文 / 高正賢，華夏基石高級(jí)合伙人，曾任某世界級(jí)企業(yè)產(chǎn)品總經(jīng)理（副總裁）；來(lái)源：華夏基石e洞察
（一）從世界500強(qiáng)企業(yè)中看人力資源發(fā)展趨勢(shì)
舉個(gè)例子。有一家世界500強(qiáng)企業(yè)，在過(guò)去30年中，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，實(shí)現(xiàn)了從“一無(wú)所有”到“三分天下”，從“積極追隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展。從1987到1992年，創(chuàng)業(yè)初期的人力資源天然是優(yōu)秀的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者自身天然屬性有關(guān)，早期在做產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者充滿激情和夢(mèng)想，創(chuàng)業(yè)所在區(qū)域，比如深圳自身就是推崇奮斗精神，這時(shí)候人力資源體系重點(diǎn)是做好價(jià)值分配，刺激人才多勞多得；1992年到2000年，團(tuán)隊(duì)的人力資源情況，隨著市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的發(fā)展不斷進(jìn)步，這個(gè)階段主要產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)?；绾未蛟炝鞒袒?，規(guī)則化的人力資源體系，短中長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)人才的分工與協(xié)助；2000年到2010年，2000年中國(guó)加入WTO后，人力資源開始向全球化發(fā)展，這時(shí)候全世界最優(yōu)秀的人才，以及相應(yīng)的優(yōu)秀的人力資源理念，逐漸成型，價(jià)值創(chuàng)造，價(jià)值評(píng)價(jià)，價(jià)值分配循環(huán)構(gòu)建；2010年到2019年，出現(xiàn)了兩個(gè)非常典型的出發(fā)點(diǎn)，一方面是消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)運(yùn)作2C與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)區(qū)別，人力資源體系如何促進(jìn)人才引進(jìn)，培養(yǎng)和流動(dòng)；另一方面企業(yè)業(yè)務(wù)BG，云與人工智能BG成立，事業(yè)部分灶吃飯這個(gè)階段的人力資源模型2B和2C逐漸融合。
某世界500強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織體系
無(wú)論是上市公司，還是非上市公司，企業(yè)做大后，最終一定會(huì)進(jìn)入股權(quán)架構(gòu)和職能平臺(tái)架構(gòu)。
首先，投資和經(jīng)營(yíng)相分離。這種組織架構(gòu)和人力資源模型會(huì)在企業(yè)里面大量地應(yīng)用起來(lái)。最高權(quán)力機(jī)構(gòu)在股權(quán)架構(gòu)中包括人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和監(jiān)事會(huì)；人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)和戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)把人、財(cái)、物資源模型進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌管理。這個(gè)體系中，股東會(huì)、董事會(huì)結(jié)合監(jiān)事會(huì)形成上市企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作。
其次，職能領(lǐng)域平臺(tái)化。人力資源系統(tǒng)化和平臺(tái)化對(duì)業(yè)務(wù)起支撐作用。舉個(gè)例子最近我去了很多企業(yè)，非常多的企業(yè)在搭建營(yíng)銷能力中心。營(yíng)銷能力中心和一線銷售團(tuán)隊(duì)的區(qū)別在于：集團(tuán)職能平臺(tái)中營(yíng)銷能力中心的主要作用是支撐和服務(wù)，增加土地肥力，一線的銷售貼近客戶做銷售，多產(chǎn)糧食。集團(tuán)職能與一線平臺(tái)可以構(gòu)建重裝旅，形成流動(dòng)性和靈活性。
第三，重量級(jí)和充分授權(quán)作戰(zhàn)組織。圖中可以看到，重量級(jí)和有指揮權(quán)的組織，運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG、Cloud&AI產(chǎn)品與服務(wù)BG，消費(fèi)者BG。均是完整的面向客戶化商業(yè)解決方案，隨后要講的銷售團(tuán)隊(duì)、鐵三角，就是在這個(gè)體系下構(gòu)造出來(lái)的組織形態(tài)。（BG: Business Group）
（二）智能時(shí)代下的社會(huì)與產(chǎn)業(yè)洞察、假設(shè)，延伸出的發(fā)展思想與路線
發(fā)展思想主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：
一是不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)邊界的產(chǎn)品和客戶，圍繞客戶和產(chǎn)品去構(gòu)建人力資源體系。隨著公司的發(fā)展，產(chǎn)品種類會(huì)越來(lái)越多，客戶類型也越來(lái)越廣泛，企業(yè)對(duì)人力資源的要求是支持產(chǎn)品服務(wù)好客戶。企業(yè)要把組織形態(tài)建設(shè)成為匹配客戶戰(zhàn)略、支撐產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升的組織模型。
二是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)“利他”實(shí)現(xiàn)“利己”。企業(yè)要給貼近客戶的團(tuán)隊(duì)足夠的權(quán)利，去調(diào)動(dòng)公司的所有資源，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
三是一定利潤(rùn)率水平基礎(chǔ)上，以企業(yè)成長(zhǎng)的最大化原則，牽引公司快速發(fā)展。企業(yè)要保持在一定利潤(rùn)水平上，不能讓利潤(rùn)水平下跌了，否則，就不可能持續(xù)為客戶提供服務(wù)。企業(yè)的成長(zhǎng)最大化原則去牽引公司的發(fā)展，從人力資源角度上講，企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是人才，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定利潤(rùn)水平的時(shí)候，就要考慮請(qǐng)行業(yè)里優(yōu)秀的人才加入，分享利潤(rùn)，擴(kuò)大規(guī)模和建立持續(xù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。我們前面在“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”中講到，人才的勞動(dòng)力和腦力產(chǎn)生的價(jià)值，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中通過(guò)管理能最大化的內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理非常成熟的時(shí)候，可以在一定程度上促進(jìn)腦力勞動(dòng)者，牽引他為公司創(chuàng)造價(jià)值。
發(fā)展路線有三條：首先，以客戶為中心。以客戶為中心主要有四點(diǎn)：
一是以宗教般的虔誠(chéng)對(duì)待客戶需求，重視普遍客戶關(guān)系，構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。很多企業(yè)都在講以客戶為中心，企業(yè)和客戶最好的關(guān)系是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)如果能和客戶一起研究產(chǎn)品需求、研究架構(gòu)，企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力就可以得到很大的提升。
二是質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求。圍繞客戶提供高質(zhì)量、貼身的、有效的、運(yùn)作成本低的服務(wù)。
三是以客戶滿意度作為衡量公司內(nèi)一切工作的基礎(chǔ)準(zhǔn)繩。用企業(yè)的組織模型評(píng)價(jià)工作的時(shí)候，以可衡量的指標(biāo)去鏈接客戶滿意度。企業(yè)的一切工作要能夠增加土地肥力，或者多產(chǎn)糧食。第二、三點(diǎn)都是為了更好地支撐客戶服務(wù)。
四是“深淘灘，低作堰”，通過(guò)產(chǎn)業(yè)共贏建立公司發(fā)展的良好環(huán)境。“深淘灘，低作堰”是都江堰水利工程的治水名言，“深淘灘”就是要壓低企業(yè)高利潤(rùn)的想法，不要想著一下子成為暴發(fā)戶，而要細(xì)水長(zhǎng)流；“低作堰”是要把一些利潤(rùn)、現(xiàn)金往行業(yè)、客戶、供應(yīng)商去流，這樣大家才愿意共同維系現(xiàn)在所處的環(huán)境。
