主持人：劉會(huì)民
參與討論嘉賓：河南億星實(shí)業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理劉俊友
北京澳力久業(yè)運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理李大軍
北京正略鈞策咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理許海平
杭州尚陽咨詢管理公司董事長(zhǎng)尚陽
【主題背景】
對(duì)于上規(guī)模的經(jīng)銷商公司而言，都希望代理的每一個(gè)品牌都能盈利。但現(xiàn)實(shí)情況是，能夠給經(jīng)銷商帶來利潤(rùn)的往往只是一兩個(gè)品牌。這一兩個(gè)盈利品牌是正規(guī)軍，起著造血的作用，而其它非盈利品牌則是游擊隊(duì)，靠盈利品牌補(bǔ)給。這是目前絕大多數(shù)經(jīng)銷商公司的盈利模式，即主要依靠主導(dǎo)品牌獲得利潤(rùn)。然而當(dāng)一個(gè)主導(dǎo)品牌暢銷了5年甚至10年之后，其盈利能力下降之后，其它非盈利品牌并沒有成長(zhǎng)起來，成為新盈利品牌，為經(jīng)銷商貢獻(xiàn)新的利潤(rùn)。那么經(jīng)銷商在多品牌代理時(shí)，在組織結(jié)構(gòu)上、在人員考核上，該做出哪些調(diào)整，從而做到多品牌實(shí)現(xiàn)“多頭兒盈利”呢?
多品牌代理是廠商博弈的結(jié)果
主持人：在探討多品牌如何“多頭兒盈利”前，我們先要明確一個(gè)基本前提，就是經(jīng)銷商有沒有必要進(jìn)行多品牌代理。只有明確了這個(gè)問題，我們今天的探討才有意義。劉總，您是經(jīng)銷商公司的代表，目前您所在的公司代理了茅臺(tái)、西鳳、古井等多個(gè)品牌，是典型的多品牌代理模式。那么您對(duì)這個(gè)問題怎么看呢?
劉俊友：對(duì)于廠家而言，都希望經(jīng)銷商進(jìn)行專營(yíng)，集中全部的力量做某一個(gè)品牌。而對(duì)于經(jīng)銷商而言，則希望自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)能夠充分得到利用，同時(shí)出于經(jīng)營(yíng)安全的考慮，也不會(huì)把一個(gè)雞蛋放到一個(gè)籃子里。從這個(gè)角度說，多品牌代理是廠商博弈的結(jié)果。另外，并不是所有的經(jīng)銷商都去多品牌經(jīng)營(yíng)，要根據(jù)經(jīng)銷商的發(fā)展階段而定。比如在規(guī)模小的時(shí)候，可以通過專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，把精力聚焦到某一個(gè)品牌上，這種方式能促進(jìn)經(jīng)銷商的快速發(fā)展。當(dāng)具備了一定規(guī)模，人員數(shù)量和渠道掌控增強(qiáng)了，那么就能夠支撐經(jīng)銷商去代理多個(gè)品牌。
多品牌代理下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
