大賣場為何扶植迪彩
聚焦細(xì)分市場，把握渠道發(fā)展的大趨勢，成就了迪彩這支本土日化品牌生力軍。
作者：周應(yīng)
上海大潤發(fā)超市的一家店面里，廣州迪彩實業(yè)（集團(tuán)）有限公司的銷售員劉亮（化名）正開心地把迪彩的發(fā)用品從貨架最下面一層往上面的幾層貨架轉(zhuǎn)移，這個待遇是他用半年的銷售業(yè)績換來的。
在超市里，產(chǎn)品在貨架上的擺放位置與銷量相輔相成，商家往往會給暢銷產(chǎn)品更好的擺放位置和更大的擺放面積。半年前劉亮剛接手這家店時，迪彩每月的銷量僅為1萬元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手，被商家擺在了貨架最下層毫不起眼的位置。
劉亮決心改變這種不利狀況，辦法就是迪彩在很多超市屢試不爽的體驗營銷。一旦有消費者進(jìn)店，他就用迪彩彈力素給他們免費做發(fā)型，讓他們親身體驗產(chǎn)品效果。這種做法很快奏效，一個多月后，迪彩彈力素在這家店的銷量已超過沙宣、美濤等知名品牌而位列銷量第一。緊接著，劉亮就拿著超市的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)與超市采購經(jīng)理談判，為迪彩爭取更大的貨架擺放空間和更好的擺放位置。同樣的策略對迪彩品牌其他洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品同樣一一奏效。半年后，當(dāng)?shù)喜实目偨?jīng)理胡明燁到這家超市巡檢的時候，劉亮自豪地向他展示了擺放在貨架上方醒目位置的長長一排迪彩產(chǎn)品。
這是迪彩在國內(nèi)若干超市成功營銷的一個縮影。2008年，在金融危機的背景下，寶潔、聯(lián)合利華等國際品牌在中國市場采取防守策略，大多數(shù)本土品牌也增長乏力，迪彩卻獲得了超過60%的銷售增長，成為家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等大賣場重點扶植的發(fā)用品品牌。2008年，迪彩的營業(yè)收入達(dá)到4.5億元，成為本土日化品牌中的新生力量。
聚焦細(xì)分市場
從1998年推出第一款帶頭發(fā)修護(hù)功能的定型啫喱水后，迪彩產(chǎn)品就一直專注于對拉直燙染后的頭發(fā)護(hù)理，這種聚焦戰(zhàn)略帶來的競爭優(yōu)勢正在顯現(xiàn)出來。
聚焦戰(zhàn)略是指公司把優(yōu)勢資源集中于某一特定的細(xì)分市場，在該特定市場建立起比較競爭優(yōu)勢，比競爭對手更好地服務(wù)于這一特定市場的客戶，并以此獲取較高的收益率。商業(yè)史上憑借聚焦戰(zhàn)略贏得市場領(lǐng)先地位的例子有很多，例如施樂之于復(fù)印機，柯達(dá)之于膠卷和相機，等等。
1998年，現(xiàn)任迪彩董事長的許桂萍和胡明燁從做洗衣液的廣州藍(lán)月亮公司出來創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時國內(nèi)燙發(fā)風(fēng)潮剛剛興起，人們普遍采用摩絲這種對頭發(fā)會造成傷害的產(chǎn)品給頭發(fā)定型。1999年，他們在市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)頭發(fā)拉直染燙后需要護(hù)理是一個不可小視的潛在市場需求。迪彩看準(zhǔn)這個細(xì)分市場，在昆明市場推出第一款具有修護(hù)功能的定型產(chǎn)品啫喱水，不僅比摩絲更易定型，而且對因燙染而受傷的頭發(fā)有修護(hù)作用。這個概念使迪彩啫喱水在昆明市場熱賣，并很快風(fēng)靡全國。
