任何機構(gòu)中，在正式的法定關系掩蓋下都存在著大量非正式組織構(gòu)成的更為復雜的社會關系體系。巴納德認為組織成員之間的相互影響，存在著兩種不同的基礎。一種是為了共同的組織目標，另一種則是為了私人的目的。
一、正式組織與非正式組織
（一）正式組織
正式組織是指為了實現(xiàn)組織目標而建立的組織。正式組織具有組織存在的目的以及組織工作程序等一系列組織規(guī)則，同時組織內(nèi)部存在著正式分工，具有固定的信息傳遞渠道。政府機關、軍隊、學校、工商企業(yè)等都屬于正式組織。
（二）非正式組織
非正式組織是一種關于個人與社會的關系網(wǎng)絡，這種關系網(wǎng)絡不是由法定的權(quán)力機構(gòu)建立的，也不是出于權(quán)力機構(gòu)的要求，而是在人們彼此交往的聯(lián)系中自發(fā)形成的。一般而言，非正式組織可以存在于任何一種群體之中。
按不同的標準劃分，非正式組織有不同的類型。美國管理心理學家塞利士按照非正式群體與組織的關系將非正式群體分為四種類型：冷淡型、乖僻型、策略型和保守型。管理心理學家道爾頓按照非正式群體成員間的關系將非正式群體分為三類：垂直型、水平型和隨意型等。
（三）正式組織和非正式組織的關系
正式組織和非正式組織在組織目標、組織結(jié)構(gòu)以及職位、職責和職權(quán)對應程度上都是不同的。兩者相比較，正式組織具有法定性、以組織為紐帶，更具有確定性和明確性；而非正式組織則以感情為紐帶，更具有社會屬性。本質(zhì)上來講，非正式組織是為了滿足人們的社會交往需要，通常是在友誼和共同愛好的基礎上產(chǎn)生的，具有較強的親和力。由于個體的需求是無止境的，正式組織很難滿足其所有需求，非正式組織便常常伴隨著正式組織產(chǎn)生，所以說正式組織和非正式組織是相促而生、相伴而存的。
二、正式權(quán)力與非正式權(quán)力
權(quán)力是指對他人的影響或控制。一般認為管理者有如下五種權(quán)力：因在組織中所處職位而授予的權(quán)力即法定權(quán)；有給予獎勵、提升的權(quán)力即獎賞權(quán)；能夠懲罰或建議懲罰即強制權(quán)；具有豐富的技術(shù)專業(yè)知識而具有專長權(quán)；來自于個人魅力的模范權(quán)。組織中的權(quán)力常?？梢苑譃檎綑?quán)力和非正式權(quán)力。但是嚴格區(qū)分兩者是不必要的，很多情況下具有正式權(quán)力的人，兼具有非正式權(quán)力。正式權(quán)力由正式的等級管理和報告關系確定，常常表現(xiàn)為法定權(quán)，而非正式權(quán)力則更多地來源于另外四種權(quán)力。
（一）正式權(quán)力
組織內(nèi)的正式權(quán)力附屬于職位，來自于上級管理部門的委任。正式權(quán)力的執(zhí)行主要依靠組織的規(guī)章制度或組織共有行為來強制實施。正式權(quán)力是固定的，有著明確的邊界限制。正式權(quán)力具有多級性，由各種不同層次的職權(quán)相互鏈接，形成完整的正式組織的權(quán)力體系。比如我國政府的權(quán)力體系，全國人大至地方各級人大，國務院至地方各級人民政府，其職權(quán)都有一套完整嚴密的規(guī)則體系來保證。再比如，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中的直線職能制充分顯示了正式權(quán)力的等級間相互鏈接的特點。同時正式權(quán)力具有合法性與穩(wěn)定性的特點。合法性是指正式權(quán)力的設置與實施都合于理性規(guī)則。同時，正式權(quán)力作為正式組織的信息協(xié)調(diào)手段，由于組織結(jié)構(gòu)和組織規(guī)則的相對穩(wěn)定性，決定了正式權(quán)力的相對穩(wěn)定性。簡而言之，正式權(quán)力具有以下幾個特點：上級委任、強制實施、等級式、合法性和穩(wěn)定性。