主持人：劉總的意思是多品牌代理也是有條件的，這個(gè)條件就是經(jīng)銷商公司的實(shí)際情況。那么如果一個(gè)經(jīng)銷商公司銷售上億，有規(guī)模有能力進(jìn)行多品牌操作，那么該如何做呢?我所了解的情況是，大多數(shù)經(jīng)銷商公司采取是“以品牌養(yǎng)品牌”的運(yùn)作方式。比如根據(jù)盈利的大小，經(jīng)銷商把產(chǎn)品分為A、B、C、D四個(gè)類型。A產(chǎn)品是盈利產(chǎn)品，假設(shè)每年純利潤(rùn)為500萬元。B產(chǎn)品一般盈利性產(chǎn)品，那么經(jīng)銷商就從這500萬元里拿出200萬來投到B產(chǎn)品上;C產(chǎn)品是培育產(chǎn)品，拿出100萬元來養(yǎng)這個(gè)產(chǎn)品;D產(chǎn)品屬于非盈利產(chǎn)品，投入100萬用它擴(kuò)充渠道，完善網(wǎng)絡(luò)。這樣分配下來，還有100萬，用于日常費(fèi)用。當(dāng)B產(chǎn)品獲得了盈利，按照這樣的分配原則，再把B產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤(rùn)進(jìn)行順次分配，引進(jìn)E產(chǎn)品。這樣推下去，“以品牌養(yǎng)品牌”，能保持公司高速運(yùn)轉(zhuǎn)。即使其中一個(gè)品牌出了問題，也不會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)品系的運(yùn)轉(zhuǎn)，另外也不會(huì)受制于廠家。
劉俊友：這種方式設(shè)計(jì)得不錯(cuò)，但是也比較理想?，F(xiàn)實(shí)情況是A品牌能盈利，但是當(dāng)B品牌不能盈利時(shí)，下面的分配原則就不會(huì)成立。這里就有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，如何保證B、C品牌的順次盈利。這是很多經(jīng)銷商面臨的一個(gè)普遍問題，也是我們探討多品牌盈利的核心所在。我的觀點(diǎn)是，多品牌代理一定要有組織的保證，有對(duì)渠道足夠的掌控能力。
主持人：說到組織結(jié)構(gòu)形式，這也是經(jīng)銷商比較困惑的問題，即當(dāng)進(jìn)行多品牌運(yùn)作時(shí)，是該按品牌還是按渠道劃分部門呢?
許海平：無論是按渠道劃分還是按品牌劃分都有其利弊，這種利弊關(guān)系我們用一個(gè)表格來說明。
根據(jù)經(jīng)銷商所代理品牌情況，結(jié)合上面表格的利弊分析，經(jīng)銷商就可以做出正確的選擇，是渠道還是按品牌進(jìn)行部分劃分。
主持人：許老師給我們提供了一個(gè)很好的參照工具。那么在實(shí)際運(yùn)操作中，經(jīng)銷商是怎么做的呢?劉總，目前億星在多品牌操作過程中，是如何劃劃分部門的呢?
劉俊友：億星經(jīng)過多年的探索，逐步形成了自己的發(fā)展定位，即“品牌運(yùn)營(yíng)商+渠道運(yùn)營(yíng)商”的雙重定位。在這個(gè)發(fā)展定位下，我們的組織形式是“雙模式發(fā)展”。在億星的組織架構(gòu)中，既有品牌部，又有市場(chǎng)部。品牌部是一個(gè)獨(dú)立的部門，負(fù)責(zé)品牌的調(diào)研、營(yíng)銷From EMKT.com.cn戰(zhàn)略的確定、市場(chǎng)規(guī)劃的提出;為了解決多個(gè)品牌不能實(shí)現(xiàn)聚焦的現(xiàn)狀，我們?cè)O(shè)置的市場(chǎng)部主要以渠道運(yùn)作為主。為了解決品牌部和市場(chǎng)部的協(xié)調(diào)問題，我們的原則是品牌部的人員要精干、精簡(jiǎn)，主要功能是“花錢”，并且監(jiān)督市場(chǎng)部如何“花好錢”;市場(chǎng)部下設(shè)餐飲、商超、名煙酒名酒連鎖以及直銷部，其主要職能是“賺錢”。職能不同，分工不同，就不會(huì)造成品牌部和市場(chǎng)部的“左右互搏”。