其次，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。對(duì)產(chǎn)品公司而言，當(dāng)技術(shù)相對(duì)成熟、趨于穩(wěn)定的情況下，客戶需求導(dǎo)向的指導(dǎo)意義會(huì)稍微大于技術(shù)導(dǎo)向，除非產(chǎn)業(yè)到了一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，這時(shí)技術(shù)創(chuàng)造才有可能會(huì)反向牽引客戶需求變化。
第三，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。企業(yè)在組織建設(shè)中，如何建設(shè)一個(gè)能為客戶貼身服務(wù)又有很強(qiáng)組織執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，并且這個(gè)團(tuán)隊(duì)能以流程來(lái)分配價(jià)值、權(quán)力和資源？可以從三個(gè)方面入手。一是建立以客戶為中心、以生存為底線的管理體系。實(shí)現(xiàn)外部壓力無(wú)衰減的內(nèi)部傳遞，提升響應(yīng)客戶需求的速度，強(qiáng)化組織整體的執(zhí)行力。二是建立并推動(dòng)端到端的流程貫通，以流程來(lái)分配責(zé)任、權(quán)力和資源。企業(yè)家一定要意識(shí)到人力資源的本質(zhì)是希望價(jià)值創(chuàng)造能驅(qū)動(dòng)流程建設(shè)，通過(guò)流程建設(shè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)責(zé)任、權(quán)利和資源調(diào)配能力。三是持續(xù)管理改良，而非革命，變革講求因地制宜、遵循七個(gè)反對(duì)，不斷提升公司管理平臺(tái)的核心業(yè)務(wù)能力。
（一）人力資源管理是現(xiàn)代公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素
1.人力資源管理的三個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)
一是勞動(dòng)是公司價(jià)值創(chuàng)造的主體。尤其是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)公司，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是圍繞著產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)做的，而勞動(dòng)是公司價(jià)值創(chuàng)造的主體。
二是導(dǎo)向開放與熵減，持續(xù)激發(fā)個(gè)體創(chuàng)造活力。在人力資源里面，導(dǎo)向開放有兩個(gè)特征：一是把行業(yè)里面金字塔頂端的專家引入組織，帶領(lǐng)企業(yè)激活組織；二是導(dǎo)向開放會(huì)把優(yōu)秀的年輕人才引入進(jìn)來(lái)，比如全國(guó)排名Top100的優(yōu)秀大學(xué)生和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的數(shù)學(xué)專家、物理專家。前一部分人力資源有成長(zhǎng)時(shí)間和潛力，后一部分人力資源有能力，如果把人力資源管理比作炒菜行為，這兩部分的導(dǎo)向開放一旦形成，就會(huì)有很好的做菜材料。有了“材料”以后，企業(yè)要推崇熵減文化，人力資源團(tuán)隊(duì)在支撐業(yè)務(wù)的過(guò)程中，有非常多的優(yōu)秀人才成長(zhǎng)得很快，要讓他承擔(dān)更重要的職責(zé)，讓他到價(jià)值創(chuàng)造、影響變化更多的地方，持續(xù)激發(fā)他的創(chuàng)造活力。還有一部分人力資源要耗散掉，由于這部分人力資源不斷地退化，最終要在組織中代謝掉。企業(yè)的生命力像一個(gè)生物體一樣，人力資源就是要讓這個(gè)生物體保持在一個(gè)很好的狀態(tài)。
三是方向大致正確，組織充滿活力。整個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展充滿了非常多的不確定性。無(wú)論采用戰(zhàn)略洞察或是商業(yè)地圖的方法，所有的洞察都會(huì)基于新的輸入產(chǎn)生變化。在這種變化下，就需要人力資源體系來(lái)保證方向大致正確、組織充滿活力。
2.人力資源管理的兩個(gè)管理要素
一是激發(fā)兩種驅(qū)動(dòng)力：精神文明 物質(zhì)文明。企業(yè)要關(guān)注員工，激發(fā)他們對(duì)所做工作的內(nèi)在認(rèn)同感，要讓大家覺(jué)得自己在做一件有意義、有價(jià)值的事情。
二是構(gòu)建三個(gè)創(chuàng)造要素管理體系：干部 人才 組織。
3.人力資源管理中的三種價(jià)值模型
一是構(gòu)筑公司核心價(jià)值觀底座。在價(jià)值模型中，每個(gè)公司都有核心價(jià)值觀，一定要打造核心價(jià)值觀底座。好的核心價(jià)值觀底座是在一個(gè)個(gè)故事案例中總結(jié)出來(lái)的，而不是企業(yè)家或創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)自己提出來(lái)。假如你認(rèn)為你的公司有核心價(jià)值觀，那么，你要能舉一個(gè)人力資源案例，證明你的員工在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)或者銷售環(huán)節(jié)中做了哪一個(gè)動(dòng)作，體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀。
二是形成自我批判的糾偏機(jī)制。自我糾偏機(jī)制非常重要，很多企業(yè)可能忙于奔跑，忘了自我批判。最近我走訪了幾個(gè)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和管理者經(jīng)常會(huì)說(shuō)，企業(yè)的高管對(duì)我們要求太嚴(yán)苛了。大家可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)具有一種自我糾偏的生命力，因?yàn)檫@個(gè)組織的戰(zhàn)斗力相對(duì)渙散，所以高管就會(huì)很嚴(yán)苛。比如，我們?cè)诩依锝逃⒆?，如果孩子天天主?dòng)學(xué)習(xí)，做父母的就不會(huì)要求孩子每天幾點(diǎn)鐘起床。同樣的，當(dāng)員工的自覺(jué)性很強(qiáng)的時(shí)候，企業(yè)高管就會(huì)對(duì)員工進(jìn)行更多的關(guān)懷和照顧。
當(dāng)組織渙散以后，高管提出嚴(yán)苛的要求，這時(shí)高管和員工就會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，出現(xiàn)矛盾點(diǎn)。高管認(rèn)為是員工不努力，員工認(rèn)為高管啰里啰嗦很煩，不僅沒(méi)有想辦法解決問(wèn)題，反而把責(zé)任推卸給對(duì)方，這就說(shuō)明企業(yè)的自我批判糾偏機(jī)制有問(wèn)題，需要引入MFP（職業(yè)經(jīng)理人改進(jìn)計(jì)劃）或者開展自我批判，無(wú)論是企業(yè)家，還是管理團(tuán)隊(duì)和員工，當(dāng)學(xué)會(huì)自我批判以后，大家就會(huì)自我調(diào)整，不會(huì)站在對(duì)立面直接地碰撞，最終能形成妥協(xié)的價(jià)值最大化。
三是打造價(jià)值創(chuàng)造的管理循環(huán)。可以通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值反饋機(jī)制，來(lái)看價(jià)值創(chuàng)造的管理循環(huán)是不是良性的。通過(guò)管理循環(huán)的不斷閉環(huán)和改進(jìn)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)螺旋式上升前行。
（二）承認(rèn)勞動(dòng)是公司價(jià)值創(chuàng)造的主體
勞動(dòng)作為公司價(jià)值創(chuàng)造的主體，不僅包括傳統(tǒng)意義上的體力勞動(dòng)，也包括知識(shí)分子進(jìn)行的腦力勞動(dòng)，企業(yè)家整合資源、奮力拉動(dòng)公司前行的行為等。公司內(nèi)各類人員群體都是通過(guò)承擔(dān)應(yīng)有責(zé)任、努力勞動(dòng)來(lái)最終實(shí)現(xiàn)對(duì)公司價(jià)值的相應(yīng)貢獻(xiàn)。這部分內(nèi)容主要有三點(diǎn)：一是價(jià)值創(chuàng)造需求來(lái)源于客戶；二是勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造價(jià)值；三是管理和技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)造的兩條支柱。
（三）用熵減與開放持續(xù)激發(fā)個(gè)體的創(chuàng)造活力
小米的創(chuàng)始人雷軍說(shuō)：“2010年，我們整個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)才13個(gè)人，大家一起吃了一頓小米粥，然后開始開干”。這就是很典型的企業(yè)在成立初期，吸收宇宙能量，鏈接世界智慧以后，開始蓬勃發(fā)展，展現(xiàn)企業(yè)的生命活力。但隨著企業(yè)生命不斷地延長(zhǎng)，一系列的產(chǎn)品成功、客戶鏈接以后，組織開始趨于流程化、穩(wěn)態(tài)化，奮斗意志薄弱，組織活力下降，我們將這種現(xiàn)象稱之為熵增、懈怠。在懈怠的過(guò)程中，有一個(gè)入口和出口，入口就是吸收宇宙能量，連接世界智慧；出口就是吐故納新，揚(yáng)棄糟粕。