（二）非正式權(quán)力
非正式權(quán)力由團體成員授予，其行使不需遵循正式的指揮體制。在組織層次中，非正式權(quán)力的影響更多地來自平級之間。通常情況下，非正式權(quán)力易受個人因素的影響，其特點為非理性和不穩(wěn)定。總之，非正式權(quán)力具有以下幾個特點：權(quán)力來源于成員的共同授予；非正式權(quán)力的實施依靠組織壓力以及其他非行政權(quán)力；非正式權(quán)力不具有等級式的層級結(jié)構(gòu)；非正式權(quán)力系由非理性和個人情感因素來維持。
（三）正式權(quán)力與非正式權(quán)力的關系
組織中的權(quán)力關系是由結(jié)構(gòu)決定的，權(quán)力的分配隨著組織結(jié)構(gòu)的確定而確定。組織結(jié)構(gòu)使得某些參與者必然在信息網(wǎng)絡中處于中心地位，獲得更多更重要的材料。因此，通過任命特定的人員執(zhí)行指定任務或制定決策，就建立起了正式的權(quán)力關系，而通過影響信息和溝通結(jié)構(gòu)，則建立起非正式權(quán)力關系。
在組織運行中，正式權(quán)力與非正式權(quán)力常常是不可區(qū)分的，而且也沒有必要嚴格加以區(qū)分，韋伯的權(quán)威理論就兼具有正式權(quán)力與非正式權(quán)力。韋伯指出，權(quán)力是迫使人們服從命令而無視人們反對，權(quán)威則指人們在接受命令時出于自愿。他認為任何一種組織都要以某種權(quán)威為基礎，權(quán)威能消除混亂，帶來秩序，沒有權(quán)威的組織是無法實現(xiàn)組織目標的。韋伯通過對權(quán)威的研究，提出與法定權(quán)威相適應的組織形式是“理想型官僚制度”。這種組織有一系列的規(guī)則和程序，組織成員必須依據(jù)相應的規(guī)則和程序去行使他的權(quán)威。從純技術(shù)來看，官僚型組織是效率最高的組織形式，是一種典型的正式組織。在官僚型組織中，領導的權(quán)威是建立在職位基礎上的，領導者的命令之所以得到組織成員的服從，是因為組織規(guī)則規(guī)定領導具有這種權(quán)力。
非正式權(quán)力的來源主要是組織成員的認可，其影響因素主要是資歷、技術(shù)能力、工作地位以及敏感的氣質(zhì)個性等。由于非正式權(quán)力能夠?qū)Τ蓡T行為產(chǎn)生較強的約束力，導致行為的高度一致性，所以非正式權(quán)力常常用于協(xié)調(diào)組織成員完成組織目標。巴納德指出組織中成員的協(xié)作，固然可以通過命令和指揮形式來實現(xiàn)，但只有成員承認其權(quán)威，才會接受命令和指揮。只強調(diào)正式權(quán)力的指揮作用，對于協(xié)調(diào)組織成員的行動是遠遠不夠的，而且正式權(quán)力的指揮，往往會造成上下級對立、下級的消極應付等后果。所以在組織內(nèi)部的正式權(quán)力以外，必須考慮到非正式權(quán)力的作用。
三、組織目標和個體—群體目標沖突
（一）組織目標
組織目標是任何組織存在和發(fā)展的前提，組織的一切活動都是圍繞著組織目標進行的。一般認為，組織目標是組織對未來行為的規(guī)劃，即規(guī)劃出一個組織完成自身功能的方式。組織目標是由以下四種要素構(gòu)成的：
1、主體
主體要素是指承擔完成組織目標任務的組織機構(gòu)或成員。在任何一個組織的目標中，都應有明確清晰的主體要素的規(guī)定。
2、客體
客體要素是指受到主體工作行為影響的機構(gòu)或成員。一個完整的組織目標應當對目標客體進行嚴格而明確的規(guī)定，否則在目標執(zhí)行中會造成多頭指揮等混亂。
3、任務
