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新形勢(shì)下，我國(guó)一些領(lǐng)先銀行開(kāi)始主動(dòng)求變，率先明確并加快探索向數(shù)字銀行、生態(tài)銀行、開(kāi)放銀行、敏捷銀行等新模式的轉(zhuǎn)型。盡管轉(zhuǎn)型的模式方向不同，但這些新模式的內(nèi)在邏輯都需要商業(yè)銀行具備快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)高頻變化并實(shí)時(shí)智能響應(yīng)客戶(hù)個(gè)性化、差異化、定制化金融需求的能力。這就要求商業(yè)銀行加快推進(jìn)深層次改革，構(gòu)建與之相適應(yīng)的內(nèi)部組織機(jī)制，否則向新模式轉(zhuǎn)型可能就會(huì)變成空中樓閣。

自2005年中資商業(yè)銀行股改上市以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行的組織架構(gòu)經(jīng)歷了全方位、系統(tǒng)性的變化，不同類(lèi)型的商業(yè)銀行目前均已基本形成較為穩(wěn)定的組織架構(gòu)模式。與此同時(shí)，隨著外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)也在持續(xù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。

以2018年年報(bào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中資商業(yè)銀行總行設(shè)置的部門(mén)數(shù)量方面，國(guó)有大型商業(yè)銀行設(shè)置的部門(mén)平均數(shù)為39.6個(gè)，通常是典型的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)條線(xiàn)管理方式；全國(guó)性股份制商業(yè)銀行設(shè)置的部門(mén)平均數(shù)為33.4個(gè)，專(zhuān)業(yè)化、矩陣化趨勢(shì)明顯；北京銀行、上海銀行與江蘇銀行三家頭部城商行設(shè)置的部門(mén)平均數(shù)為35.3個(gè)，組織架構(gòu)與股份制銀行已經(jīng)非常接近。當(dāng)前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行組織架構(gòu)的典型類(lèi)型主要包括職能式、事業(yè)部制、大部制三種，以及幾種模式的混合。

傳統(tǒng)直線(xiàn)職能式組織架構(gòu)是當(dāng)前國(guó)內(nèi)銀行的主流模式。采用這一架構(gòu)的銀行基本是按照公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)三個(gè)板塊的具體業(yè)務(wù)職能管理，進(jìn)行前臺(tái)部門(mén)劃分以及中后臺(tái)支持職能部門(mén)的設(shè)置。

事業(yè)部制改革成為我國(guó)商業(yè)銀行近年來(lái)變革經(jīng)營(yíng)體制的重要方式。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即總行集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。

近年來(lái)一些商業(yè)銀行探索實(shí)行“大部制”組織架構(gòu)。這種架構(gòu)是在原有部門(mén)之上構(gòu)建更高一級(jí)的超級(jí)大部門(mén)——業(yè)務(wù)總部，成立公司金融總部、零售金融總部、金融市場(chǎng)總部，相比事業(yè)部制強(qiáng)調(diào)總分行之間縱向的垂直整合，大部制往往更強(qiáng)調(diào)橫向之間的部門(mén)整合。在業(yè)務(wù)總部的具體設(shè)置方式上，一些銀行設(shè)立了實(shí)體總部，如招商銀行；也有一些銀行為了壓縮管理層級(jí)，并未設(shè)置實(shí)體部門(mén)，而是采取了虛擬總部的做法，如興業(yè)銀行。

此外，三種典型的組織架構(gòu)不是完全獨(dú)立的，可以將其進(jìn)行組合而形成混合型組織架構(gòu)。例如，平安銀行采取了虛擬大部制和事業(yè)部制的組合，招商銀行的中后臺(tái)支持性部門(mén)更多采用了職能制部門(mén)架構(gòu)，而業(yè)務(wù)部門(mén)采取大部制架構(gòu)設(shè)置。

整體來(lái)看，當(dāng)前傳統(tǒng)的職能式組織架構(gòu)仍是我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行的選擇，特別是六家大型商業(yè)銀行。事業(yè)部制和大部制屬于相對(duì)創(chuàng)新型的組織架構(gòu)，以平安銀行、招商銀行、民生銀行、北京銀行為代表的一些中小型商業(yè)銀行進(jìn)行了探索實(shí)踐。比較來(lái)看，三種典型的組織架構(gòu)類(lèi)型具有各自的優(yōu)勢(shì)和不足，并沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，需要結(jié)合自身特征來(lái)選擇。