尚陽：我比較贊同劉總的觀點(diǎn)。多品牌運(yùn)作按何種形式建立部門，不是一個(gè)非A即B的選擇題。只要把職能劃分清楚，兩種組織形式是可以并存，可以交叉的。但這種交叉的模式的前提是經(jīng)銷商一定要把部門的責(zé)權(quán)利劃分清楚，同時(shí)這種交叉的形式對(duì)業(yè)務(wù)員的要求很高，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員要對(duì)不同品牌的功能和銷售政策都有了解。對(duì)于這種交叉行的組織形式以及部門間的職責(zé)劃分，我們一個(gè)結(jié)構(gòu)圖來說明(見下圖)。在圖中，我們多增加了一個(gè)后勤部門，這個(gè)部門是為品牌部和市場(chǎng)部提供后臺(tái)服務(wù)的。品牌部的主要職能在于策劃設(shè)置與管控，渠道運(yùn)營(yíng)部(市場(chǎng)部)則主要負(fù)責(zé)在不同渠道中的銷售。值得說明的是，在整體運(yùn)作過程中有一“分合”的原則需要注意，即在單一渠道中，根據(jù)渠道的容量，品牌能合就合，能分就分。
打破部門之間的“墻”
主持人：通過各位以上的分析，我們對(duì)多品牌操作時(shí)設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)有了一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。但同時(shí)，我們也不得不不關(guān)注的一個(gè)問題時(shí)，部門設(shè)立之后，其協(xié)調(diào)成本會(huì)增加。在某種程度上說，協(xié)調(diào)能力是保證多品牌運(yùn)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵。
許海平：的確如此，無論是經(jīng)銷商公司還是其它公司，部門間的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)很關(guān)鍵。在很多企業(yè)中，由于職能的不同，部門之間很容易各自為政，彼此之間會(huì)形成一道看不見的“墻”。那么該如何打破它呢?首先要建立定期協(xié)調(diào)溝通會(huì)議機(jī)制，通過溝通暴露問題。其次是形成一個(gè)良好的業(yè)務(wù)流程，在制度和流程下工作，減少部門間的摩擦。最根本的是建議合作、共贏的企業(yè)文化，當(dāng)然這是企業(yè)的長(zhǎng)期功課。另外，在部門之間也做好協(xié)調(diào)工作。比如誘發(fā)商超部和流通部之間矛盾的原因大多是價(jià)格問題，因此作為組織者就要做好價(jià)格管理。
李大軍：要建立一個(gè)合作的觀念。剛才尚陽老師在結(jié)構(gòu)圖中多增加了一個(gè)服務(wù)部門，我認(rèn)為這是個(gè)潤(rùn)滑劑，有利于協(xié)調(diào)品牌部和渠道運(yùn)營(yíng)部之間的關(guān)系。如果按大的模塊劃分，我認(rèn)為品牌部門和渠道運(yùn)營(yíng)部可以統(tǒng)稱為業(yè)務(wù)部，即把二者看作一個(gè)整體。從人員配置上來說，服務(wù)部門和業(yè)務(wù)部的人員最合理的比例是0.8：1。如果小于這個(gè)比例，業(yè)務(wù)部門人員多，服務(wù)人員少，就象一部車一樣，發(fā)動(dòng)機(jī)強(qiáng)，但后臺(tái)不強(qiáng)，車開起來就容易發(fā)飄;如果大于這個(gè)比例，服務(wù)人員多，業(yè)務(wù)人員少，車動(dòng)力不足，就跑不起來。所以做好部門協(xié)調(diào)工作的前提是，設(shè)置好部門之間的人員比例。
考核要設(shè)置合理的參考系數(shù)
主持人：在多品牌操作時(shí)，還有一個(gè)問題，就是業(yè)務(wù)人員的考核。品牌知名度不同、產(chǎn)品的暢銷度不同，是不是考核方式也要不同呢?