“中小企業(yè)要想成功，必須集中精力發(fā)展一塊細(xì)分市場，這樣才可以在激烈的競爭中脫穎而出。” 胡明燁認(rèn)為，堅持聚焦策略是迪彩快速增長的重要原因。針對頭發(fā)拉直染燙后需要護(hù)理的消費群，迪彩已經(jīng)發(fā)展出多種護(hù)理產(chǎn)品，他們將“防干枯”這一理念加入到洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素、免洗潤發(fā)露、免洗潤發(fā)乳、焗油膏、發(fā)膜、嗜喱水、嗜喱膏、彈力素等多種產(chǎn)品中。
當(dāng)?shù)喜拭闇?zhǔn)頭發(fā)拉直染燙后的護(hù)理這一細(xì)分領(lǐng)域時，市場上流行的是寶潔等廠商主推的洗護(hù)二合一洗發(fā)水，鋪天蓋地的電視廣告和店鋪海報中美女模特甩動著一頭烏黑亮澤得不真實的秀發(fā)。迪彩推出的專業(yè)護(hù)發(fā)產(chǎn)品填補了當(dāng)時國內(nèi)日化產(chǎn)品線中護(hù)發(fā)產(chǎn)品的空白。“頭發(fā)燙染后容易干枯，要做護(hù)理，但當(dāng)時去發(fā)廊焗油要100多元，我們看到這個趨勢后，就開發(fā)了方便實惠的焗油產(chǎn)品放到超市里賣，這個市場一下就做起來了。”
3~5年后，寶潔的潘婷、飄柔，聯(lián)合利華的夏士蓮等品牌才開始跟進(jìn)推出相關(guān)產(chǎn)品。“但市場先機很重要，盡管它們做了很多廣告，但現(xiàn)在我們?nèi)允沁@個領(lǐng)域的第一品牌。”胡明燁說。
在啫喱水市場獲得成功后，為了避免把雞蛋放在同一個籃子里的風(fēng)險，迪彩在2001年將品類延伸至日化企業(yè)幾乎家家涉足的洗發(fā)水領(lǐng)域，而且是像其他品牌一樣強調(diào)“柔順”，打出了“迪彩洗發(fā)，十發(fā)順滑”的廣告語。這使得迪彩洗發(fā)水直接面對寶潔的飄柔、潘婷等強勢品牌的競爭，加之當(dāng)時渠道掌控能力不足，迪彩洗發(fā)水銷量并不理想。
經(jīng)過這次教訓(xùn)，迪彩開始將注意力重新拉回自己最擅長的頭發(fā)修護(hù)領(lǐng)域，后來推出的免洗焗油膏等系列產(chǎn)品都專注于頭發(fā)吹拉染燙后的修護(hù)。胡明燁認(rèn)為，聚焦策略存在風(fēng)險，但只要事先對消費者的行為習(xí)慣和市場發(fā)展趨勢做詳細(xì)的分析判斷，全力以赴開拓市場，進(jìn)行深度分銷，牢牢抓住消費者就能把風(fēng)險降到最低。
對消費者的了解來自精確的市場調(diào)查。迪彩的市場調(diào)查部門雖然只有4個人，但他們將一線的4000多促銷人員都變成了調(diào)研人員，市場部門設(shè)計一些通常只有一兩個問題的簡單問卷，分發(fā)給一線促銷人員去向顧客收集信息。另外，這些促銷人員也把平時工作中收集到的客戶需求反饋給市場部門，這些信息經(jīng)過銷售管理系統(tǒng)從多種角度進(jìn)行分析，成為營銷決策的主要依據(jù)。另外，迪彩也會參考一些行業(yè)調(diào)查報告數(shù)據(jù)，各級管理人員在市場巡察時也會留意收集各種信息。
