對話宗慶后：娃哈哈何以25年長盛不衰？

2013/09/18　|　i天下網(wǎng)商

i天下網(wǎng)商注：娃哈哈靠賣兒童飲料起家，歷經(jīng)25年打造出了一個響當當?shù)钠放?，?chuàng)始人宗慶后也被譽為商界傳奇。本文作者與宗慶后展開了深入對話，涉及了娃哈哈的公司戰(zhàn)略、內(nèi)部管理、接班問題以及營銷策略等許多外界關心的問題，從中我們可以看到一個傳統(tǒng)品牌保持活力的秘訣。

文/萬艷王以超

1987年，娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，不會有人想到，這家企業(yè)會成為中國飲料業(yè)的巨擘，歷經(jīng)25年風雨長盛不衰。而宗慶后及其家族，也因此坐擁800億元資產(chǎn)，成了中國首富（據(jù)2012年胡潤百富榜）。

娃哈哈靠兒童飲料起家，借助全方位的廣告形成的傳播效應、加上獨特的營銷體系拓展市場，打造出一個響當當?shù)钠放啤?006年到2009年的“達能娃哈哈之爭”雖讓娃哈哈飽受爭議，但它卻因禍得福，進一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時代的知名品牌，如三株口服液、樂百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。

2011年，娃哈哈已經(jīng)成為年營業(yè)收入678億元的“中國飲料大王”。作為一家成功的民營企業(yè)，娃哈哈的一些經(jīng)營之道具有獨特之處：長期以來，娃哈哈一直不制定長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，不設立副總經(jīng)理，宗慶后也是一個強勢的領導者。獨特之人必有獨到之處，本刊記者走入娃哈哈位于杭州鬧市區(qū)那棟五層的小白樓對宗慶后進行了專訪。這座白樓正是宗慶后當年創(chuàng)業(yè)起步的地方。

制定戰(zhàn)略憑直覺

HBRC：有媒體報道說，你不太關注長期的規(guī)劃，可是娃哈哈的規(guī)模越來越大，未來5至10年，娃哈哈有任何規(guī)劃部署嗎？

宗慶后：沒有。我們現(xiàn)在只有一個長期目標而已，那就是幾年以后做成世界500強，這個目標員工都知道。但如果說5年或者10年的長期規(guī)劃，你定不出來，定了也沒用。市場變化那么快，社會發(fā)展也很快，你能預料到10年以后怎么樣嗎？

HBRC：娃哈哈目前做多長的規(guī)劃？

宗慶后：我們一般今年做明年的規(guī)劃。我們會在下半年根據(jù)今年的市場情況，看明年重點投資什么項目，發(fā)展目標是什么，在12月前定好明年的計劃。然后再落實到具體的數(shù)字上，這樣具體執(zhí)行下去才會有成效。你說10年以后的規(guī)劃怎么定？我沒有辦法定。

HBRC：下面的業(yè)務部門大概什么時候開始制定下一年的計劃？

宗慶后：他們11月初就開始制定。集團把整個發(fā)展目標下發(fā)下去，然后他們具體去制定各自部門的規(guī)劃。到年底時，他們要跟公司簽訂承包責任書。誰負責落實，誰簽訂承包責任書。

HBRC：娃哈哈制定戰(zhàn)略的時候，做市場調(diào)研嗎？

宗慶后：公司有人在做，但最終決策還是靠我的直覺，調(diào)研機構(gòu)不一定對。現(xiàn)在的調(diào)研很多都是理論上的。其實，自己的實際調(diào)研更準確。你在市場里積累了很多經(jīng)驗，一看就知道怎么回事?，F(xiàn)在的市場狀況，我拿報表一看就知道問題在哪。