任務要素是關于目標主體應當做什么或不能做什么的義務性規(guī)定。它直接反映著組織功能提出的要求，因而是整個目標結(jié)構(gòu)中最重要的部分。
4、指標
指標要素是指主體完成目標任務應達到的程度標準。這是關于目標任務的量化規(guī)定，以使目標任務在組織活動中便于執(zhí)行和掌握，同時也為組織工作結(jié)果的衡量和評價提供可能。
組織目標的實施，要由一整套組織結(jié)構(gòu)、組織人員的協(xié)調(diào)與溝通來保證。在實現(xiàn)組織目標的過程中，一般說來，正式組織的效率是較高的。由于在非正式組織中，權(quán)力實施易受個人情感等非理性因素的影響，因而非正式權(quán)力對于組織目標的保證實施是不可靠的，而正式組織的目標實施可借助于行政權(quán)力的強制實施，較容易實現(xiàn)。
（二）個體—群體目標的沖突
作為群體中的個人，由于心理、性格、閱歷、能力等存在很大的差別，因而個體的需求不同，對群體目標的看法也不同。這樣有與群體目標一致的個體目標，也有同群體目標相矛盾的個體目標。
但是個體與群體目標的沖突是普遍的。阿爾吉里斯在他的著作《個人與組織》一書中指出：“對于正式組織與相對成熟的人的基本屬性的分析不難得出這樣一種結(jié)論，二者的自我實現(xiàn)之間存在著一種內(nèi)在的不協(xié)調(diào)，造成了沖突、挫折無法避免以及雇員參與難以實現(xiàn)。”如何在組織目標的約束下，將組織內(nèi)的個體—群體目標加以引導與控制，使組織成員在合力的作用下，趨于組織目標的實現(xiàn)，這是任何一個組織管理者都面臨的問題。一般說來，個體與群體目標的沖突主要是由以下兩方面的因素造成的：
1、個體對群體目標認識上的差異
由于個體對群體目標的認識不一致，而群體目標的實現(xiàn)要靠組織規(guī)則的強制權(quán)力實施，因而造成個體與群體的沖突。許多公司在實踐中強調(diào)達成群體目標時個體要充分參與，同時在正式組織內(nèi)充分利用非正式組織的積極作用，交給非正式組織完成正式目標，提高個人與群體目標的一致性。
2、個體和群體目標內(nèi)容上的差異
這種差異主要是由于個體的內(nèi)在經(jīng)濟需求與群體追求長期持續(xù)的最大盈利目標沖突，這是個體—群體目標沖突的本質(zhì)原因，也是不易解決的沖突。
要解決個體—群體目標的沖突問題，有兩種解決途徑。第一種是將群體目標凌駕于個體目標之上，靠組織規(guī)則等強制推行群體目標，壓制個體目標，這就是重群體目標、輕個體目標的觀點。這種做法的結(jié)果將造成個體工作積極性差，效率低下，個人無成就感，工作處于一種應付、麻木的狀態(tài)，應當說，這是行為科學理論興起之前的管理工作的實踐。第二種是重個體、重群體目標的觀點。這種觀點認為群體目標固然是組織存在的依據(jù)，但也不能由此而不考慮個體的需求，主張在加強群體目標的同時，也要考慮個體目標的實現(xiàn)。隨著科學技術(shù)的發(fā)展，環(huán)境的變化，人力資源越來越成為組織中最為寶貴的資源，這種觀點也正在受到廣泛的重視。當然，解決個體—群體目標沖突還有兩種途徑，重個體、輕群體與輕個體、輕群體，但這兩種方法都輕群體目標，一個理性的組織是不會采用的，因而是不現(xiàn)實的。
四、工作中的政治行為
工作中的政治行為是指“在存在不確定性及選擇方案意見不一致時，獲取、開發(fā)和使用權(quán)力及其他資源以取得期望結(jié)果的行為”。企業(yè)政治行為是企業(yè)中一種正常的決策過程，任何組織中都存在著政治，導致企業(yè)政治行為的最重要的因素是“大多數(shù)用以決定有限資源分配（決策）的事實是模糊的，值得商榷的”。管理者對政治行為的看法主要有：多數(shù)管理者對政治持否定意見，他們認為政治對組織害多益少；多數(shù)管理者認為政治行為在高層發(fā)生的概率比低層高；政治行為多產(chǎn)生于某些特定的決策范疇，如結(jié)構(gòu)變化等。組織中對權(quán)力的不同運用使得對政治行為產(chǎn)生兩種觀點：謀私利的觀點和自然的組織決策過程的觀點。將政治行為同理性行為對比，如表5-3所示。在多數(shù)管理者看來，理性行為更加理性和客觀，因而結(jié)果更好。但是只有在特定情況下，理性行為才是有效的，組織中理性行為和政治行為都起作用，不會存在純粹的理性行為或政治行為。