2007年下半年，迪彩開始啟動品牌傳播計劃，摸索如何通過電視、賣場廣告、互聯(lián)網(wǎng)等多種傳播途徑樹立品牌形象，公司簽下劉嘉玲做品牌代言，開始主推“迪彩=防干枯”的品牌理念，希望通過一系列的品牌推廣策略，將迪彩塑造成防干枯領(lǐng)域的第一品牌。“消費者想吹拉染燙頭發(fā)，做什么造型都可以，頭發(fā)干枯的問題交給迪彩來解決。”胡明燁這樣解釋迪彩的品牌定位。2007年10月，由劉嘉玲代言的迪彩防干枯產(chǎn)品全面上市，該產(chǎn)品線在2008年創(chuàng)下了近1.3億元的銷售額，占迪彩整體收入的30%。
拉直染燙的美發(fā)風(fēng)潮至少在今后5年還會在國內(nèi)盛行，胡明燁認(rèn)為，這意味著迪彩品牌有巨大的市場增長空間。根據(jù)迪彩提供的數(shù)據(jù)，頭發(fā)洗護(hù)產(chǎn)品在中國有約250億元的市場，但洗發(fā)水產(chǎn)品目前的年增長僅在2%左右，而護(hù)發(fā)產(chǎn)品目前還不到50億元的規(guī)模，未來將以年均30%的速度增長，整體規(guī)模將達(dá)到整個洗護(hù)發(fā)市場的40%。
抓住渠道發(fā)展的大趨勢
迄今為止，迪彩的渠道策略主要是發(fā)展一二級市場的大賣場。迪彩是國內(nèi)頭發(fā)洗護(hù)產(chǎn)品品牌中最早與大賣場合作的品牌，在2000年左右大賣場剛剛在國內(nèi)興起時，迪彩就開始與大賣場合作，學(xué)習(xí)大賣場的品類管理和發(fā)展適合大賣場的營銷方式。
當(dāng)時，胡明燁看準(zhǔn)大賣場的發(fā)展機遇，果斷將全部力量撤出原本打算大力經(jīng)營的農(nóng)村市場，專心做大賣場營銷。轉(zhuǎn)型是痛苦的，“我們的營銷隊伍要改變原來那種把貨賣出去就完了的粗放模式，開始適應(yīng)大賣場種種在當(dāng)時看來很苛刻的管理要求，要鉆研大賣場營銷的方式，學(xué)習(xí)和參加它們的品類管理、推廣活動、銷售回顧、店面管理，要培養(yǎng)一批適合大賣場營銷的人才。”
在當(dāng)時看來，這是頗具風(fēng)險的一步棋。像家樂福、沃爾瑪這樣的外資賣場剛剛進(jìn)入中國時，在適應(yīng)中國市場、發(fā)展本土零售網(wǎng)絡(luò)以及處理與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系上都存在很多問題，最初的發(fā)展非常緩慢。“但我們認(rèn)定大賣場是大趨勢，所以就算是難也要一點一點地做。”胡明燁說。
而且，走大賣場渠道，迪彩面臨著更強大的競爭對手。大賣場向來是名牌云集的地方，比如國外的寶潔、聯(lián)合利華下面的多個洗發(fā)水品牌，國內(nèi)也有絲寶、舒蕾、美濤等品牌，它們在貨架上受到更多關(guān)注和優(yōu)待。作為后起之秀，迪彩必須走出一條不同的營銷辦法，他們想到了體驗營銷。
2001年，去深圳洪湖沃爾瑪超市購物的消費者發(fā)現(xiàn)，超市中央劃出了一小塊體驗區(qū)，他們可以在那里免費用迪彩的產(chǎn)品焗油、做造型。這是迪彩開出的第一個體驗中心。消費者已經(jīng)厭倦了絲寶等國內(nèi)品牌進(jìn)行終端攔截、強迫推銷的做法，更傾向于沒有壓力、自由自在的購物體驗。迪彩店中店為消費者免費提供講解和產(chǎn)品試用，而不給他們?nèi)魏钨徺I壓力，使迪彩品牌逐漸在消費者中贏得了口碑。“當(dāng)時焗油護(hù)理在國內(nèi)剛剛興起，在發(fā)廊做一次焗油一般得百多元，我們的免洗焗油膏，消費者現(xiàn)場試用后就覺得頭發(fā)變得更柔順了，覺得很方便。” 目前迪彩就把這種體驗營銷方式推廣到全國1500多家大賣場，開出了近300家迪彩美發(fā)體驗中心。這些體驗中心的面積大多由大賣場免費提供，或是由迪彩交少許租金，作為大賣場提供給顧客的一項服務(wù)。