HBRC：娃哈哈如何制定具體戰(zhàn)略呢？你個人做主，還是會廣泛征求公司中層的意見，或者也參考咨詢公司的意見？

宗慶后：我們不在外面做咨詢，制定戰(zhàn)略時，我們主要以征詢員工的意見為主。我們首先匯總報表以及各方面情報，然后制定目標。再把這個目標拿出來供大家討論，征求意見。這點很重要，因為員工不可能做出很周全的方案，公司必須先出方案，再進行討論。

HBRC：征求意見的范圍有多大？

宗慶后：大家都會參與其中，先從中層干部進行，再由職工代表大會討論通過，最終把目標落實到每個員工的頭上。

HBRC：有專人來監(jiān)督落實情況嗎？如果沒有完成任務，會受罰嗎？

宗慶后：生產(chǎn)部負責監(jiān)督，所以我把計劃和生產(chǎn)部結(jié)合在一起。他們?nèi)绻麤]有完成目標會被扣獎金，今年什么地方?jīng)]做好，下次努力，再不行就下來。

HBRC：那還會給他機會嗎？

宗慶后：這個要看的，由下面的區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理投票決定。如果他今年下來了，明年還可以重新競爭上崗，沒有任何限制。
簡單的多元化

HBRC：娃哈哈發(fā)展25年，2011年營業(yè)收入678億元，員工也多達2.9萬人。我們注意到，過去兩年娃哈哈的銷售額增長很快，但整體的增速卻在放慢。你認為，娃哈哈的整體快速增長勢頭能否保持下去，如何保持？

宗慶后：這兩年，中國飲料行業(yè)增速都在減緩，由20%多降到10%多。這主要跟食品安全的輿論環(huán)境不好有關。兩年以來水的銷量一直在增長，占飲料行業(yè)40%左右的份額。

外界感覺，水就是水，沒有其他成分，媒體宣傳也過了頭，這種看法造成飲料行業(yè)增長減速。再加上，整個飲料行業(yè)的過度發(fā)展，也影響了行業(yè)持續(xù)增長。

為了保持增長勢頭，娃哈哈正在進行多元化的探索。公司的資金比較多，即使每年投到飲料行業(yè)幾十億元，手頭還有閑余資金，另外公司的人才儲備比較雄厚，整體實力較強，有條件進行多元化發(fā)展。

HBRC：娃哈哈進行哪些多元化嘗試？

宗慶后：我們正在研發(fā)生物工程技術，把飲料產(chǎn)品引向健康保健領域。由于目前一些食品安全出了問題，消費者吃出了毛病，我希望他們把這些毛病吃回去。

另外我也在發(fā)展一些高新技術產(chǎn)業(yè)，公司跟英國諾丁漢大學合作，成立機電研究院，發(fā)展節(jié)能電機。這有利于節(jié)能環(huán)保，也是國家鼓勵發(fā)展的方向。

同時，我們也在發(fā)展零售業(yè)，打造歐洲精品商場。當前，國家正鼓勵進口，政府也希望中國的消費者在國內(nèi)就能買到歐洲的精品，從而增加國家稅收。我們也希望消費者能夠買到價格比較便宜的歐洲精品。

HBRC：你開展多元化的時候，如何取舍這些行業(yè)？

宗慶后：我是向上游和下游發(fā)展，原則是自己把握簡單又熟悉的行業(yè)。比如，公司有兩個機電廠，很多進口設備都是自己在維修保養(yǎng)，我們掌握相關技術。

企業(yè)進行多元化，關鍵看自己是否需要，第二看自己有沒有能力，第三看自己有沒有機會順利進入。如果已經(jīng)是壟斷的行業(yè)，像電信、能源領域，我們想進也進不去。

HBRC：娃哈哈集團曾進軍商業(yè)地產(chǎn)，但最后沒有進入房地產(chǎn)行業(yè)，為什么？

宗慶后：我們的確沒有進入房地產(chǎn)業(yè)。有段時間，許多企業(yè)都認為房地產(chǎn)行業(yè)機會很多，我也覺得很好，為什么沒有去做？因為進入太麻煩，要跟許多人打交道，比較復雜，我不愛喝酒，不愛應酬。所以這個行業(yè)不適合我。