（一）政治行為的第一種觀點———謀私利
政治行為以謀私利為目的在實際中表現(xiàn)為個人追逐權(quán)力、滿足自己的績效評價等。在任何組織中，工作中的政治行為產(chǎn)生的要素之一是人們互相爭權(quán)。
組織中的政治行為，除了人們對權(quán)力的追求外，還具有以下五點原因：第一，許多人對領導能否客觀地衡量下級人員工作績效的能力持根本的懷疑態(tài)度。他們認為，如果領導能夠客觀地衡量工作績效，耍政治手腕就不必要。第二，工作流動性使經(jīng)理人員在任何一個工作崗位上都很難顯示出其工作深度，在作出成績之前，常會被提升或調(diào)離，這樣就使經(jīng)理人員感到有施展政治手腕的必要。第三，在最高一級領導中，晉升之快超過其行政才能，有些人的信心受到損害，因而需要政治行為來彌補管理績效上的不足。第四，現(xiàn)代管理思想強調(diào)民主，許多經(jīng)理人員利用各種委員會、會議和非正式組織作為施展各種手段和政治策略的場所。第五，工作動機差、權(quán)力需求低的人常?？空问滞蠡乇苣承┴熑危暂^小的付出得到較大的利益。
（二）政治行為的第二種觀點———自然的組織決策過程
持這種觀點的人認為：政治行為是自然的組織決策過程，其先決條件是不確定性和分歧。因為理性模式并不能使各方都感到最優(yōu)，在這種情況下，政治行為是組織過程中解決爭議、分歧必不可少的手段。不確定性程度高時，政治行為是一種達成一致的機制。高層管理者比低層面臨的不確定性還要高，因此必然要采取更多的政治行為。同時，有些事物同組織內(nèi)在的不一致相聯(lián)系。以資源為例，資源對部門的生存和效率是至關重要的，因此資源分配常成為政治問題。“理性”的分配方法絕不可能讓所有參與者滿意。
1、政治行為的領域
（1）組織結(jié)構(gòu)變動。結(jié)構(gòu)重組直接作用于權(quán)力和職權(quán)關系的核心，并從戰(zhàn)略應變方面影響根本的權(quán)力基礎，大的結(jié)構(gòu)重組能夠?qū)е抡位顒拥耐话l(fā)，管理者們會激烈地磋商以求保住自己的權(quán)力基礎。因此如果沒有高層領導的介入，結(jié)構(gòu)變動會因阻力太大而難以推進。
（2）部門間協(xié)調(diào)。各部門之間的關系是很復雜的。當相關的問題出現(xiàn)時，部門領導就須會晤提出解決方案。任何部門的目標也需要同其他部門的目標協(xié)調(diào)。部門間的協(xié)調(diào)缺乏規(guī)則和先例，不確定性和沖突是很常見的，特別是當問題跨部門時，政治活動將有助于確定權(quán)威和責權(quán)界限。
（3）管理連續(xù)。管理連續(xù)包括聘用、提升和調(diào)動主管人員。當不確定性高，主管人員之間相互信任和協(xié)調(diào)以及溝通網(wǎng)絡很重要時，這些變動對組織高層的政治意義極大。具有新價值觀的新來的管理者能夠打亂穩(wěn)定的工作關系和原有的協(xié)作關系。聘用會導致混亂和分歧。管理人員可通過聘用提拔同盟者來加強自己的網(wǎng)絡聯(lián)盟。
（4）資源分配。資源包括薪水、預算、雇員、設施、儀器等。資源分配是一個難題，因為這類決策既能由理性方式又能以政治模式形成。但政治模式常起作用，因為資源非常重要，優(yōu)先權(quán)的爭奪只有靠政治模式才能解決。
2、增強權(quán)力基礎的策略
對于這類政治模式，管理人員還希望學到如何增強權(quán)力基礎和運用權(quán)力的策略。增強權(quán)力基礎的策略主要有以下四點：