許海平：我認(rèn)為考核要分兩個(gè)方面，一是對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核，二是對(duì)品牌的考核。品牌不同，暢銷度不同，對(duì)經(jīng)銷商公司的貢獻(xiàn)率也不同。對(duì)于重點(diǎn)品牌的業(yè)務(wù)員要單獨(dú)考核，其它非重點(diǎn)考核品牌設(shè)置統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。另外，每年年底經(jīng)銷商要對(duì)所代理的品牌的利潤(rùn)率進(jìn)行考核，如果一個(gè)品牌長(zhǎng)期不能給公司代理利潤(rùn)的話，那么就要進(jìn)行淘汰。
李大軍：由于很多經(jīng)銷商公司缺少能“打硬仗”的業(yè)務(wù)員，因此在多品牌操作時(shí)，往往采取“雙向提成或者多項(xiàng)提成制”。即一個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)多個(gè)品牌的銷售，拿多個(gè)品牌的考核提成，這也是一種無奈之舉。但這種考核方式很不科學(xué)，因?yàn)樵谶@種考核方式下，容易讓業(yè)務(wù)員走向兩個(gè)極端，一個(gè)是奔向高提成，一個(gè)是去追求銷量。這樣所造成的結(jié)果是，老品牌銷量下滑，新品牌沒有推起來。在對(duì)業(yè)務(wù)員的考核中，還有一個(gè)誤區(qū)是忽視銷量之外的考核因素。比如一個(gè)老品牌確定的銷售任務(wù)是10萬，另一個(gè)新品牌的銷售任務(wù)定的是5萬，二者加起來是15萬。這在理論上是成立的，但在實(shí)際操作中，在沒有5萬的任務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)員能完成10萬的任務(wù)，而由于要同時(shí)推新品牌，那么原來的10萬的任務(wù)就可能完不成，只能完成6萬或者8萬。還有一種情況，就是10萬的任務(wù)能完成，但新品牌可能只能完成1萬，這樣算下來，給業(yè)務(wù)員定的銷售任務(wù)最低應(yīng)該是11萬，而并非15萬。折算下來，我們就可以找一個(gè)難度系數(shù)，制定合理的考核任務(wù)。
主持人：只有確立了合理的考核任務(wù)，業(yè)務(wù)員才不會(huì)顧此失彼，保證多品牌能夠最大的限度的“多頭盈利”。
需要注意的問題
主持人：以上我們從組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門協(xié)調(diào)、人員考核三個(gè)方面對(duì)多品牌操作進(jìn)行了分析，最后大家對(duì)這個(gè)話題還有什么需要補(bǔ)充的觀點(diǎn)嗎?或者說對(duì)經(jīng)銷商多品牌操作還有什么建議嗎?
劉俊友：是否采取多品牌操作和經(jīng)銷商的規(guī)模和渠道掌控力有關(guān)，如果這兩點(diǎn)達(dá)不到，建議經(jīng)銷商最好聚焦一點(diǎn)，專一化經(jīng)營(yíng)，做大之后再談多品牌操作。
許海平：不要盲目去接一個(gè)品牌，也不要盲目拒絕一些品牌。有的經(jīng)銷商為了獨(dú)霸渠道，不管這個(gè)品牌適不適合自己，就先搶過來，弄了一堆牌子，結(jié)果哪個(gè)也做不好，得不償失。還有的經(jīng)銷商看不上一些有潛力的小品牌，當(dāng)小品牌成長(zhǎng)為大品牌時(shí)，經(jīng)銷商錯(cuò)過了良機(jī)。另外，無論是多品牌操作還是單品牌操作，經(jīng)銷商都要注意員工的思想?？梢哉f老板是進(jìn)貨的，員工是賣貨的。在接牌子時(shí)，老板習(xí)慣于自己一個(gè)人拍板，這就很容易造成“上熱下冷”，因此一定要聽聽員工的建議。
主持人：實(shí)際上經(jīng)銷商重新思考和調(diào)整多品牌運(yùn)作方式的過程，也是其自身組織結(jié)構(gòu)重建的一個(gè)過程。無論按渠道劃分還是按品牌劃分，根本取決于自身對(duì)渠道的掌控力。最后，感謝各位參與本次討論。
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