總結(jié)而言，職能制是垂直式管理模式，分工清晰明確，決策權(quán)高度集中，但會(huì)造成部門(mén)設(shè)置冗余等問(wèn)題；事業(yè)部制有利于不同業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和集中決策管理，但各事業(yè)部之間或事業(yè)部與分行之間可能會(huì)產(chǎn)生邊界不清、資源競(jìng)爭(zhēng)、利益沖突等內(nèi)耗性問(wèn)題；大部制將業(yè)務(wù)群組部門(mén)進(jìn)行橫向整合，有利于專(zhuān)業(yè)化管理，但也容易產(chǎn)生“大而不合”，反而增加決策層級(jí)的問(wèn)題。 

戰(zhàn)略導(dǎo)向：為實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略服務(wù)。組織架構(gòu)為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，隨著戰(zhàn)略的變化而變化，商業(yè)銀行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。例如，近年來(lái)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義受到前所未有的重視，零售業(yè)務(wù)板塊的組織架構(gòu)隨之出現(xiàn)較大調(diào)整。比如，招商銀行在2009年開(kāi)始零售業(yè)務(wù)“二次轉(zhuǎn)型”之時(shí)，在總行成立了零售金融總部，更加豐富了零售金融總部的業(yè)務(wù)和職責(zé)；2015年，招商銀行重新劃分成三大板塊；2017年，其私人銀行部設(shè)海外分部，信用卡中心設(shè)消費(fèi)金融中心，進(jìn)一步強(qiáng)化零售優(yōu)勢(shì)。再如，為更好服務(wù)于零售轉(zhuǎn)型與提質(zhì)增效的發(fā)展戰(zhàn)略，平安銀行2016年將業(yè)務(wù)管理部門(mén)調(diào)整為大對(duì)公、大零售、大內(nèi)控、大行政四大條線(xiàn)，整合后更加扁平化、去行政化；2017年，其在四大條線(xiàn)的基礎(chǔ)上成立了小企業(yè)板塊，更加突出零售戰(zhàn)略。

敏捷化：高效運(yùn)轉(zhuǎn)、快速響應(yīng)?，F(xiàn)在組織架構(gòu)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)是，商業(yè)銀行通過(guò)構(gòu)建跨職能、端到端的企業(yè)級(jí)敏捷組織，打破僵化的金字塔組織架構(gòu)，梳理縱向條線(xiàn)隔閡，打通橫向關(guān)節(jié)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織和流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)，外部快速洞察并實(shí)時(shí)智能響應(yīng)市場(chǎng)變化和客戶(hù)需求。

一方面，越來(lái)越多的商業(yè)銀行秉承以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)化板塊內(nèi)業(yè)務(wù)的高效協(xié)同，開(kāi)始將產(chǎn)品線(xiàn)與客戶(hù)線(xiàn)分開(kāi)，明確前中后臺(tái)的分工，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)服務(wù)上努力實(shí)現(xiàn)敏捷化、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，深度挖掘客戶(hù)價(jià)值。以興業(yè)銀行為例，前臺(tái)與后臺(tái)的分離越來(lái)越明顯，投行與金融市場(chǎng)總部只做產(chǎn)品，不做營(yíng)銷(xiāo)，更加轉(zhuǎn)向后臺(tái)；而同業(yè)金融市場(chǎng)部注重關(guān)系管理與營(yíng)銷(xiāo)，更加轉(zhuǎn)向前臺(tái)。

另一方面，一些銀行開(kāi)始探索以客群、產(chǎn)品與支持職能為劃分依據(jù)建立相應(yīng)的敏捷部落，并按照業(yè)務(wù)規(guī)劃與需求目標(biāo)在每個(gè)部落內(nèi)部動(dòng)態(tài)設(shè)置敏捷工作小組，明確“端到端”的流程推進(jìn)和最終交付的工作方式，將決策層級(jí)下放，賦予敏捷團(tuán)隊(duì)組織更大的決策自主權(quán)。例如，中原銀行調(diào)整總行組織架構(gòu)，構(gòu)建敏捷組織，建立目標(biāo)明確并能清晰定義部落職責(zé)、交付物和KPI的敏捷部落，包括產(chǎn)品部落、客群部落、支持部落；業(yè)務(wù)單元層面，在每個(gè)部落內(nèi)進(jìn)一步設(shè)置若干個(gè)跨職能的敏捷小組，授權(quán)完全負(fù)責(zé)端到端的業(yè)務(wù)方案閉環(huán)管理。再如，平安銀行于2017年探索信用卡業(yè)務(wù)的敏捷組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，打破部門(mén)獨(dú)立工作模式，從銀行各個(gè)職能部門(mén)抽調(diào)人員，跨部門(mén)組建集中辦公的橫向敏捷小組，以執(zhí)行端到端的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制的靈活，提升業(yè)務(wù)效率。