HBRC：未來，你還打算進入什么行業(yè)？

宗慶后：我會選擇高新技術行業(yè)，做國內(nèi)做不出來的東西。例如節(jié)能電機國內(nèi)做不出來，所以我要到國外尋找合作對象。這樣也可以加快我們國家技術水平的提高。當前，國家應該大量引進國外人才，有人才才能做成事。國外正大量裁員，把他們引進來，我們發(fā)展就更快了。

HBRC：你認為企業(yè)在多元化時遇到的最大挑戰(zhàn)是什么，是人才儲備還是市場判斷？

宗慶后：還是各種人才?，F(xiàn)在我覺得招攬人才并不難，包括國外的人才，我們會大量吸引他們進來。

HBRC：你如何衡量多元化是否成功，是依據(jù)銷售額還是市場份額？

宗慶后：這沒有一定之規(guī)，我會根據(jù)市場變化隨時做調(diào)整。比如說做童裝，它的市場容量比較小，過度發(fā)展可能適得其反，只能讓它穩(wěn)步發(fā)展。

開拓國際市場為時尚早

HBRC：目前，娃哈哈也在進行一些海外并購，比如在澳大利亞收購奶牛基地，你的國際化戰(zhàn)略是什么？

宗慶后：我們在海外的并購主要以建立生產(chǎn)線為主，讓它們貼牌生產(chǎn)娃哈哈的產(chǎn)品，然后回銷到國內(nèi)。我們跟很多國際企業(yè)有聯(lián)系，它們很信任我們，愿意跟我們合作。娃哈哈在國際上知名度很高，因為我們都是采取雙贏的合作方式。

HBRC：為什么不考慮擴展海外市場？

宗慶后：你到國外收購工廠生產(chǎn)并在當?shù)劁N售，會加劇當?shù)厥袌龅母偁?，很難取得理想的銷售業(yè)績。當?shù)氐拇笃髽I(yè) 也肯定會為難你。強龍不壓地頭蛇，你斗得過他們嗎？回顧一下，許多企業(yè)很多大規(guī)模投資都是失敗和虧損的。你收購當?shù)仄髽I(yè)，人家都搞不好，你去也搞不好。人家工會組織的威力很強，而且是高福利高稅收的社會，我們很難收購成功。

娃哈哈只是在海外貼牌加工，既解決了產(chǎn)品銷路，又得到了原材料資源，這是雙贏。合作方很高興，我也減少風險，也不用投資。

反觀中國是一個人口多、規(guī)模大的市場。國內(nèi)外企業(yè)都在搶占中國市場，你得先把這個市場做好才行。

HBRC：這種生產(chǎn)在外、市場在內(nèi)的方式是短期的計劃，還是中長期的戰(zhàn)略？

宗慶后：娃哈哈開拓國際市場，火候還不到。像歐盟經(jīng)濟不景氣，你出口歐盟，當?shù)氐男枨笠呀?jīng)銳減，你也賺不到什么錢。娃哈哈籌建歐洲精品商場，是另一種思路。我們?nèi)W洲采購很多精品，把歐盟作為主要貿(mào)易伙伴。你買它的產(chǎn)品，無疑在鼎力相助，它自然很高興。

HBRC：你認為何時是開拓國際市場的恰當時機？

宗慶后：現(xiàn)在人家還不認可你，只有在中國更強大的時候，娃哈哈才會擴張海外市場。有人說中國品牌不嘗試走出去就永遠停留在低端，我不認同。

從國際市場來看，對方還是覺得你在“競次”。你現(xiàn)在低價進入國際市場，并不是你的品質(zhì)比人家好，那怎么能取得好成績？中國企業(yè)靠人家不屑一顧的便宜產(chǎn)品進入國際市場，污染留給自己，這種國際化意義不大。你只有做得比人家更先進，再進入國際市場，人家才認可你。所以中國企業(yè)國際化的前提是盡快發(fā)展自己，提高自己的知識檔次和水平。
愿不愿接班，隨她