每個(gè)企業(yè)中的個(gè)體，在年輕時(shí)就加入這個(gè)企業(yè)，年紀(jì)大了以后，可能就會(huì)被淘汰。講到這里，有一些觀點(diǎn)或者內(nèi)容大家可能會(huì)覺(jué)得不舒服。每個(gè)個(gè)體在不同的人生階段，人力資源就應(yīng)該找到激發(fā)他能力的工作。比如，很多運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)會(huì)，換個(gè)環(huán)境有可能會(huì)找到新的入口，在這個(gè)入口中吸收更多的宇宙能量，企業(yè)的運(yùn)作模型可能會(huì)激發(fā)個(gè)體更好的成長(zhǎng)。比如原來(lái)你在中國(guó)企業(yè)工作，但你是一個(gè)全球化的人才，在中國(guó)企業(yè)中發(fā)揮不了所有的能量，這時(shí)候有可能就需要進(jìn)到一個(gè)更大的平臺(tái)中去。企業(yè)的很多員工能進(jìn)出流動(dòng)，我認(rèn)為是保持個(gè)體激發(fā)創(chuàng)造活力和企業(yè)生命力的重要內(nèi)容。
增強(qiáng)開放性，遠(yuǎn)離平衡。首先，對(duì)組織和人力資源體系來(lái)說(shuō)，增強(qiáng)開放性就是要吸納不同的元素，即使相互之間有斗爭(zhēng)和矛盾，也要吸納進(jìn)來(lái)；其次，遠(yuǎn)離平衡，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一旦達(dá)到平衡以后就會(huì)很危險(xiǎn)，平衡是一種很危險(xiǎn)或者影響組織再生的能力。人在保持一定緊張的情況下，思維是最活躍的，能力是最強(qiáng)的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)什么事都沒(méi)有了，一切事情都解決了，這就是平衡態(tài)。學(xué)物理的人可能都知道基態(tài)，基態(tài)的能量是很弱的，必須要保持在激發(fā)態(tài)，才會(huì)有無(wú)限種可能性。
（四）如何讓組織充滿活力？
人力資源管理要通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)的熵減與開放，祛除積弊、煥發(fā)活力，保證在業(yè)務(wù)方向大致正確時(shí)高效執(zhí)行，在業(yè)務(wù)方向發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)糾偏，保障公司在業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)持續(xù)的商業(yè)成功，在適應(yīng)時(shí)代的變遷的同時(shí)實(shí)現(xiàn)優(yōu)先進(jìn)化。如何讓組織充滿活力？這也是我在跟很多企業(yè)家交流的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)被問(wèn)到的問(wèn)題。
首先，賦予組織遠(yuǎn)大的抱負(fù)和使命感。組織是什么？組織是一個(gè)一個(gè)的員工個(gè)體，同時(shí)還是公司愿景、使命、價(jià)值觀和流程體系來(lái)牽引員工、干部運(yùn)作形成的機(jī)制。使命感是組織體系正向運(yùn)行的很強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，比如提出幫助權(quán)人類進(jìn)入智能時(shí)代的的目標(biāo)，消除數(shù)字鴻溝，引領(lǐng)數(shù)字化，點(diǎn)亮世界等等，這使命描繪了一種遠(yuǎn)大的抱負(fù)，一種未來(lái)世界的美好藍(lán)圖。最簡(jiǎn)單粗暴的使命感，企業(yè)要成為業(yè)界第一，這也是一種遠(yuǎn)大的驅(qū)動(dòng)力，只不過(guò)是一種比較功利的驅(qū)動(dòng)力。
因?yàn)橄嘈?，所以遇見?/strong>組織一旦具有遠(yuǎn)大的抱負(fù)之后，員工就不會(huì)認(rèn)為每天干的是重復(fù)而乏味“搬磚”的工作，而是有了心中的“教堂”。重復(fù)而乏味是讓員工喪失活力的一種狀態(tài)。組織也是一樣，因?yàn)槊刻熘貜?fù)而乏味，就會(huì)不知道做這件事情的意義。比如你每天不停的吃飯，而你吃飯是為了活著，吃飯這個(gè)動(dòng)作就會(huì)很boring。但如果你吃飯的過(guò)程中，認(rèn)為吃飯是為了吸收更好的養(yǎng)分，從而更好的生命活力，用這些活力去聯(lián)接世界，去創(chuàng)造更多的價(jià)值，吃飯就會(huì)變得有意義。假如你是一個(gè)美食家，嘗遍天下美食，分享美食這些價(jià)值，你會(huì)調(diào)動(dòng)你的一起去完成“吃飯”這項(xiàng)工作，就是一種遠(yuǎn)大的抱負(fù)和使命。從另一個(gè)維度來(lái)說(shuō)這就是人與動(dòng)物的一個(gè)區(qū)別，人會(huì)對(duì)自己的行為賦予意義，讓其更堅(jiān)定去完成一件事情。
其次，形成面對(duì)變化的感知與響應(yīng)力。不確定性是長(zhǎng)期存在的，當(dāng)我們應(yīng)對(duì)不確定性時(shí)，能夠具備洞察能力、糾偏能力，形成鼓勵(lì)擔(dān)責(zé)、寬容試錯(cuò)的文化氛圍，這就說(shuō)明企業(yè)的應(yīng)變能力非常強(qiáng)，在各種變化中具備了不敗的可能。應(yīng)對(duì)不確定性變化，首先要保證自己不敗，不敗的意思是被別人打趴下了或者別人否定你了，自己還能站起來(lái)。組織如果具有不敗的能力，肯定能成功。怎樣才能具有不敗的能力呢？做莽夫和敢死隊(duì)？這不叫不敗，真正不敗是內(nèi)圣外王，不被外界干擾心智，按照規(guī)劃和節(jié)奏完成自己的使命，知道并堅(jiān)信自己一定能勝利，未來(lái)還會(huì)持續(xù)成功。所以更重要的是你能擔(dān)責(zé)，勇于面對(duì)失敗、擁抱失敗的狀態(tài)，并且愿意為它付出更多的努力。
第三，具備應(yīng)對(duì)變化的創(chuàng)造與整合力。如果說(shuō)感知與響應(yīng)力是一種被動(dòng)的或者是承壓式的進(jìn)步，那么，創(chuàng)造與整合力更多的是一種進(jìn)攻性的解決問(wèn)題，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，共享，共擔(dān)，共贏的能力。未來(lái)世界產(chǎn)業(yè)鏈的分工和協(xié)作將會(huì)成為主流，聚焦各自擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，團(tuán)結(jié)上下游的建立生態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)方可基業(yè)長(zhǎng)青。
總的來(lái)說(shuō)，賦予組織遠(yuǎn)大的抱負(fù)和使命感，形成面對(duì)變化的感知與響應(yīng)力以及具備應(yīng)對(duì)變化的創(chuàng)造與整合力，是組織充滿活力的一個(gè)關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)。
（五）人力資源管理的價(jià)值模型
1.打造價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)
首先，構(gòu)筑核心價(jià)值觀底座。中國(guó)有句古話：“道可道，非常道”，即真正的道理可以被人說(shuō)出來(lái)和總結(jié)提煉出來(lái)，但是真正的道理也是會(huì)變化的。道理在什么情況下會(huì)變化呢？你說(shuō)出來(lái)的道理，在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、客戶沒(méi)有變的情況下，這個(gè)道理是對(duì)的；在行業(yè)里，如果大家都按照你所謂的道理去做事，便會(huì)改變供需關(guān)系，市場(chǎng)飽和，競(jìng)爭(zhēng)激烈，這時(shí)候的道理就不是道理了。所以企業(yè)要通過(guò)動(dòng)態(tài)的識(shí)別過(guò)去成敗經(jīng)驗(yàn)，了解自己團(tuán)隊(duì)和人力資源模型，擅長(zhǎng)做什么，適合做怎么樣的產(chǎn)品，然后動(dòng)態(tài)的去結(jié)合市場(chǎng)變化，持續(xù)的構(gòu)建和刷新核心價(jià)值觀之道。
其次，形成自我批判糾偏機(jī)制。有句話叫“過(guò)去的成功不是未來(lái)可靠的向?qū)А保芏嗳苏J(rèn)為自己過(guò)去很成功，以此來(lái)牽引未來(lái)，認(rèn)為未來(lái)用過(guò)去的方法就一定能成功，這是沒(méi)有必然邏輯的。構(gòu)建核心價(jià)值觀底座加上形成自我批判糾偏機(jī)制，這種機(jī)制就是一個(gè)太極陰陽(yáng)圖。企業(yè)先有一個(gè)很強(qiáng)的，在構(gòu)建這個(gè)內(nèi)容的同時(shí)不斷地總結(jié)和糾偏，讓陰陽(yáng)兩極相生，這就是一個(gè)打造價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)的過(guò)程。
第三，打造價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)。企業(yè)的活力除了來(lái)自目標(biāo)的牽引，來(lái)自機(jī)會(huì)的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，使那些真正為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人才得到合理的回報(bào)，企業(yè)才能持續(xù)具有活力。