精益化：通過(guò)扁平化壓縮管理層級(jí)。不管是向大部制還是向小部制改革，很多銀行都致力于壓縮管理層級(jí)。從客戶(hù)旅程角度出發(fā)，梳理重構(gòu)業(yè)務(wù)和組織管理流程，實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化、精益化，規(guī)范和簡(jiǎn)化端到端的組織架構(gòu)。針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定的銀行業(yè)務(wù)部門(mén)及中后臺(tái)部門(mén)將以職能制/大部制組織架構(gòu)運(yùn)行，保證流程清晰且環(huán)環(huán)相扣，通過(guò)各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)積累，最大化實(shí)現(xiàn)組織整體的運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)于業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立、創(chuàng)新的銀行部門(mén)以事業(yè)部制的形式，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要開(kāi)辟行內(nèi)創(chuàng)新試驗(yàn)田，釋放機(jī)制體制紅利，提升業(yè)務(wù)單元快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力。例如，平安銀行架構(gòu)調(diào)整之后扁平化、去行政化趨勢(shì)明顯，總行架構(gòu)調(diào)整為大公司、大零售、大內(nèi)控、大行政四大條線(xiàn)，行政類(lèi)一級(jí)部門(mén)由12個(gè)精簡(jiǎn)為7個(gè)，內(nèi)勤人員進(jìn)一步壓縮，其中后援部門(mén)IT、人力、行政、后勤統(tǒng)一歸為大內(nèi)控板塊。

與金融科技緊密融合：加強(qiáng)科技創(chuàng)新部門(mén)設(shè)置。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)更加重視科技資源投入，并通過(guò)設(shè)立科技創(chuàng)新部門(mén)及暢通組織運(yùn)行機(jī)制提升科技與業(yè)務(wù)融合能力。一方面，從業(yè)務(wù)發(fā)展層面設(shè)立金融科技事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)金融部、直銷(xiāo)銀行等業(yè)務(wù)部門(mén)，創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)發(fā)展；從管理層面設(shè)立首席信息官，以及全行級(jí)別的金融科技委員會(huì)、科技開(kāi)發(fā)中心、金融技術(shù)創(chuàng)新辦公室等金融科技管理部門(mén)。另一方面，業(yè)務(wù)條線(xiàn)更注重科技能力的注入，通過(guò)在業(yè)務(wù)條線(xiàn)/業(yè)務(wù)事業(yè)部設(shè)置科技部門(mén)、科技部門(mén)派駐科技團(tuán)隊(duì)至業(yè)務(wù)條線(xiàn)等方式，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與科技的融合。例如，工商銀行成立金融科技研究院；中國(guó)銀行設(shè)立“金融技術(shù)創(chuàng)新辦公室”、互聯(lián)網(wǎng)金融委員會(huì)；招商銀行設(shè)立了信息技術(shù)管理委員會(huì)、金融科技委員會(huì)；平安銀行設(shè)立了科技開(kāi)發(fā)中心、科技運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立創(chuàng)新車(chē)庫(kù)、創(chuàng)新委員會(huì)。

風(fēng)控職能前置：完善“三道防線(xiàn)”管理架構(gòu)。當(dāng)前，以風(fēng)險(xiǎn)管理為代表的中后臺(tái)部門(mén)通過(guò)實(shí)時(shí)智能的嵌入式作業(yè)實(shí)現(xiàn)職能前移，成為金融業(yè)務(wù)和服務(wù)的協(xié)作者，完善“三道防線(xiàn)”管理架構(gòu)。實(shí)踐中，商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)存在集中（風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置）、派駐（全行風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)對(duì)各業(yè)務(wù)條線(xiàn)指派風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人/團(tuán)隊(duì)）和內(nèi)嵌（各業(yè)務(wù)部門(mén)擁有自己的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人/團(tuán)隊(duì)）三種模式。我國(guó)大型銀行多采用集中的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，部分全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，比如民生銀行、平安銀行、興業(yè)銀行等推行事業(yè)部或類(lèi)事業(yè)部制，采取風(fēng)險(xiǎn)派駐或內(nèi)嵌。例如，興業(yè)銀行采用內(nèi)嵌式的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，企業(yè)金融總部、零售金融總部、同業(yè)金融總部和投行與金融市場(chǎng)總部分設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理部，但總行各業(yè)務(wù)條線(xiàn)不設(shè)條線(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)，各業(yè)務(wù)條線(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理部作為具體執(zhí)行層，牽頭負(fù)責(zé)所在業(yè)務(wù)條線(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理、審查審批等工作，原則上各條線(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理兼任所在業(yè)務(wù)條線(xiàn)的首席審批官。