（1）介入高不確定性的領域。部門權(quán)力的一個來源是處理高不確定性的能力。如果管理者能找出高不確定性問題并采取措施消除它們，那么部門的權(quán)力基礎就會得到增強。生產(chǎn)線的停頓、新產(chǎn)品需保證的質(zhì)量、難以預料的對新設備的需求等導致不確定性。從性質(zhì)上來說，不確定性問題不會立即被解決，試驗過程是必需的，這對于部門有利，因為試驗過程中會產(chǎn)生一些經(jīng)驗和專門技能。
（2）創(chuàng)造依賴性。依賴性是權(quán)力的另一個來源。如果部門擁有其他部門需要的信息、材料、知識和技能，則具有權(quán)力優(yōu)越性。這種來自依賴性的權(quán)力積累在解決分歧時對部門是有利的。同樣有效和相關的策略是減少對其他部門的依賴性。
（3）提供資源。資源對組織生存始終有重要作用，積累資源并提供給其他部門的部門擁有權(quán)力。
（4）戰(zhàn)略應變。戰(zhàn)略應變理論認為外部環(huán)境和組織內(nèi)的一些因素對組織的成功非常重要。對組織及其環(huán)境的分析可揭示戰(zhàn)略應變是否合適。根據(jù)應變的不同程度，部門就有介入某些關鍵領域，增強權(quán)力的機會。
2、使用權(quán)力的政治策略
組織擁有了權(quán)力，面臨的挑戰(zhàn)就是如何有效地利用權(quán)力。使用權(quán)力的政治策略主要有以下五方面：
（1）建立聯(lián)盟。建立聯(lián)盟需要同其他管理者對話，很多重要決策都是在正式會議之外制定的，管理者們相互磋商并在一致基礎上達成協(xié)議。建立聯(lián)盟的一個重要方面是建立良好的人際關系。良好的人際關系要建立在共同志趣、相互信任和尊重的基礎上，信任和樂于互利合作是建立聯(lián)盟的一部分，而不是利用他人。
（2）擴充網(wǎng)絡。擴充網(wǎng)絡主要有兩種方法：同已有網(wǎng)絡外的管理者建立聯(lián)系，或者使不同意見者改變觀點，再做選擇。第一種方法是通過聘用、調(diào)動和提拔建立新聯(lián)盟，把觀點一致的人放在關鍵職位上有助于達到預定目標。第二種方法是把持不同觀點者引入網(wǎng)絡，當他們成為網(wǎng)絡成員時，可能重新作出決定。
（3）控制決策前提。控制決策前提指限制決策界限。一個手段是選擇和控制提供給其他管理者的信息，通常的辦法是只提供對自己有利的情況。在重要會議上提出的各項議題，甚至議題的討論順序都可能影響決策。
（4）增強法定權(quán)和專長權(quán)。管理者在具有法定權(quán)和專長權(quán)的領域中能最大限度地發(fā)揮影響力。如果需求是在部門的工作范圍中產(chǎn)生的，并和部門被授予的權(quán)力相符，其他部門是不會拒絕的，還可以同組織外部顧問和內(nèi)部專家合作。
（5）明確表述傾向，含蓄使用權(quán)力。只有當目標和需求明確時，組織才能作出反應，政治活動才是有效的。管理者同別人談判時應當帶有進取性和勸說性。一個自信的建議能夠被接受，因為其他管理者沒有更好的選擇方案。但是權(quán)力的運用不應該太明顯。如果說：“ 我有權(quán)，你們必須照我說的做?！边@是不合適的。武斷地使用權(quán)力意味著失去權(quán)力。
（三）正確管理政治行為
任何一個組織中，玩弄政治手腕之風盛行，不利于組織的發(fā)展。如果政治因素比能力因素更重要，許多能干的員工會感到不滿和辭職，或者員工不腳踏實地地工作，而忙于政治手段的實施，這樣對于組織目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生消極的影響。因此，在組織中應當采取手段限制政治行為的泛濫。
（1）形成一種開誠布公的組織氣氛。這樣可使組織成員更坦率，而不帶政治色彩。