打造價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)，有三點(diǎn)：
一是創(chuàng)造價(jià)值。現(xiàn)在很多企業(yè)的目標(biāo)是活下去，這就是價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。也有很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是商業(yè)成功，對(duì)外來(lái)說(shuō)，通過(guò)成就客戶，客戶分享利益使得企業(yè)能夠活下來(lái)，這就是商業(yè)成功的基礎(chǔ)。假如客戶給了企業(yè)更大的市場(chǎng)份額，企業(yè)擴(kuò)大了市場(chǎng)影響力，可以有更多的資源投入價(jià)值創(chuàng)造，吸引更多的人，就可以營(yíng)造更大氛圍的商業(yè)成功。對(duì)內(nèi)來(lái)說(shuō)，就是力出一孔，利出一孔，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，永不言敗。
二是正確評(píng)價(jià)價(jià)值。以客戶滿意作為唯一衡量，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向評(píng)價(jià)組織和個(gè)體，員工貢獻(xiàn)要大于成本，堅(jiān)持淘汰低績(jī)效與惰怠者。
三是合理分配價(jià)值。在中國(guó)，有價(jià)值的勞動(dòng)力或者能產(chǎn)生高價(jià)值的勞動(dòng)力非常多，在這種情況下應(yīng)該把勞動(dòng)所得擴(kuò)大，把資本所得相對(duì)縮小，勞動(dòng)所得和資本所得3:1，這是企業(yè)在做人力資源管理中可以采用的一種比較好的方式。組織的激勵(lì)資源來(lái)源于獲取分享，個(gè)體激勵(lì)與機(jī)會(huì)分配向績(jī)優(yōu)者和奮斗者傾斜。
2.優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)
我們來(lái)看這張圖上的橫縱坐標(biāo)，橫坐標(biāo)是基于信任，簡(jiǎn)化管理，縱坐標(biāo)是不同對(duì)象，差異管理。針對(duì)于不同的業(yè)務(wù)/區(qū)域，不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)模型，不同能力的組織和人群，分層次構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)。在價(jià)值創(chuàng)造中，把業(yè)務(wù)策略、組織能力、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、考核牽引、責(zé)任貢獻(xiàn)和激勵(lì)回報(bào)匹配起來(lái)，當(dāng)企業(yè)建立了這幾個(gè)內(nèi)容的鏈接以后，人力資源價(jià)值管理模型就會(huì)形成。
3.人力資源管理的三種價(jià)值模型——全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值
首先，全力創(chuàng)造價(jià)值，包括以下五點(diǎn)。
一是實(shí)施“技術(shù)創(chuàng)新 客戶需求”雙輪驅(qū)動(dòng)，把握好業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與控制。
二是基于信任，簡(jiǎn)化過(guò)程管理，在內(nèi)外合規(guī)下，牽引公司作戰(zhàn)力量聚焦多產(chǎn)糧食，增加土地肥力，而不是過(guò)度消耗于內(nèi)部運(yùn)作。
三是適應(yīng)不同業(yè)務(wù)及發(fā)展特點(diǎn)，差異化組織隊(duì)形與運(yùn)作管理，提高組織敏捷性和運(yùn)作效率。企業(yè)在應(yīng)對(duì)新老業(yè)務(wù)、成熟業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，要用差異化組織隊(duì)形支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
四是對(duì)內(nèi)打造具有企業(yè)家精神的主管隊(duì)伍和高度激發(fā)的精兵隊(duì)伍；對(duì)外匯聚英才，培育優(yōu)質(zhì)的生態(tài)資源。
五是由職業(yè)化管理的職員，構(gòu)成面向穩(wěn)定性穩(wěn)定運(yùn)作的平臺(tái)支撐；由能上能下的主官和專家，構(gòu)建面向管理不確定性創(chuàng)新創(chuàng)造的牽引力量，“讓創(chuàng)造的力量在穩(wěn)定的平臺(tái)上跳舞”。很多企業(yè)做大了以后，要向IBM學(xué)習(xí)，讓組織在很大的情況下還能在平臺(tái)上跳舞。
其次，正確評(píng)價(jià)價(jià)值。主要包括三點(diǎn)：
一是面向不同的業(yè)務(wù)及發(fā)展特點(diǎn)，差異化組織的考核導(dǎo)向。在公司業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，成熟業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向發(fā)展、發(fā)展初期業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向戰(zhàn)略成功。不同階段的業(yè)務(wù)，采用不同的考核和評(píng)價(jià)機(jī)制。
二是面向工作性質(zhì)的確定性與不確定，差異化各類人才群體的貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)，牽引主官聚焦勝利、專家解決問(wèn)題，職員重在高質(zhì)執(zhí)行、工匠精益改進(jìn)。
三是面向承擔(dān)經(jīng)營(yíng)性責(zé)任的組織與員工，要建立短期與長(zhǎng)期貢獻(xiàn)相結(jié)合的合理評(píng)級(jí)機(jī)制；面向承擔(dān)職能性責(zé)任的組織與員工，評(píng)價(jià)中要區(qū)分好管控、監(jiān)督與服務(wù)的不同工作貢獻(xiàn)。
第三，合理分配價(jià)值。主要包括三點(diǎn)：一是豐富激發(fā)員工價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)力的手段，物質(zhì)文明與精神文明建設(shè)并重。二是構(gòu)建全價(jià)值鏈貢獻(xiàn)分享機(jī)制，讓更多、更好的資源參與公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程；基于不同業(yè)務(wù)與人群的不同責(zé)任貢獻(xiàn)，構(gòu)建差異化價(jià)值分配機(jī)制，撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造。三是機(jī)會(huì)與薪酬激勵(lì)管理既要提升針對(duì)性，向促進(jìn)公司有效增長(zhǎng)的新業(yè)務(wù)與做出突出貢獻(xiàn)的超優(yōu)人才傾斜，同時(shí)注意避免破壞公司集體奮斗傳統(tǒng)的繼承與發(fā)揚(yáng)。
總而言之，價(jià)值創(chuàng)造中要考慮業(yè)務(wù)策略和組織能力，價(jià)值評(píng)價(jià)中要考慮業(yè)務(wù)特點(diǎn)和考核牽引，分配價(jià)值中要考慮責(zé)任貢獻(xiàn)和激勵(lì)回報(bào)。
（六）激發(fā)好兩個(gè)動(dòng)力，管理好三類對(duì)象
1.激發(fā)好兩個(gè)動(dòng)力：精神動(dòng)力 物質(zhì)動(dòng)力
（1） 堅(jiān)持“核心價(jià)值觀”，用公司的愿景和使命激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，以公司的發(fā)展提供員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，營(yíng)造信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動(dòng)力。
1）導(dǎo)向奮斗
堅(jiān)持核心價(jià)值觀的內(nèi)在精髓，構(gòu)建適應(yīng)業(yè)務(wù)與人群多元化、奮斗進(jìn)取的組織氛圍。一是要適應(yīng)變化，堅(jiān)持核心價(jià)值觀，發(fā)展多元與差異化的組織文化。企業(yè)的業(yè)務(wù)區(qū)域和面向的工種不一樣，就需要不同的組織模型，在研發(fā)上需要具備工匠精神，在市場(chǎng)上有可能需要的是狼性文化，即團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的文化。二是持續(xù)營(yíng)造自我批判、奮斗進(jìn)取的組織氛圍，比如開展民主生活會(huì)、自我批判活動(dòng)或者宣誓。
2）激發(fā)愿景
不斷賦予組織發(fā)展新愿景，用組織愿景牽引個(gè)人工作動(dòng)機(jī)，將組織成長(zhǎng)與員工發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)結(jié)，激發(fā)組織與個(gè)人追求更高、更好目標(biāo)的原動(dòng)力。一是用組織愿景牽引個(gè)體工作動(dòng)機(jī)，激發(fā)員工群體不斷奮斗的更高使命感；二是將組織成長(zhǎng)與員工發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)結(jié)，鼓舞員工群體挑戰(zhàn)自我的更高追求；三是用集體與個(gè)人的榮譽(yù)感，激發(fā)組織與員工群體持續(xù)創(chuàng)造的強(qiáng)大責(zé)任感。內(nèi)驅(qū)力是激發(fā)愿景中最重要的內(nèi)容，當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織具備內(nèi)驅(qū)力的時(shí)候，管理和領(lǐng)導(dǎo)就相對(duì)容易，而且團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖也能很快地幫助組織成功。