轉(zhuǎn)型同時(shí)追求平衡：兼具穩(wěn)定性與靈活性。一方面，商業(yè)銀行的組織大框架不宜頻繁變動(dòng)，需要保持相對(duì)穩(wěn)定。組織架構(gòu)調(diào)整雖然有利于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，激發(fā)組織活力，也必然會(huì)產(chǎn)生調(diào)整成本，包括結(jié)構(gòu)性成本和執(zhí)行性成本，造成整體利益與局部利益之間的沖突，銀行規(guī)模越大，調(diào)整成本越高。組織架構(gòu)的創(chuàng)新并不是簡(jiǎn)單地增減部門(mén)，需要更加關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)置背后的資源整合和管理效率提升。另一方面，在大框架保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，可依據(jù)精益管理原則，視戰(zhàn)略執(zhí)行情況、業(yè)務(wù)發(fā)展情況和風(fēng)險(xiǎn)管理情況等進(jìn)行靈活調(diào)整。比如，民生銀行每年都會(huì)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境對(duì)公司銀行大事業(yè)部下的行業(yè)進(jìn)行調(diào)整，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

“一項(xiàng)系統(tǒng)工程”：即構(gòu)建敏捷組織機(jī)制。相比于傳統(tǒng)的各類(lèi)組織模式，敏捷組織機(jī)制更為橫向、扁平，能夠極大地打破跨組織協(xié)調(diào)的障礙，充分釋放組織的靈活性、創(chuàng)造力，在提升工作效率的同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)的快速響應(yīng)。一方面，堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化方向，探索進(jìn)行業(yè)務(wù)部門(mén)、產(chǎn)品部門(mén)、支持部門(mén)的整合，通過(guò)大部制等群組化部門(mén)管理方式進(jìn)行統(tǒng)一管理，明確前中后臺(tái)職責(zé)，推進(jìn)客戶(hù)線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)分離，提升業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化水平。另一方面，可根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和任務(wù)目標(biāo)，建立跨部門(mén)的敏捷團(tuán)隊(duì)組織，如敏捷部落（產(chǎn)品部落、客群部落、支持部落等）、敏捷小組，充分授權(quán)，賦予敏捷團(tuán)隊(duì)成員端到端的自主管理權(quán)。可從IT敏捷開(kāi)發(fā)、零售條線(xiàn)的特定業(yè)務(wù)或客群等開(kāi)始進(jìn)行敏捷組織轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，循序漸進(jìn)、逐步推廣。

 “兩個(gè)支撐”：即以金融科技運(yùn)用和風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入為支撐，通過(guò)跨部門(mén)協(xié)同實(shí)現(xiàn)效率與質(zhì)量的兼顧。商業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)金融科技發(fā)展趨勢(shì)，明確金融科技驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位，并建立與之相適應(yīng)的組織體系，如設(shè)立首席信息官、設(shè)置科技創(chuàng)新部門(mén)或金融科技子公司等。同時(shí)，重視全行層面的整體風(fēng)險(xiǎn)控制與平衡，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，將風(fēng)險(xiǎn)管理和IT開(kāi)發(fā)職能前移嵌入到前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)獲客、產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，在提高工作效率的同時(shí)保障業(yè)務(wù)質(zhì)量。而這不僅需要讓前中后臺(tái)相關(guān)環(huán)節(jié)的人員并行協(xié)同，更需要綜合匹配相應(yīng)的支持資源、工作機(jī)制和績(jī)效考核體系。

 “三個(gè)重要調(diào)整”：包括以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心和以精益化為目標(biāo)。首先，置符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)模式；其次，深化對(duì)客戶(hù)需求的理解和把握，優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置；最后，以精益化為目標(biāo)，一方面進(jìn)一步推進(jìn)組織架構(gòu)扁平化，另一方面將組織架構(gòu)調(diào)整與流程優(yōu)化相配合。