“現(xiàn)在回想當(dāng)初的決定，是非常正確的一步，很多本土品牌在幾年后才走大賣場渠道，門檻就高多了。”胡明燁說。在對大賣場渠道的爭奪上，迪彩比霸王、拉芳等國內(nèi)日化企業(yè)同行進(jìn)入這一渠道早了3~5年。兩年半后，借助大賣場的發(fā)展，迪彩走過了盈虧平衡點。從2000年到2005年，隨著各大零售商將自己的大賣場迅速鋪向一二三四級市場，迪彩的渠道布局隨之完成?，F(xiàn)在迪彩在所進(jìn)入的大多數(shù)超市擁有本土頭發(fā)洗護(hù)產(chǎn)品最高的瓶銷率，這讓迪彩爭取了更大的貨架擺放空間。
在大賣場渠道獲得成功后，2007年，迪彩開始第二次渠道變革，將矛頭指向以鎮(zhèn)鄉(xiāng)為主的三四級市場。胡明燁認(rèn)為，在政府政策拉動下，農(nóng)村市場將在未來30年發(fā)生巨變，農(nóng)村消費力進(jìn)一步釋放，這將帶來巨大的商機。
當(dāng)時的農(nóng)村市場，已是拉芳的天下。在迪彩專注于發(fā)展一二線城市大賣場渠道時，拉芳采取了“農(nóng)村包圍城市”的路線，通過各地的經(jīng)銷商將自己的產(chǎn)品一批一批地發(fā)往農(nóng)村市場，銷售額超過10億元。這對后來者迪彩構(gòu)成了競爭壓力。
但胡明燁注意到農(nóng)村渠道也在發(fā)生變化，“我們要適應(yīng)這種變化，拉芳也要跟得上農(nóng)村渠道變革的形式。”以前日化品牌開拓農(nóng)村市場大多采用批發(fā)制，在每個縣找一個代理，然后把產(chǎn)品批發(fā)到各地的小賣部。而近幾年鎮(zhèn)鄉(xiāng)級的日化連鎖店卻異軍突起，成為農(nóng)村渠道的關(guān)鍵節(jié)點。這些店大都由個體老板經(jīng)營，面積在50~200平米之間，幾乎所有的日化產(chǎn)品都有銷售。迪彩提供的數(shù)據(jù)顯示，這種日化連鎖店正以30%的年速增長，現(xiàn)在全國已有超過10萬家，形成一種強大的渠道力量。迪彩現(xiàn)在已經(jīng)開始著力發(fā)展河南、湖南、山東、東北等幾個日化大省的專賣店渠道。這也成為迪彩2008年業(yè)務(wù)高速增長的主要原因。“未來中國市場的30年，就是農(nóng)村的30年。”胡明燁認(rèn)為這一次渠道變革的意義不亞于他們在2000年進(jìn)入大賣場渠道。
“以前企業(yè)做農(nóng)村市場，只研究渠道，不研究消費者，現(xiàn)在農(nóng)村的渠道已經(jīng)發(fā)生變革。企業(yè)需要仔細(xì)去分析有哪些渠道針對什么樣的消費群，適合走什么樣的產(chǎn)品，這些渠道應(yīng)該怎么樣去維護(hù)。”胡明燁認(rèn)為，現(xiàn)在農(nóng)村渠道發(fā)展也越來越精細(xì)化，對農(nóng)村市場的研究重點應(yīng)該轉(zhuǎn)向消費者，而不應(yīng)僅僅停留在渠道本身的層面。
迪彩定義的農(nóng)村市場，包括了從地級市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的三四級市場。胡明燁認(rèn)為，一二三級市場的化妝品專營店渠道同樣不可小覷，他正和迪彩的營銷團(tuán)隊研究這種專賣店的消費者習(xí)慣，打算推出相應(yīng)的產(chǎn)品。
聚焦細(xì)分市場，把握渠道發(fā)展的大趨勢，成就了迪彩這支本土日化品牌生力軍。