3）建立信任
在健全的業(yè)務(wù)規(guī)則與監(jiān)管制度基礎(chǔ)上，充分信任干部與員工，簡(jiǎn)化過(guò)程性考核與監(jiān)控，釋放組織與個(gè)人努力工作的能動(dòng)性。大型企業(yè)一定要強(qiáng)調(diào)“用人不疑，疑人不用”，在用人方面，一定要建立以信任為基礎(chǔ)的管理。怎樣建立這種管理呢？一是逐步實(shí)施以信任為基礎(chǔ)的管理，在邊界清晰、結(jié)果自擔(dān)基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮員工的工作自主性；二是鼓勵(lì)在一定邊界之內(nèi)，面向不確定性的積極探索，容忍追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的工作試錯(cuò)，這樣產(chǎn)品管理中的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)才能得到激發(fā)；三是在內(nèi)外合規(guī)、結(jié)果導(dǎo)向基礎(chǔ)上，逐步減少“過(guò)考核”“過(guò)監(jiān)管”“過(guò)問(wèn)責(zé)”的過(guò)程束縛。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)公司到一定規(guī)模以后就會(huì)面臨著員工不犯錯(cuò)的現(xiàn)象，績(jī)效考核的時(shí)候，因?yàn)楸豢己苏邲](méi)有錯(cuò)，就無(wú)法進(jìn)行問(wèn)責(zé)。企業(yè)一定不能讓激勵(lì)導(dǎo)向和信任導(dǎo)向，變成信任那些不作為的干部，應(yīng)該鼓勵(lì)那些大膽去干事的干部。在邊界清晰、結(jié)果自擔(dān)的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)上他們勇于發(fā)揮工作自主性。
4）協(xié)作共進(jìn)
簡(jiǎn)化與優(yōu)化KPI考核機(jī)制，重塑“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的共同奮斗精神，解放組織與個(gè)人協(xié)作共進(jìn)的積極性。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”這句話講起來(lái)容易，做起來(lái)卻很難?？梢詮膬煞矫嫒胧郑阂皇墙M織間促進(jìn)基于共同目標(biāo)的工作協(xié)作，要保證組織中有一個(gè)完整的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)必須由整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同完成；二是鼓勵(lì)集體奮斗中的“個(gè)人英雄主義”，集體奮斗也需要個(gè)人英雄，當(dāng)大家都被集體化了以后，就容易出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的局面。如何打破這個(gè)局面？一定要產(chǎn)生個(gè)人英雄帶領(lǐng)集體走向成功，在協(xié)作中去鼓勵(lì)集體奮斗中的個(gè)人英雄主義。
集體主義中的個(gè)人英雄主義，不是指一個(gè)人搞定一切事情，而是這個(gè)人在危險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)會(huì)沖在最前面，具有勇于擔(dān)當(dāng)?shù)木?。我們?jīng)常會(huì)看一些美國(guó)大片，比如《美國(guó)隊(duì)長(zhǎng)》的史蒂夫·羅杰斯雖然是個(gè)人英雄，但可以看到他和整個(gè)團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作，勇于犧牲，能夠激勵(lì)大家前進(jìn)。
（2）堅(jiān)持“多勞多得”，優(yōu)化與完善全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值創(chuàng)造與分享機(jī)制，讓更多、更優(yōu)秀的內(nèi)外部人才參與到公司價(jià)值創(chuàng)造中來(lái)，讓各類人才更愿意、更好地創(chuàng)造更大價(jià)值。
1）對(duì)內(nèi)價(jià)值分配優(yōu)化
堅(jiān)持“多勞多得”理念，優(yōu)化獲取分享與責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的分配機(jī)制，驅(qū)動(dòng)組織與員工進(jìn)行更大、更好的價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)如何做到多勞多得呢？
一是堅(jiān)持勞動(dòng)回報(bào)優(yōu)于資本回報(bào)，讓公司創(chuàng)造價(jià)值主體獲得更多價(jià)值回報(bào)。對(duì)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，最爽的就是今天勞動(dòng)馬上就有收成。企業(yè)要設(shè)置一些項(xiàng)目獎(jiǎng)，一旦勞動(dòng)者有結(jié)果，馬上回報(bào)。
二是優(yōu)化獲取分享制，促使成熟業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)更好、成長(zhǎng)與發(fā)展初期業(yè)務(wù)發(fā)展更快。
三是優(yōu)化薪酬激勵(lì)的結(jié)構(gòu)性管理，促使短期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向“多產(chǎn)糧食”，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向持續(xù)奮斗。奮斗者文化的本質(zhì)就是，只要員工持續(xù)奮斗，在公司的業(yè)務(wù)體系里，就會(huì)有機(jī)會(huì)獲得成功。在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)中，很多時(shí)候員工需要沉淀、等待、厚積薄發(fā)。四是堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì)分配，掌握好不同組織中個(gè)體評(píng)價(jià)與分配“拉開差距”與“平衡穩(wěn)定”間的妥協(xié)與灰度。管理的本質(zhì)就是妥協(xié)與灰度，一方面要拉開差距，另外一方面又要取得相對(duì)平衡穩(wěn)定，這個(gè)需要大家實(shí)踐中拿捏和嘗試。
2）價(jià)值分享對(duì)外延伸
將獲取分享制向產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)資源延伸，以更“多元與靈活”的方式，支撐公司業(yè)務(wù)所需的全球能力布局及優(yōu)質(zhì)外部資源的粘結(jié)與整合。
一是公司內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造與分享機(jī)制要積極向外延伸，促進(jìn)業(yè)務(wù)所需的外部?jī)?yōu)質(zhì)資源有效的粘結(jié)和整合。把公司的影響范圍和經(jīng)營(yíng)范圍外延化，隨著公司的擴(kuò)大和發(fā)展，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)越來(lái)越大，而公司內(nèi)有效的資源會(huì)形成剛性成本，不可能增長(zhǎng)得太快。比如一個(gè)員工在公司工作了十年還是一個(gè)雇員，很可能就會(huì)選擇離開?；谶@種情況，假如公司提拔了很多個(gè)經(jīng)理，但因?yàn)楣蛦T很少，就會(huì)出現(xiàn)少將連長(zhǎng)的情況，即軍銜很高，但手下管的人很少，就無(wú)法打仗。這時(shí)就需要把資源調(diào)動(dòng)能力延伸到公司外，這樣就隨之擁有了對(duì)外延伸的價(jià)值創(chuàng)造與分享機(jī)制，通過(guò)整合外部的優(yōu)秀資源，去完成一些事情。這種完成能力，就是典型的項(xiàng)目型，具有臨時(shí)性、快速性、系統(tǒng)性的特點(diǎn)，想要什么馬上就可以協(xié)調(diào)到，然后把事情完成。資源完成了以后，就釋放回社會(huì)，不會(huì)產(chǎn)生資源浪費(fèi)。
二是面對(duì)多樣合作方式，構(gòu)建多元、靈活的激勵(lì)分享模式。任何一家成功的企業(yè)或者組織，一定離不開非常好的激勵(lì)和分享模型。以前我們經(jīng)常在創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)中講合伙人制，在兩個(gè)公司之間通過(guò)交叉持股來(lái)講合伙公司制。最近我就在思考，如何構(gòu)建員工和公司之間的合伙人制？個(gè)體與組織要共同發(fā)展，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，剛開始沒(méi)有那么大的能力，但是公司還沒(méi)有變成合伙人制的模型，就需要我們?nèi)ス餐蛟?。我認(rèn)為，未來(lái)能否建立員工與企業(yè)之間的合伙人制，是企業(yè)強(qiáng)大與否的關(guān)鍵要素。