（2）要提供客觀的績效衡量標準。當一個人的工作績效可以客觀直接地衡量時，耍政治手腕也就變得不必要。
（3）使個人目標與組織目標相一致。在一個組織內(nèi)，當員工的目標、愿望和需要能通過工作得到滿足時，他們就會采取行動來促使組織發(fā)展和提高生產(chǎn)率。
（4）工作輪換也有助于減少政治行為。適當?shù)剌啌Q工作，可以彼此了解各方的觀點而減少分歧，從而認識到合作的價值，減少策略上的分歧。
五、群體壓力和社會從眾行為
（一）從眾行為
從眾是一個人們非常熟悉的團體心理學名詞，也稱為遵從。對從眾行為的研究要追溯到謝里夫 “ 游動效應”的實驗和阿希關于這一行為的經(jīng)典性研究。從眾就是指群體成員在團體中因受到團體的影響和壓力，使其在知覺、判斷及行為上傾向于與群體中多數(shù)人行為保持一的現(xiàn)象，產(chǎn)生這種心理現(xiàn)象的原因是由于實際存在的或頭腦中想象到的社會壓力和團體壓力，也就是說從眾的外因歸結(jié)為社會或團體壓力。庫西尼認為，從眾現(xiàn)象可能是為了表明自己與他人友好的愿望，或可能是個體害怕不一致的反應會招來別人的指責，也可能是出于歸屬于群體的傾向，還可能僅是試圖省事不花力氣的一種抄襲行為而已。國內(nèi)也有學者對從眾行為進行了分析，根據(jù)米爾格拉姆現(xiàn)場實驗的重復性研究，以及謝里夫“游動效應”的實驗的研究結(jié)果，提出了從眾行為的“ 刺激; 反應”模式（ 見圖5-1）。
（二）從眾行為形成原因分析
從眾行為產(chǎn)生的原因很多，主客觀方面都有，可以說是主觀因素和客觀因素共同作用的結(jié)果，在這里簡單總結(jié)如下：
1、從眾行為的個性特征
很多個性特征與從眾行為有關系。情緒的穩(wěn)定性、個人自信情況、性格特征、態(tài)度與價值觀以及個人的生活經(jīng)歷的不同都會對從眾行為造成一定的影響。一般智力水平較低的人容易從眾，情緒不穩(wěn)定的人容易從眾，缺乏自信心具有悲觀情緒的人容易從眾，對別人過分依賴易接受暗示的人容易從眾。另外個人接受的文化熏陶對人的行為也有明顯的制約作用，比如說受傳統(tǒng)文化影響的中國人與接受西方文化熏陶的人的從眾行為將會有很大的差別。
2、從眾行為的情境因素
從眾行為的產(chǎn)生也與個體所處的情境有關，比如說群體性質(zhì)、群體組成、群體氣氛、群體的一致性和凝聚力以及面臨的問題性質(zhì)等，如果組織中的多數(shù)成員的地位或能力高于個體，則個體容易放棄自己的見解順從大家；若組織對堅持獨立意見的行為沒有容忍態(tài)度，且對從眾者給予獎勵，則會使個體的從眾行為受到強化；能夠滿足個體愿望的組織，個體也必然服從它；組織的凝聚力高，意見經(jīng)常一致，則個體也容易從眾。從以上對從眾行為形成的原因分析中，我們可以看出，由于非正式組織的性質(zhì)、氣氛以及組織內(nèi)部的凝聚力比較強，而且非正式組織中成員的個性特征的不同，從眾行為在非正式組織中更容易發(fā)生。所以說在非正式組織管理的過程中，從眾行為是非常值得重視的。
（三）從眾行為的二重性
在企業(yè)管理中，從眾心理和從眾行為大量存在，我們要對這種行為有一個正確的認識。正像很多事情都有兩面性一樣，從眾行為也是如此。它既可能使一個組織穩(wěn)定發(fā)展，也可能使組織或群體趨向保守甚至衰落。
1、積極作用
（1）從眾行為在一定程度上可以幫助管理者實現(xiàn)預定的目標，從眾行為的實質(zhì)是通過群體來影響和改變個人的觀念和行為，增加群體行為的相似性和一致性，從而提高了群體的凝聚力和工作效率，更有利管理目標的實現(xiàn)。
（2）從眾行為能夠使個體達到心理平衡，在組織中，當個人意識到與大多數(shù)人不一樣時，往往會產(chǎn)生一種焦慮緊張的情緒，而從眾行為能在一定程度上緩解或消除這種不安的情緒，滿足個人的安全和交往需要。
