我以前在歐洲讀MBA的專業(yè)是戰(zhàn)略，所以以往很多時候都會將戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性放在首位，一切都圍繞著戰(zhàn)略規(guī)劃和變革進行，它幾乎成為我從事管理工作的指南針了。
但2010年我進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和2012年轉(zhuǎn)入早期風險投資行業(yè)之后，我覺得戰(zhàn)略依然很重要，但發(fā)現(xiàn)還有比它更重要的，也就是說在戰(zhàn)略之上還有更為重要的要素。
這就是思維和人才。好吧，來看看我自己畫的一張圖吧。
該圖分成了三個層面。第一層為認知創(chuàng)新層面，只有思維認知一個要素；第二層為戰(zhàn)略創(chuàng)新層面，有3個要素；第三個層為管理創(chuàng)新層面，也有三個要素：執(zhí)行力、產(chǎn)品技術(shù)、績效表現(xiàn)。
第一層：思維認知
從哲學層面來講，思維是我們對客觀事物的概括和間接的反映過程，它有很多種技巧。錯誤的或者不完整的思維會導致不正確的結(jié)果，但正確的思維肯定會導致正確的行為。
但正確的思維認知從何而來？這個話題還真的很難回答。但至少有兩點是可以確定的，一是要符合當時的大環(huán)境，二是有更遠更創(chuàng)新的認知并超遠大多數(shù)人。由此產(chǎn)生出了不同與絕大部分人并且遠高于絕大部分人的愿景、遠見、格局、心胸等等。
不同的人會有不同的思維， 即使同一個人在不同時間也會有不同的思維認知。舉互聯(lián)網(wǎng)和科技投資領(lǐng)域的例子，發(fā)展很成功的企業(yè)，他們的leader的思維認知與其他人都很不一樣。如國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的馬云、馬化騰、劉強東；國外的如Facebook的小扎、Tesla的Elon Musk、Founder’s Fund的Peter Thiel等等。
但具有更強遠見、更寬心胸、更大格局的人能夠做出比即使具有遠見但缺乏心胸和格局的人更偉大更牛的事業(yè)。
思維不是一成不變的，有可能昨天和今天的思維是領(lǐng)先的，但明天和后天就開始落后了。
人最難做到的就是不斷地重新認識你自己（推薦大家讀讀克里希那穆提的著作《重新認識你自己》），并不斷的否定自己，進而產(chǎn)生更新更合適的認知。
不要讓以往的成功經(jīng)驗成為未來成功的障礙。
第二層：團隊建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、變革管理
企業(yè)的leader如果能夠具有正確的思維和由此產(chǎn)生的正確行為，也將導致找到正確的人才(不是指最牛的人才，而是當時最適合的人才)和與正確的人才一起同行和發(fā)展。
理念和志向不同的人很難長期一起合作，但經(jīng)驗和技能等互補性很強的團隊卻很容易。企業(yè)在早期的創(chuàng)業(yè)伙伴可能都不是最牛的，但可能卻是最合適的。
正確的思維認知+合適的團隊建設(shè)是制定正確張略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃通常要體現(xiàn)出企業(yè)的愿景、使命、組織架構(gòu)、發(fā)展方向、定位、努力的目標、行動方案、執(zhí)行力等等。理論上講這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃不是很難，難得是如何驗證它可以work。好的戰(zhàn)略規(guī)劃需要多方面的人才、內(nèi)部資源和外部資源、很多的數(shù)據(jù)和預測、競爭分析、頭腦風暴、管理工具等等融合在一起才行。
有了前面兩個要素，一旦正確的戰(zhàn)略產(chǎn)生了，企業(yè)的總體方向和管理也就容易確立和進行了。無法想象錯誤的思維和一群不合適的人才聚集在一起可以產(chǎn)生正確的戰(zhàn)略。隨著企業(yè)的發(fā)展，用人的觀念也是需要不管迭代升級的，一成不變也將導致災難性的損失。企業(yè)leader在企業(yè)發(fā)展的不同階段需要找尋到更適合當時環(huán)境的人加入才能保證企業(yè)的順利和快速前行。
即使戰(zhàn)略也是對的，但大的政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，甚至相關(guān)市場的競爭格局發(fā)生了變化都將導致以往正確的戰(zhàn)略都有可能不再適合了。
這個時候就需要進行變革管理。變革，聽起來很容易，但真正能夠做的的少之又少，否則就不會那么多曾經(jīng)很牛的企業(yè)倒閉了、賣地賣樓了、被收購了、破產(chǎn)了……. 不少曾經(jīng)很牛的公司在當時都具有超前的遠見和延攬了n多的牛人，還設(shè)計了很牛的戰(zhàn)略等等。在當時都是非常正確的，但是，隨著時空的變化，以往適合的環(huán)境沒有了，但遠見和戰(zhàn)略等卻還停留在以往的時空中。曾經(jīng)的戰(zhàn)略等穿越到了現(xiàn)在，很明顯已經(jīng)不再適合了。
變革管理應(yīng)該伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，只有開始但沒有結(jié)束。不能等到發(fā)生大的問題了才想起要做變革管理。真到那個時候可能就于事無補嘍。
唯一不變的是每天都在變，不斷地否定自己才能更好的前行。無論過去、還是今天、或者未來。
第三層：執(zhí)行力、產(chǎn)品技術(shù)、績效表現(xiàn)
有了前面兩層，找到合適的有執(zhí)行力的團隊相對容易多了。有的企業(yè)喜歡找只做事情不太關(guān)心為什么這樣而不是那樣做的事的員工，有的企業(yè)做喜歡讓員工多些思考和建議。我個人覺得后者更好，即使再正確的思維認知、管理團隊、戰(zhàn)略規(guī)劃在實際的管理運營中都需要不斷地需要被調(diào)整，而執(zhí)行層的員工很具有發(fā)言權(quán)。多聽聽他們的想法和建議肯定是件好事。
無論是商業(yè)導向型的公司，還是技術(shù)導向型的公司，都離不開滿足用戶的產(chǎn)品技術(shù)。技術(shù)架構(gòu)變得越來越重要了，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的存儲、收集、清洗、分析和預測正變得越來越有益于企業(yè)的日常運營和發(fā)展規(guī)劃。產(chǎn)品也不斷地快速地在迭代，用戶的消費心理和行為也呈現(xiàn)出強烈的個性化和動態(tài)不確定性的趨勢，而且是永遠無法一次性滿足的。通過不斷地迭代，才有可能不斷地最大限度地滿足用戶不斷變化的需求。
企業(yè)發(fā)展的目的除了滿足用戶的需求、占有更多的市場份額、推動科技的發(fā)展等等之外，也需要商業(yè)化、要有盈利、要對團隊成員、投資人、股民等進行努力奮斗和投資上的商業(yè)回報。有了上面的要素組成，績效表現(xiàn)這一目標就變得容易多了。
創(chuàng)新無所不在，不僅僅在思維認知、也存在于戰(zhàn)略規(guī)劃，還存在于管理領(lǐng)域。
再次回顧下這幾句話：
不要讓以往的成功經(jīng)驗成為未來成功的障礙
唯一不變的是每天都在變，不斷地否定自己才能更好的前行
作者張川為線性資本合伙人