2.管理好三類對(duì)象：干部 人才 組織
（1）堅(jiān)持“從成功實(shí)踐中選拔干部”，打造“富有高度使命感和責(zé)任感，具有戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志，自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神”的干部隊(duì)伍。
首先，要具有戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力。一是戰(zhàn)略洞察能力和決斷力，堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔干部，沒(méi)有打過(guò)大仗的人，就不能被選為干部。三國(guó)時(shí)代，最典型的案例就是馬謖，馬謖對(duì)兵書倒背如流，但是沒(méi)有打過(guò)什么大仗，給他任命了一個(gè)重要職位，讓他帶兵打仗，最終結(jié)果肯定不好。從成功實(shí)踐中選拔出干部以后，要注意培養(yǎng)他的戰(zhàn)略洞察能力以及決斷能力。決斷力就是你對(duì)一件事情準(zhǔn)備70%，剩下的沒(méi)有時(shí)間準(zhǔn)備，沖上去邊打邊做，最后帶領(lǐng)組織取得了成功。很多干部被提拔是因?yàn)樗环稿e(cuò)，不犯錯(cuò)就沒(méi)有決斷能力，選上干部崗位以后，組織的運(yùn)作效率就會(huì)很低。二是戰(zhàn)役的管控能力，即這場(chǎng)仗一旦打起來(lái)，干部要在打仗的過(guò)程中一邊指揮戰(zhàn)斗，一邊調(diào)配資源，邊打邊談。
其次，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神。“與天斗其樂(lè)無(wú)窮，與地斗其樂(lè)無(wú)窮，與人斗其樂(lè)無(wú)窮”的戰(zhàn)斗意志，不是要把干部變成戰(zhàn)斗狂人或者干部要“殺人如麻”，而是干部能適應(yīng)戰(zhàn)斗的狀態(tài)，不會(huì)被戰(zhàn)斗所壓垮，這就叫崇尚戰(zhàn)斗意志。
同時(shí)，干部的自我犧牲精神也非常重要。很多干部都缺失自我犧牲精神，這種干部會(huì)導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)商環(huán)境變得很差。整個(gè)干部群體就會(huì)以自我為中心，我保護(hù)我的，他保護(hù)他的，從而產(chǎn)生資源浪費(fèi)。最典型的就是報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，假如有4個(gè)廠家來(lái)報(bào)價(jià)，4個(gè)廠家沒(méi)有自我犧牲精神，而是搞惡性競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果就是4家一起加班，有可能3家死了，那家活著的也是半殘。在團(tuán)隊(duì)中也是一樣的，三個(gè)人共同負(fù)責(zé)一個(gè)工作任務(wù)或者流程，這種情況下，如果干部不具備自我犧牲精神，以及自己沖在前面的態(tài)度，這個(gè)任務(wù)是完不成的。
1）公司領(lǐng)袖要求
公司高層領(lǐng)導(dǎo)要仰望星空，把握好公司前行的宏觀方向，持續(xù)構(gòu)建好公司發(fā)展的思想，不斷賦予公司成長(zhǎng)的愿景。很多干部都是實(shí)戰(zhàn)派，我也是實(shí)戰(zhàn)派，很少仰望星空，不喜歡放低姿態(tài)。最近我思考了一下，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定層次以后，人力資源組織模型就會(huì)要求干部仰望星空。高層干部要把手腳砍掉，帶腦袋就行，如果把手伸得很長(zhǎng)，原本你是做思考的，現(xiàn)在跑去指揮戰(zhàn)斗，指揮戰(zhàn)斗的將軍就沒(méi)活干了。同時(shí)你還自己動(dòng)手去做，這就更慘了，那些天天動(dòng)手做的人，應(yīng)該做得過(guò)你還是做不過(guò)你？如果做得過(guò)你，說(shuō)明你的時(shí)間都浪費(fèi)了，本來(lái)是用來(lái)思考方向的，現(xiàn)在都用來(lái)做事了；如果他做不過(guò)你，也是個(gè)大問(wèn)題，說(shuō)明他沒(méi)成長(zhǎng)起來(lái)，這個(gè)公司可能就完蛋了，就會(huì)出現(xiàn)老板一個(gè)人累得半死不活的狀態(tài)。有一些老板經(jīng)常覺(jué)得自己很累，就是因?yàn)楦刹繘](méi)成長(zhǎng)，最重要的是老板還老壓制干部，讓干部成長(zhǎng)不了。
2）主官隊(duì)伍建設(shè)
構(gòu)建一支聚焦于作戰(zhàn)與勝利，善于戰(zhàn)略洞察與決斷，主動(dòng)擁抱變化，引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的主官隊(duì)伍。一是業(yè)務(wù)部門主官要充滿企業(yè)家般的使命感與責(zé)任感，具備獨(dú)立擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的能力，引領(lǐng)好業(yè)務(wù)發(fā)展。二是一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官既要“敢戰(zhàn)”，有強(qiáng)烈的求勝欲望；又要“善戰(zhàn)”，具備打贏“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”的新能力。
剛剛講了高層干部應(yīng)該怎樣做，那中層干部和基層干部應(yīng)該如何做呢？中層干部要“砍掉屁股”，不要老想著自己小團(tuán)隊(duì)里的事情。楊絳講過(guò)一句話：“你不要想得太多，做得太少”。基層干部要“砍掉腦袋”，直接干就好了，深入業(yè)務(wù)，求真務(wù)實(shí)，大膽地嘗試錯(cuò)誤。有的基層干部經(jīng)常會(huì)想有很多種方法，但就是不去試，上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)去決斷，如果覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)決斷的不對(duì)，他就不做。
3）干部隊(duì)伍建設(shè)
建設(shè)求真務(wù)實(shí)、敢于接受挑戰(zhàn)、積極奉獻(xiàn)的干部隊(duì)伍。一是堅(jiān)持干部選拔制，真正以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，在成功實(shí)踐中選拔與發(fā)展干部，敢于選拔低職級(jí)的優(yōu)秀高潛員工，也敢于淘汰不作為的高職級(jí)主官；二是促進(jìn)干部以客戶為中心、工作重心下沉，深入業(yè)務(wù)實(shí)際、求真務(wù)實(shí)、積極開拓；三是打破干部隊(duì)伍板結(jié)，促進(jìn)干部按需流動(dòng)，有序引導(dǎo)優(yōu)秀干部奔赴新機(jī)會(huì)，做出新貢獻(xiàn)。做研發(fā)的人就擅長(zhǎng)研發(fā)，不會(huì)做市場(chǎng)，最終導(dǎo)致這個(gè)人短板非常明顯，同時(shí)沒(méi)有辦法去成長(zhǎng)。任何一個(gè)人通過(guò)工作、實(shí)踐、流動(dòng)，提升業(yè)務(wù)能力以后，才有好的機(jī)會(huì)往上走。
4）干部管理機(jī)制
干部隊(duì)伍管理機(jī)制優(yōu)化和工作開展要與業(yè)務(wù)管理更緊密的結(jié)合，適應(yīng)差異化業(yè)務(wù)管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)。一要適應(yīng)業(yè)務(wù)管理變化，及時(shí)優(yōu)化干部選拔的共性標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)新要求、產(chǎn)生新牽引。二要針對(duì)不同業(yè)務(wù)管理的差異性，增強(qiáng)干部標(biāo)準(zhǔn)及具體應(yīng)用的適用性，比如一些公司里孵化的新業(yè)務(wù)，可能更需要有沖勁的干部；而成熟型業(yè)務(wù)，可能更需要全面性、細(xì)致性的干部。三要將干部隊(duì)伍的戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理相銜接，通過(guò)分層授權(quán)，讓日常的干部管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合。
5）干部作風(fēng)建設(shè)
一是要落實(shí)干部八條要求，強(qiáng)化干部自律意識(shí)，完善干部他律機(jī)制。二是倡導(dǎo)聚焦工作、敢于直言、勇于擔(dān)責(zé)、簡(jiǎn)單實(shí)干、積極奉獻(xiàn)的干部作風(fēng)。讓大家回歸工作的本質(zhì)，不要去做一些無(wú)效的動(dòng)作。三是不歧視犯過(guò)錯(cuò)誤的干部，幫助犯錯(cuò)干部及時(shí)吸取教訓(xùn)，輕裝前進(jìn)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。
（2）堅(jiān)持“努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源”，讓外部?jī)?yōu)才匯聚，內(nèi)部英才倍出，建設(shè)匹配業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的人才隊(duì)伍。
1）理念機(jī)制