（3）從眾行為有助于領導意圖的貫徹和執(zhí)行，有助于組織規(guī)范、秩序的形成，有助于維護權(quán)威和制度，使組織內(nèi)秩序穩(wěn)定，維持正常運轉(zhuǎn)。
2、消極作用
（1）從眾行為容易給個體和群體帶來惰性，抑制創(chuàng)造性，從眾行為傾向于“輿論一致”，這種壓力容易窒息成員的創(chuàng)造性。
（2）組織內(nèi)多數(shù)成員的從眾容易使決策或決定出現(xiàn)偏差，在作決策時，人們往往由于受到某種壓力而不愿發(fā)表不同意見，以致出現(xiàn)表現(xiàn)一致的強行通過或倉促作出不正確的結(jié)論。
（3）組織內(nèi)的個體如被迫的從眾行為過多，可能會成為大的事故隱患，給組織造成重大的損失，同時還可能導致組織風氣變壞等。
（四）管理從眾行為
從眾行為同時具有積極性和消極性，引導和運用從眾行為趨利避害成為管理者的研究課題和應該掌握的藝術(shù)。正式組織的從眾行為可能給組織造成一定的損失，而從眾行為在非正式織中的消極作用會對組織產(chǎn)生更重大的影響。如果能夠發(fā)揮非正式組織中從眾行為的積極用，將對組織成功發(fā)揮重要的作用。所以，作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，應該在正確認識從眾為的基礎上，正確地管理組織中的從眾行為。
1、引導和造成從眾行為的技巧
（1）形成一種積極向上、健康活潑、開拓進取的輿論氣氛，給予員工適當?shù)膲毫ΑＴ谶@種群體氛圍中所產(chǎn)生的從眾心理是積極的，這種氣氛往往使人精神向上，群體成員的集體榮譽感強，不成文的規(guī)范力強，會增強個體的從眾傾向。
（2）需要群體對某個問題認同，形成合力，同心協(xié)力為目標奮斗時，可以讓權(quán)威人物先發(fā)言表態(tài)，這樣個體可能產(chǎn)生從眾行為。讓個人屈從于群體規(guī)范產(chǎn)生從眾行為，這就是所謂的“人微言輕、人貴言重”所說明的道理。
（3）有意暗示他人講出領導意圖，然后加以肯定。特別是在一些緊急情況或者某些硬性指標規(guī)定的問題上，這樣會使其他人的從眾傾向顯著增強。
（4）樹立典型的榜樣人物。領導者根據(jù)需要樹立榜樣和典型人物，并且大力宣傳，這種方法在從眾傾向強的組織中應用具有非常顯著的效果。
2、避免和消除從眾行為的技巧
（1）創(chuàng)造一種寬松的氣氛，淡化群體規(guī)范的作用。這樣能使大家感到無拘無束，消除防衛(wèi)心理，尤其是在作決策時更要集思廣益，否則會作出錯誤的決定。
（2）提高個體認知能力，增強自信心。研究表明，個體認知能力和自信心與從眾行為成反比。從眾傾向強的個體往往是由于某方面知識比較匱乏、自信心不足以至于盲目從眾。
（3）盡量避免大規(guī)模的群體集會。社會心理學認為，群體規(guī)模與從眾率成正比。在大規(guī)模的群體集會中，由于情緒互相感染、暗示和模仿，個體往往會作出失去理智的行為。
（4）領導者在輿論一邊倒時要敢于挺身而出。眾人意見的一致性會增加成員的從眾率。但若有一人在眾人意見一致的情況下能堅持不同意見，就會減少群體的盲目從眾，這就要求領導者在不良情緒泛濫時要堅持己見，減少不良心理的從眾率。
（5）與群眾利益關系密切的問題上，應盡量避免從眾。領導者不能先表態(tài)，也不能把領導者的意圖暗示給別人，不能流露出傾向性意見，只能客觀地提供事實。同時也不要讓受尊敬、受愛戴的人先發(fā)言表態(tài)，否則會給人們造成一種無形的壓力。
（6）建立明確的規(guī)章制度。在組織正常運行中，如果沒有明確的規(guī)章制度，人們便缺乏參考框架，往往會盲目從眾。所以領導者在組織形成的時候就要建立規(guī)章制度，使人們的行為有章可循，減少從眾的可能性。
（7）控制“自然領袖人物”的影響，適當時候給以適度制裁。非正式群體的
“自然領袖人物”有很強的號召力，大規(guī)模的盲目從眾行為往往也離不開他們的鼓動和指揮，領導者要對他們的行為予以足夠重視。