HBRC：每一位企業(yè)創(chuàng)始人都希望自己的企業(yè)能夠基業(yè)長青，成為百年老店。你希望將來卸任時，娃哈哈的傳承基因是什么？

宗慶后：娃哈哈才25歲，企業(yè)規(guī)模越做越大，沒有負債經(jīng)營，整體風險比較小，而且還在不斷創(chuàng)新。只要這么經(jīng)營下去，企業(yè)就不會出問題。

娃哈哈目前亟待解決的問題是企業(yè)對我的依賴性太強，我的工作作風過于精細，員工們對我比較信任，造成他們較強的依賴性。今后，我會定好一些規(guī)矩，多放手，慢慢減少員工對我的依賴。當然這樣做效率會相對降低，但必須經(jīng)過這個過程。我女兒也一樣，讓她自己去做，我來處理后續(xù)問題，慢慢她就開始轉(zhuǎn)變。

HBRC：你認為合格的接班人應該具備什么條件？

宗慶后：首先要保持企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。能力上，他要有合作精神，員工要真正信服他。所謂威信，不能只有威，員工信任也重要。威信不能靠職權來樹立，領導者需要處理好各方面關系，讓員工有安全感。娃哈哈員工隊伍很穩(wěn)定，不勾心斗角。企業(yè)越復雜，發(fā)展越麻煩。

HBRC：那你希望員工繼承什么精神？

宗慶后：勤奮是所有員工都需要保持的精神。如果員工不勤奮，公司搞不好。所以企業(yè)應極力提倡競爭機制，始終保持前進動力。激勵機制未必能提高動力，但若是沒有，員工肯定不會往前走。所以我們每年都要競爭上崗，能者上庸者下，下來的人股權、獎金和工資都要下降。這樣做，員工們會有危機感，必須勤奮工作。

HBRC：提到傳承，有些媒體說你還沒有決定，企業(yè)是傳給女兒還是職業(yè)經(jīng)理人，你是否有清晰的傳承規(guī)劃？

宗慶后：民營企業(yè)家的第二代，一半是不會繼承的。第一代開創(chuàng)的事業(yè)是比較低層次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留過學，擁有高學歷，視野跟第一代明顯不同，他們也沒吃過苦，想法會有所不同。

我女兒愿不愿意繼承和管理娃哈哈，要看她個人意愿。她現(xiàn)在還是比較有興趣的。她曾在美國讀書，獨立性比較強。

HBRC：你女兒已經(jīng)在公司工作8年，你滿意她的表現(xiàn)嗎？

宗慶后：還可以，她比較勤奮。她手下的員工怕她甚于怕我。

HBRC：你女兒給娃哈哈帶來的積極變化是什么？

宗慶后：她在人才培養(yǎng)方面做得不錯，啟用了一些年輕人。他們成長比較快。

HBRC：你女兒目前主要負責哪些業(yè)務，她能保持對經(jīng)銷商的凝聚力嗎？

宗慶后：童裝、香精、印刷業(yè)務都是她自己在做，飲料業(yè)務她也參與。現(xiàn)在童裝的經(jīng)銷商都由她管理。開始的時候，經(jīng)銷商大會我到場講話，現(xiàn)在他們都不理我，都由她自己主持。

HBRC：女兒遇到問題時，會咨詢你嗎？

宗慶后：我會放手，她的事情我基本不會管。遇到問題她會問我，沒有問題，她也不會來問。她自尊心比較強，感覺事情做得不對，她會反省。

部長相當于副總

HBRC：有人說，公司里的大小事務都由你一人管理，現(xiàn)在還是如此嗎？

宗慶后：管理架構(gòu)我們早就開始調(diào)整了。外面?zhèn)髡f，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。雖然娃哈哈只有一個總經(jīng)理沒有副總，但那么多部長實際上相當于副總，只是不叫副總而已。我?guī)啄昵熬烷_始直接授權了。