堅(jiān)持努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源，發(fā)展“積極、開放、多元”人才觀，構(gòu)建公司與人才同創(chuàng)共贏的人才管理機(jī)制。與外部?jī)?yōu)才匯聚，與內(nèi)部?jī)?yōu)才倍出，建設(shè)匹配業(yè)務(wù)合理專業(yè)精深有創(chuàng)造活力的人才隊(duì)伍。人才觀有三個(gè)內(nèi)容：積極的人才觀、開放的人才觀、多元的人才觀。企業(yè)把人才引進(jìn)來(lái)以后，不要只想著讓這個(gè)人才做奉獻(xiàn)，而不考慮其發(fā)展。積極的人才觀就是要主動(dòng)擁抱差異化人才，主動(dòng)幫助人才融入公司，而不是單純讓其適應(yīng)公司，只有這樣，公司與人才才能構(gòu)成同創(chuàng)共贏的模式。
2）結(jié)構(gòu)規(guī)劃
做好各類人才隊(duì)伍數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)與供應(yīng)的規(guī)劃，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)當(dāng)前及未來(lái)的發(fā)展需求。為什么很多企業(yè)要建立人力資源隊(duì)伍？就是因?yàn)橛械睦习逑矚g根據(jù)自己的喜好招人，有些老板是做硬件出身的，就喜歡招做硬件的人；有些老板性格比較內(nèi)向，就喜歡招內(nèi)向的人，這就導(dǎo)致公司的結(jié)構(gòu)不平衡，最終公司的業(yè)務(wù)不能匹配動(dòng)態(tài)需求的發(fā)展。
3）差異管理
堅(jiān)持貢獻(xiàn)大于成本的人才個(gè)體管理理念，人盡其才的前提是創(chuàng)造價(jià)值，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時(shí)間、最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)，獲得合理回報(bào)”。前面這三個(gè)“最佳”非常重要，我們經(jīng)常講人盡其才，對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，能在最佳時(shí)間、最佳角色做出最佳貢獻(xiàn)，就不枉此生了，跟“讓青春的火花，點(diǎn)亮無(wú)悔的人生”的意思是一樣的。
4）能力轉(zhuǎn)換
人才隊(duì)伍只有不斷自我更新、新陳代謝，才能成為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、不斷創(chuàng)造價(jià)值的活力之水。以動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)變化牽引人才隊(duì)伍能力與結(jié)構(gòu)的打造，用人才隊(duì)伍的自我更新、新陳代謝來(lái)保障持續(xù)創(chuàng)造的活力。
（3）堅(jiān)持“業(yè)務(wù)決定組織”，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)揮大平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化組織考核、增強(qiáng)協(xié)作牽引，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)的組織。
組織從哪里來(lái)？我們?cè)趹?zhàn)略選擇中提到過(guò)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)支持企業(yè)的戰(zhàn)略，最終要落地到組織上，適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，還要構(gòu)筑好平臺(tái)優(yōu)勢(shì)。平臺(tái)和生態(tài)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，你的隊(duì)伍不一定要按業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，在所有業(yè)務(wù)中提取出共性部分的時(shí)候，就可以構(gòu)建平臺(tái)。在共性的部分，假如你有足夠的能力去管外部平臺(tái)，就可以構(gòu)建生態(tài)。
1）責(zé)權(quán)清晰的分布式架構(gòu)
適應(yīng)未來(lái)公司的多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步建立統(tǒng)治與分治并重、責(zé)權(quán)清晰、運(yùn)作高效、監(jiān)管有效的分布式組織管理架構(gòu)。一是構(gòu)建“統(tǒng)治與分治并重”分布式組織管理架構(gòu)，中央管控掌握戰(zhàn)略洞察、規(guī)則制定、關(guān)鍵干部管理和整體監(jiān)管責(zé)任，中央與前方平臺(tái)支撐集團(tuán)掌控，職能服務(wù)化、市場(chǎng)化，各差異化業(yè)務(wù)組織邊界清楚、責(zé)任明確、考核聚焦，公司整體上運(yùn)作高效、監(jiān)管有效；二是面向分布式組織管理架構(gòu)的組織調(diào)整要掌握好節(jié)奏，既要保持一定穩(wěn)定性，也要根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)與變化階段性調(diào)整。
2）組織運(yùn)作體現(xiàn)作戰(zhàn)性，堅(jiān)持流程性、增強(qiáng)協(xié)同性
組織管理要從側(cè)重管控型轉(zhuǎn)向使能作戰(zhàn)型，堅(jiān)持并持續(xù)優(yōu)化流程性組織運(yùn)作，基于業(yè)務(wù)發(fā)展需求簡(jiǎn)化組織考核、牽引組織協(xié)作。一是業(yè)務(wù)決定組織，組織管理要使能作戰(zhàn)，隊(duì)形靈活跟隨業(yè)務(wù)變化、聚焦客戶、敏捷高效，資源投入要匹配業(yè)務(wù)需求；二是堅(jiān)持流程化的組織運(yùn)作，持續(xù)優(yōu)化流程環(huán)節(jié)與決策機(jī)制，不斷改進(jìn)組織的運(yùn)作效率；三是組織考核既要簡(jiǎn)化以聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展的核心結(jié)果訴求，又要牽引相關(guān)組織間的協(xié)同共創(chuàng)。
早期人力資源管理團(tuán)隊(duì)是人事部，現(xiàn)在新的人力資源管理要來(lái)源于業(yè)務(wù)，服務(wù)于業(yè)務(wù)，構(gòu)建“以業(yè)務(wù)為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向，貼近作戰(zhàn)一線，使能業(yè)務(wù)發(fā)展”的人力資源自身體系。主要包括三部分內(nèi)容：一是人力資源管理要以業(yè)務(wù)為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向，為公司打造領(lǐng)先的人才要素；二是打造優(yōu)秀的人力資源自身隊(duì)伍，更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)；三是要形成貼近一線，靈活機(jī)動(dòng)的人力資源組織運(yùn)作與政策管控。
HRBP，業(yè)務(wù)政委支持業(yè)務(wù)發(fā)展
HRBP（HR business partner）是業(yè)務(wù)政委，同時(shí)還是戰(zhàn)略伙伴、核心價(jià)值觀傳承的推動(dòng)者、變革推動(dòng)者、關(guān)系管理、HR流程運(yùn)作者、HR解決方案集成者。在HRBP中，冠以“業(yè)務(wù)”兩個(gè)字，就是希望未來(lái)的人力資源體系和業(yè)務(wù)體系能夠相互融合、互動(dòng)和支撐，更重要的是構(gòu)建業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系。人力資源本身有兩個(gè)資源：一個(gè)是人力資源平臺(tái)部，另一個(gè)是人力資源專家中心（COE）。人力資源平臺(tái)主要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、薪酬和績(jī)效管理等等，而人力資源專家中心主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制定、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)等體系。
以上是今天的主要內(nèi)容，謝謝大家。
Q1：人是可以改變的嗎？大企業(yè)更關(guān)注選拔有潛力的人還是更關(guān)注培養(yǎng)人？
答：人是可以改變的，有兩種改變模式：一種是因?yàn)橥獠凯h(huán)境而改變，這種改變是痛苦的，而且是極不情愿的，在這種模式下，當(dāng)外部環(huán)境出現(xiàn)變化的時(shí)候，改變不會(huì)長(zhǎng)久；另一種是由內(nèi)而外的改變，當(dāng)你產(chǎn)生內(nèi)需或者覺(jué)悟的時(shí)候，這種改變更重要。我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)知識(shí)？因?yàn)楫?dāng)我們有了知識(shí)以后，就會(huì)思考，就會(huì)不斷地在知識(shí)中產(chǎn)生鏈接，從而產(chǎn)生價(jià)值觀。價(jià)值觀的改變是人類真正形成改變的驅(qū)動(dòng)要素。
第2個(gè)問(wèn)題，大企業(yè)更關(guān)注有選拔潛力的人，還是更關(guān)注培養(yǎng)人，我覺(jué)得這是并重的，兩個(gè)都需要。每一個(gè)人的潛力或者天賦都是有高低的，可能一些人的成長(zhǎng)環(huán)境或者覺(jué)醒程度，一開始就比別人強(qiáng)，也有一些人有潛力，擅長(zhǎng)某個(gè)事情。這種情況下，培養(yǎng)也很重要的。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)潛力或者天賦以后，如果不進(jìn)行培養(yǎng)，或者沒(méi)有好的方式培養(yǎng)，這個(gè)潛力或者天賦就沒(méi)有價(jià)值。對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，兩個(gè)都重要，既要選拔有潛力的人，又要在選拔之后進(jìn)行培養(yǎng)。
