jìn)行單向推銷了，如群發(fā)短信、郵寄DM。那不是服務(wù)，而是打擾。 那么，如何才能做到“1對(duì)1”的精準(zhǔn)營(yíng)銷呢？答案就是打造數(shù)字化的零售業(yè)，數(shù)字化每一個(gè)顧客和每一個(gè)員工，通過數(shù)字化每一個(gè)顧客關(guān)系，零售企業(yè)可以通過社交網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)者建立全面的社交關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者需求的深度洞察。 第三是建立全渠道戰(zhàn)略。 無論是最早的單渠道還是幾年前興起的多渠道零售、跨渠道（Cross Channel）營(yíng)銷，都是站在零售商自己的角度，消費(fèi)者是被割裂的。即使同一個(gè)消費(fèi)者同時(shí)身處一個(gè)零售商的3個(gè)渠道，企業(yè)仍然可能將其識(shí)別為3個(gè)顧客。而全渠道戰(zhàn)略則是要建立一個(gè)統(tǒng)一的、360度的“顧客視圖”。任何時(shí)刻，無論顧客在實(shí)體店、網(wǎng)店，還是移動(dòng)商店、社交商店，只要是同一個(gè)顧客都能獲得一致性的購(gòu)物體驗(yàn)，比如統(tǒng)一的積分和獨(dú)一無二的營(yíng)銷。因此，全渠道戰(zhàn)略是真正以消費(fèi)者為中心的，消費(fèi)者隨時(shí)隨地都可以買到自己想要的任何東西，這將是一個(gè)質(zhì)的變化。 在實(shí)體店里，消費(fèi)者經(jīng)常碰到斷碼或缺貨的狀況，購(gòu)物體驗(yàn)收到營(yíng)銷，零售商為此損失的銷售額也超過17%。2011年，阿迪達(dá)斯開始在店里安裝一個(gè)數(shù)字鞋架, 就像一個(gè)放大了的iPad被掛在墻上。消費(fèi)者可在數(shù)字貨架上選擇產(chǎn)品，并從任何角度查看產(chǎn)品、旋轉(zhuǎn)、放大，并得到更多鞋的產(chǎn)品信息。一間阿迪達(dá)斯實(shí)體店可能只能容納500雙鞋，但這個(gè)數(shù)字貨架能容納10萬雙鞋。數(shù)字貨架極大地改善了消費(fèi)者的體驗(yàn)，減少了在實(shí)體店缺貨的煩惱。 現(xiàn)在，包括亞馬遜、京東商城等電商已開始打算開設(shè)地面體驗(yàn)店，這也意味著將來在線零售商和地面零售商的邊界將越來越模糊。通過在地面店配置B2C終端或數(shù)字貨架，可以實(shí)現(xiàn)Offline 2 Online，并將地面的顧客流量轉(zhuǎn)化為網(wǎng)上的顧客流量和訂單。同樣，我們可以通過網(wǎng)店、移動(dòng)商店或社交商店發(fā)起地面活動(dòng)，邀請(qǐng)消費(fèi)者到地面店消費(fèi)、參加節(jié)日主題活動(dòng)、提供優(yōu)惠券等，實(shí)現(xiàn)Online 2 Offline，并將網(wǎng)上的顧客流量轉(zhuǎn)化為地面店的客流量和訂單。 因此，國(guó)內(nèi)零售商需要將目前各個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的渠道整合起來，給顧客提供有獨(dú)特體驗(yàn)的卓越服務(wù)。全渠道零售的戰(zhàn)略重點(diǎn)不在單一渠道的最優(yōu)或最強(qiáng)，它的終極目標(biāo)是各個(gè)渠道之間達(dá)到高度協(xié)同，你中有我，我中有你，從而為消費(fèi)者提供無縫的最佳購(gòu)物體驗(yàn)。同時(shí)，我們供應(yīng)鏈上的所有庫(kù)存也是為全渠道顧客準(zhǔn)備的，所有庫(kù)存為所有顧客共享，店員可賣其他店有的商品，線上商店或移動(dòng)商店可賣門店和物流中心倉(cāng)庫(kù)的商品。 如何擁抱全渠道？ 全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最難的是從董事會(huì)到管理層、員工要一起建立變革和轉(zhuǎn)型的緊迫感。執(zhí)行的關(guān)鍵，我們建議有以下三點(diǎn)： 首要的就是要回歸零售精神，并與互聯(lián)網(wǎng)精神“雜交”。所謂零售精神就是要搞清楚顧客是誰？顧客在哪里？他們想買什么？他們?cè)谡勈裁矗?/div> 第二就是要轉(zhuǎn)變商圈觀念。互聯(lián)網(wǎng)不再是一個(gè)虛擬世界，它是一條條充滿消費(fèi)者氣息和聲音的“大街”，是人氣旺盛的、新的零售商圈。在這里，每天生活著一群群活生生的消費(fèi)者。社交網(wǎng)絡(luò)正加速?gòu)膫€(gè)人滲透到組織，使人類第一次實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模、有組織地“物以類聚、人以群分”。不建立“互聯(lián)網(wǎng)商圈”的思想，就無法建立真正的全渠道零售戰(zhàn)略。 第三就是建立以消費(fèi)者需求鏈為中心的組織，找到能熱愛這個(gè)事業(yè)的團(tuán)隊(duì)。全渠道零售戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵是把專業(yè)的零售團(tuán)隊(duì)放到網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)上面，通過專業(yè)人才的零售經(jīng)驗(yàn)和零售精神來整合資源，統(tǒng)一線上線下的后臺(tái)服務(wù)。 目前傳統(tǒng)品牌商和零售商開展電子商務(wù)時(shí)，其網(wǎng)店的負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)大都來自IT部門，這就好比零售商開了一家店，但負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的店長(zhǎng)卻是工程隊(duì)的包工頭兒。傳統(tǒng)品牌商和零售商要向沃爾瑪、蘇寧學(xué)習(xí)，改用金牌零售管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)掌線上零售業(yè)務(wù)，按照零售業(yè)的精神和規(guī)律，針對(duì)線上目標(biāo)消費(fèi)群體，以需求鏈為核心，將線上產(chǎn)品的品類、價(jià)格、促銷方式、供應(yīng)鏈管理、B2C物流配送等重新進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和規(guī)劃。 本文引自《富基商業(yè)評(píng)論》2013年第一期，有刪節(jié)。如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)注明出處。 作者為eFuture富基融通董事長(zhǎng)顏艷春 新浪微博：@富基商業(yè)評(píng)論 @老顏圍脖 微信號(hào)：富基融通的企業(yè)微信 |
聯(lián)系客服