HBRC：你為什么沒有把部長變成副總？

宗慶后：這是計劃經(jīng)濟時設計的模式，我覺得這么安排，做事高效。包括現(xiàn)在的國有企業(yè)，決策比較慢，主要就是因為企業(yè)有許多副總，還有正、副黨委書記。決策者越多效率越低，但如果是部長，低了一級，就沒辦法跟領導者扯皮。當然，現(xiàn)在市場經(jīng)濟下無所謂了，再多副總也不會扯皮。

HBRC：那你會設立副總嗎？

宗慶后：我現(xiàn)在考慮提拔誰當副總好呢，這些部長都相當于副總。提誰，都會對其他部長是一種打擊。

HBRC：娃哈哈的管理體系是如何分級授權的？什么方案是需要你來審批，什么方案部長就可以決定？

宗慶后：無論額度多少，投資均需要經(jīng)過我的批準。我現(xiàn)在的投資額度絕對不小。比如，我們投資一條生產(chǎn)線就要1億多元，因為引進設備是最好的，價格也是高的。但它投資回報也很快，產(chǎn)品成本低、質(zhì)量好。

HBRC：娃哈哈的中高層管理者都是靠內(nèi)部培養(yǎng)的嗎？

宗慶后：大部分靠內(nèi)部培養(yǎng)。我們有長期的后備干部培養(yǎng)機制，他自己報名，人力資源部門負責培養(yǎng)和選擇。

HBRC：目前，公司開始多元化，會考慮引入職業(yè)經(jīng)理人嗎？

宗慶后：娃哈哈目前沒有職業(yè)經(jīng)理人。中國還沒有形成職業(yè)經(jīng)理人的群體，德和才方面都不夠，跳來跳去的人肯定不好。

當然，我們也引進一些外部人才，但主要是技術人才。管理人才還是自己培養(yǎng)，他們需要接受娃哈哈的文化。

強勢開明的管理風格

HBRC：你的管理風格是什么？

宗慶后：我是強勢開明，就是民主集中制，大權獨攬小權分散，這適合當下的國情。

HBRC：強勢和開明的界限在哪里？

宗慶后：關鍵是你需要多想想，你要下屬做的事情，自己都做不了怎么要求別人來做？而且我覺得做什么事情都要考慮對方的感受。必須要下屬執(zhí)行的就必須要執(zhí)行。領導者要關心、愛護員工。不要根據(jù)個人的好惡來管理，而應該從整體利益出發(fā)，這也相當于從領導者自己的利益角度考慮問題。

HBRC：你所說的開明和強勢主要取決于企業(yè)的發(fā)展階段，還是外部環(huán)境？

宗慶后：中華民族沒有強勢的領導肯定做不了事情，但開明也很重要，企業(yè)家需要關心民眾，從整體利益出發(fā)，從內(nèi)心深處關心員工，要做到通情達理。

HBRC：在對待員工上，你比較看重情感因素?？赡闩畠涸谖鞣浇邮艿慕逃?，更注重制度。你們在管理上發(fā)生沖突嗎？

宗慶后：她比我強勢。以前如果員工犯了錯誤，她就直接辭退，辭退了我就重新接收回來。她帶過去的都是比較優(yōu)秀的員工。她辭退了，我就把他們都接收回來，否則就沒人去了。好在，她現(xiàn)在已經(jīng)在轉(zhuǎn)變。

管理者要允許人家犯錯誤，特別是年輕人。她喜歡用年輕人，但他們沒有經(jīng)驗，她有時只跟下屬說要做到什么程度，至于具體怎么做，讓員工自己想?？伤麄円驗闆]有經(jīng)驗，有時候會出差錯，可能就做不好。

