當(dāng)一個(gè)體育隊(duì)結(jié)束一場(chǎng)比賽的時(shí)候，他們通常不會(huì)收拾自己的裝備，然后立刻離開(kāi)球場(chǎng)、溜冰場(chǎng)、草場(chǎng)或更衣室。球員和教練會(huì)先花幾分鐘進(jìn)行賽后會(huì)議——這個(gè)儀式跟賽前熱身一樣重要。
我們認(rèn)為，參加商務(wù)會(huì)議的人可以從同樣的活動(dòng)中受益。出席者離開(kāi)會(huì)議室之前，先快速進(jìn)行會(huì)后總結(jié)，能夠大大地幫助集會(huì)達(dá)成它的目的，也會(huì)確保往后的聚會(huì)一樣成功。以下是你可以在會(huì)議結(jié)束時(shí)采取的三個(gè)步驟。當(dāng)然，你可以視情況所需而上下調(diào)整每一個(gè)步驟。你當(dāng)面做了這件事之后，記得要以書面形式跟進(jìn)。
確認(rèn)關(guān)鍵的決策與接下來(lái)的步驟。回顧一下這次會(huì)議所決定的事項(xiàng)，誰(shuí)負(fù)責(zé)跟進(jìn)，什么時(shí)候執(zhí)行決策，決策如何傳達(dá)。你會(huì)希望每一位出席者離開(kāi)的時(shí)候?qū)τ谒潭ǖ氖鲁钟幸粯拥睦斫?，從而確保任何人都不會(huì)在這之后重新討論這些問(wèn)題。我們的一位客戶會(huì)這樣為會(huì)議結(jié)束后的回顧進(jìn)行準(zhǔn)備：他會(huì)在每項(xiàng)決策制定的時(shí)候?qū)⑺鼘懺趻靾D上，確保所有事項(xiàng)不會(huì)被遺忘或忽略。他還會(huì)記錄會(huì)議的行動(dòng)項(xiàng)目，包括了該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，執(zhí)行項(xiàng)目的時(shí)間，以及項(xiàng)目的進(jìn)展如何向團(tuán)隊(duì)報(bào)告。
制定溝通要點(diǎn)。要是一名沒(méi)出席會(huì)議的同事向出席者詢問(wèn)“發(fā)生了什么事？”，出席者就應(yīng)該知道該說(shuō)些什么。因此，在結(jié)束會(huì)議之前，要向團(tuán)隊(duì)發(fā)出一個(gè)問(wèn)題：“我們?cè)谶@里聚集的當(dāng)兒，所達(dá)成的最重要事項(xiàng)有哪些？”在團(tuán)隊(duì)作出回應(yīng)的當(dāng)兒，將重點(diǎn)記錄在掛圖或白板上，同時(shí)作個(gè)概括。所有人對(duì)會(huì)議中該向其他人傳達(dá)的信息達(dá)成共識(shí)之后，再向大家詢問(wèn)有什么事項(xiàng)是不該分享的。有些信息可能是機(jī)密，而有些概念可能尚未成熟，暫時(shí)還不能傳播開(kāi)來(lái)。你在這里要盡量具體一些，讓所有人清楚地知道什么是不被允許的。接著，會(huì)議結(jié)束之后，盡快將商議好的談話要點(diǎn)通過(guò)電子郵件傳給大家。這個(gè)活動(dòng)的目的，不是要人們死背腳本，而是指導(dǎo)人們，當(dāng)他們被問(wèn)及的時(shí)候，他們應(yīng)該如何傳達(dá)關(guān)鍵信息，以及什么事項(xiàng)應(yīng)該保守秘密。這樣，組織里的其他人才能夠?qū)?huì)議進(jìn)程有一致的理解。舉個(gè)例子，一家大型科技公司的30名高管進(jìn)行了一次戰(zhàn)略會(huì)議過(guò)后，定下了下列的溝通要點(diǎn)：
- 這不是一次性的事件，而是他們以資深領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的身份首次聚集在一起。
- 我們談到了我們的策略，就是在強(qiáng)大的領(lǐng)域之中建立一組偉大的企業(yè)。
- 我們一致認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)應(yīng)該專注在推動(dòng)自身的增長(zhǎng)，但是各單位和職能部門應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候利用彼此的最佳實(shí)踐與能力。我們提出了一些教我們?nèi)绾伍_(kāi)始這么做的概念，也提到了為領(lǐng)導(dǎo)者提供機(jī)會(huì)，讓領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)及接受新的跨界職位。
收集會(huì)議進(jìn)程相關(guān)的反饋。趁會(huì)議的出席者記憶猶新的時(shí)候，要向他們征求反饋，特別是當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)會(huì)定期舉行會(huì)議的時(shí)候。這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)讓你得知他們喜愛(ài)什么，希望能夠改變什么，但這樣的機(jī)會(huì)經(jīng)常被錯(cuò)過(guò)。不要問(wèn)太過(guò)廣泛的問(wèn)題，如：“您有什么意見(jiàn)？”。人們對(duì)這種問(wèn)題的反應(yīng)，往往一樣模糊，對(duì)團(tuán)隊(duì)也毫無(wú)幫助。反之，要把討論分隔成“玫瑰”（正面） 和“荊棘”（負(fù)面）的事項(xiàng)。先從后者開(kāi)始。要求出席者思考他們從收到會(huì)議通知起就處理過(guò)的相關(guān)資料或工作，包括會(huì)議本身的各個(gè)層面，例如地點(diǎn)、時(shí)間、咖啡的品質(zhì)等。接著要問(wèn)：“有什么是能改善的嗎？”避免爭(zhēng)論會(huì)議中所提出的建議，但要問(wèn)一些問(wèn)題來(lái)澄清所討論的事項(xiàng)。最后，把注意力轉(zhuǎn)到玫瑰上。向團(tuán)隊(duì)詢問(wèn)：“我們做得好的有哪些？”我們以后一定要再次做些什么？當(dāng)你回顧會(huì)議中的決策，接下來(lái)的步驟與談話要點(diǎn)過(guò)后，利用以上最后的討論結(jié)束會(huì)議，將會(huì)讓會(huì)議有個(gè)美好的結(jié)局。
當(dāng)你在會(huì)議結(jié)束后例常地加入這三個(gè)要素作為總結(jié)，你就可以幫助你的團(tuán)隊(duì)更顯著地改善自己的表現(xiàn)。
鮑勃·弗里希（Bob Frisch）是波士頓的策略性外地活動(dòng)集團(tuán)（Strategic Offsites Group）咨詢公司執(zhí)行合伙人，著有《誰(shuí)在房間里？?jī)?yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者如何讓團(tuán)隊(duì)以自己為中心而建構(gòu)及管理》（Who’s In The Room? How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them, Jossey-Bass, 2012），并合著有《簡(jiǎn)單的破壞：現(xiàn)代現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)手冊(cè)，讓你找出根除影響工作場(chǎng)所的日常行為》（Simple Sabotage: A Modern Field Manual for Detecting & Rooting Out Everyday Behaviors That Undermine Your Workplace, HarperOne, 2015）。
凱瑞·格林（Cary Greene）是位于波士頓的策略性外地活動(dòng)集團(tuán)（Strategic Offsites Group）咨詢公司合伙人，合著有《簡(jiǎn)單的破壞：現(xiàn)代現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)手冊(cè)，讓你找出根除影響工作場(chǎng)所的日常行為》（Simple Sabotage: A Modern Field Manual for Detecting & Rooting Out Everyday Behaviors That Undermine Your Workplace, HarperOne, 2015）。