HBRC：娃哈哈25年形成一個品牌，你覺得公司最核心的價值是什么？

宗慶后：家文化是我們的核心價值。我們的家文化分三方面：凝聚小家、發(fā)展大家、報效國家。對于員工來講是凝聚小家，由員工來發(fā)展大家，最后企業(yè)要報效國家，形成一個整體。我覺得最核心的還是忠誠的員工隊伍，因為萬事靠人來做。

HBRC：外界對家文化的看法一直褒貶不一，你怎么看？

宗慶后：我這邊從來沒有裁員過，發(fā)展一直很好。

管理者應該首先要保證員工體面的生活，他們收入高，才會安心并努力工作。此時管理嚴格一些，他們才能夠接受。員工還要有精神文明生活?，F(xiàn)在的員工管理跟過去不一樣，企業(yè)給他們提供豐富的業(yè)余文化生活，解決生活的后顧之憂。所以我會幫他們解決住房問題、孩子教育問題。

娃哈哈的知識員工只要干滿一年，就有機會持股，而工人只要干滿5年，也有機會持股，所以他們既是員工也是老板，利益跟個人掛鉤。在娃哈哈，員工不會有事業(yè)風險，因為企業(yè)發(fā)展這么好，他們沒有顧慮的事情。

社交媒體有待觀察

HBRC：娃哈哈過去25年里，一直保持強勢品牌地位。公司品牌戰(zhàn)略是什么？

宗慶后：我們不太講究理論，我們還在審視這些理論。當年創(chuàng)立之初，娃哈哈是兒童品牌，后來我們一直沿用娃哈哈品牌，外界認為不好，不符合管理理論，爭議也比較大。但是我們?nèi)〉昧顺晒Α?br>
世界上也有一些大公司只有一個品牌，遍及眾多產(chǎn)品、涉及多個行業(yè)。

HBRC：娃哈哈現(xiàn)在的廣告投放重點媒體是什么？

宗慶后：現(xiàn)在電視臺很多，一個地方能收到200多個電視臺，所以廣告檔位就更低了。像《中國好聲音》這種欄目，電視臺搞的活動收視率比較高一點，贊助這種節(jié)目收到的效果也很好。

另外，我們也加大了在網(wǎng)上的宣傳力度。不過網(wǎng)絡宣傳開始效果還行，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，消費者不點擊你的廣告，他就看不到內(nèi)容，所以現(xiàn)在廣告信息方式也在不斷地變化。

HBRC：目前社交媒體盛行，娃哈哈是否考慮利用微博，擴大品牌影響力？

宗慶后：娃哈哈覺得還是低調(diào)點比較好。微博作為一個意見渠道還是比較重要和有用的，我覺得應該有一個讓老百姓發(fā)表意見的平臺，但是不能亂七八糟地弄，所以現(xiàn)在有些微博內(nèi)容不太可信。

而且越是大企業(yè)，越有人喜歡找你麻煩，包括媒體，它們會造點由頭吸引眼球。因此，針對微博的營銷，相關部門還在研究，并沒有具體去做。

HBRC：營銷渠道一直都被外界視為是娃哈哈的競爭優(yōu)勢之一，你怎么看？

宗慶后：營銷再強，產(chǎn)品本身不好，也賣不出去。企業(yè)的成功靠的不僅是營銷，而是整體實力。國際一流的技術設備、營銷體系、員工隊伍、家文化等構(gòu)成了娃哈哈的核心競爭力。

HBRC：娃哈哈的營銷渠道一直都保持當初的模式，還是作出了調(diào)整？

宗慶后：以前是四級通路，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為三級通路，我們在往下延伸。以前娃哈哈的經(jīng)銷商下面是二批商，二批商下面是小批發(fā)商，然后再到消費者手上?，F(xiàn)在我直接做到批發(fā)商這一層，取消了二批商。

（via 哈佛商業(yè)評論）

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