Q2：企業(yè)有自己的文化和做事方式，擁抱外部而來(lái)的新人才激發(fā)它的活力，想法很美好，但往往無(wú)法跳出自身文化和做事方式，而且引進(jìn)這個(gè)人時(shí)，一般會(huì)希望他做哪一部分，起怎樣的作用，不太可能改變，實(shí)質(zhì)還是要人才適應(yīng)組織，讓人才在組織中內(nèi)化，感覺(jué)很難像老師說(shuō)的，能針對(duì)新人才因材施策去激發(fā)他，對(duì)此老師有什么看法？
答：組織跟人才一樣，都會(huì)發(fā)生變化。當(dāng)組織能物盡其用、人盡其才的時(shí)候，這個(gè)組織就是一個(gè)非常好的組織。但也有很多組織因?yàn)檫^(guò)去很成功，或者處于商業(yè)領(lǐng)域的頭部，在組織不會(huì)變的情況下，傳統(tǒng)的人才觀認(rèn)為要讓人才適配組織。現(xiàn)在好的人才觀為什么需要人力資源板塊？人力資源板塊可以幫助組織產(chǎn)生適應(yīng)人才能力的價(jià)值。以項(xiàng)羽和劉邦來(lái)舉例，很多優(yōu)秀的人才都投靠過(guò)項(xiàng)羽，可惜項(xiàng)羽帳下的人力資源模型和組織系統(tǒng)，沒(méi)有吸納韓信、蕭何等等，所以，項(xiàng)羽團(tuán)隊(duì)最后就兵敗烏江了。而劉邦的組織很好地吸納了優(yōu)秀的人才，給予人才足夠大的空間和足夠自由度去發(fā)展。同時(shí)他也制定了普遍性的要求，這就是好的內(nèi)容。
Q3：標(biāo)桿企業(yè)的大平臺(tái)和現(xiàn)在流行的“平臺(tái)組織”是一個(gè)概念嗎？如何看待“傳統(tǒng)科層制組織已經(jīng)過(guò)時(shí)”的觀點(diǎn)？“前中后臺(tái)組織”與“分布式組織”有何異同？
答：第一個(gè)問(wèn)題，標(biāo)桿企業(yè)大平臺(tái)和現(xiàn)代理念中的“平臺(tái)組織”是有相同點(diǎn)的。在各種差異化業(yè)務(wù)中，提取出共性，或者共同要支撐的內(nèi)容，才會(huì)有平臺(tái)。平臺(tái)組織的誕生源于共性和共享產(chǎn)生的很多共同內(nèi)容，它的效率最高，可持續(xù)性最好。
第二個(gè)問(wèn)題，科層制組織已經(jīng)把流程性、組織性固化下來(lái)了，適用于變化比較小的業(yè)務(wù)。
第三個(gè)問(wèn)題，前中后臺(tái)組織和分布式組織不太一樣。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，中臺(tái)就是平臺(tái)，是企業(yè)在運(yùn)作業(yè)務(wù)和人才在企業(yè)工作過(guò)程中間，形成的最具有價(jià)值和共享意義的資產(chǎn)。中臺(tái)能快速地支撐前臺(tái)和后臺(tái)，是企業(yè)沉淀下來(lái)的一個(gè)內(nèi)核，前臺(tái)和后臺(tái)適配外部環(huán)境，還有我們提高響應(yīng)機(jī)制采用的體系。分布式組織有點(diǎn)像蜂巢2.0，蜂巢每個(gè)單元都具備很強(qiáng)的工作能力，每個(gè)單元就是一個(gè)獨(dú)立完整的個(gè)體，有點(diǎn)像阿米巴經(jīng)營(yíng)。分布式組織和前中后臺(tái)組織的主要差異點(diǎn)在于，中臺(tái)在平臺(tái)化，而分布式組織更加強(qiáng)調(diào)個(gè)體，是一個(gè)化整為零的模型。
Q4：20年前和20年后的產(chǎn)品開發(fā)人員管理方式有什么不同？IPD2.0的PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）團(tuán)隊(duì)管理如何變化？
答：20年后的產(chǎn)品開發(fā)人員管理方式很難說(shuō)的，因?yàn)橐慈藭?huì)變成什么樣?，F(xiàn)在我們不談20年前和20年后，以70年、80年、90年和00年這四十年為例。70年代的人吃苦耐勞，開發(fā)人員是非常典型的奮斗者，這些老黃牛任勞任怨，學(xué)到一項(xiàng)知識(shí)技能，就要把它運(yùn)用進(jìn)來(lái)。80年代的獨(dú)生子女比較多，開發(fā)個(gè)體的情緒化可能會(huì)稍微多一點(diǎn)，跟現(xiàn)在的生活狀態(tài)有關(guān)，80年代的人現(xiàn)在30到40歲，產(chǎn)生了職業(yè)危機(jī)，同時(shí)在管理過(guò)程中相對(duì)浮躁，沒(méi)有70年代的人那么穩(wěn)重。作為開發(fā)專家來(lái)說(shuō)，80年代的人跟70年代的人相比，基本功相對(duì)扎實(shí)，具有一定的全球化視野。90年代的人相對(duì)崇尚個(gè)性化，非常強(qiáng)調(diào)自己的個(gè)性化能不能得到施展，這跟他們的年齡有關(guān)?，F(xiàn)在已經(jīng)開始出現(xiàn)00年代的開發(fā)人員，有的人20歲、21歲就大學(xué)本科畢業(yè)。分布式組織有可能會(huì)成為管理00年代的優(yōu)選，他們不在乎開發(fā)形態(tài)，喜歡在家辦公，工作干得不爽，就會(huì)離開公司。95后已經(jīng)出現(xiàn)這種狀況了，他們沒(méi)有太多的經(jīng)營(yíng)壓力。要根據(jù)不同年齡段人的特點(diǎn)，采用不同的管理方式。
IPD2.0的PDT團(tuán)隊(duì)管理如何變化，取決于企業(yè)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)面向什么，是2B還是2C,面向消費(fèi)者還是to business。IPD1.0是從偶然到必然，強(qiáng)調(diào)的是流程和過(guò)程可控，而IPD2.0是從不可能到可能，更重要的是企業(yè)如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。在IPD2.0模式下，大部分企業(yè)不僅以客戶驅(qū)動(dòng)，關(guān)鍵要在技術(shù)中間找到價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，就是怎樣從價(jià)值驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)推動(dòng)。在IPD2.0的團(tuán)隊(duì)管理中，圍繞價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值創(chuàng)新的東西會(huì)多一點(diǎn)，往需求端、架構(gòu)端走的人會(huì)多一點(diǎn)。
Q5：對(duì)于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的孵化，在組織和人才層面如何設(shè)計(jì)提高成功的可能性？
答：對(duì)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的孵化，在充分授權(quán)、充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性的基礎(chǔ)上，可以任用一些敢于擔(dān)責(zé)、勇于試錯(cuò)的干部。在人才層面，新業(yè)務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)新和探索，盡量選用一些年輕干部，讓他們大膽地去做。在組織層面，往往一些新的業(yè)務(wù)，你的公司沒(méi)有做，外面可能已經(jīng)在做了，這時(shí)候就需要任用一些靈活、敏捷或者可以調(diào)動(dòng)外部資源的干部，讓他們發(fā)揮強(qiáng)大的外聯(lián)作用，連接外部資源，提供跨領(lǐng)域或者跨界的能力。這樣在新業(yè)務(wù)孵化中，就會(huì)產(chǎn)生很多新能力、新商業(yè)模式、新技術(shù)設(shè)計(jì)模型和架構(gòu)模型。
Q6：事業(yè)合伙人流行趨勢(shì)下，事業(yè)合伙人和公司員工管理有何不同？
答：我現(xiàn)在正在探索和研究事業(yè)合伙人模型，下一階段可以一起探討一下。我初步的感覺(jué)是：公司的存在往往還是以經(jīng)濟(jì)或者價(jià)值獲取為主，而事業(yè)合伙人中間有一個(gè)很大的要素，就是怎樣驅(qū)動(dòng)它對(duì)于愿景和企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感?？赡苣悴辉诠救温?，跟公司沒(méi)有勞動(dòng)合同關(guān)系，但你認(rèn)可這個(gè)公司的事業(yè)，這就是事業(yè)合伙人制。企業(yè)管理員工，是因?yàn)殡p方有勞動(dòng)關(guān)系。未來(lái)事業(yè)合伙人制的管理可能會(huì)更加敏捷和靈活，不見得會(huì)有勞動(dòng)關(guān)系。事業(yè)合伙人制是一種長(zhǎng)期的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，有可能在公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，甚至其他產(chǎn)業(yè)上，不一定有直接的回報(bào)。
Q7：有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織流程先固化后優(yōu)化，如果優(yōu)化周期過(guò)長(zhǎng)，如何實(shí)現(xiàn)組織的靈活敏捷？
答：以前的組織形態(tài)沒(méi)有人管，一旦流程來(lái)了，組織就會(huì)不舒服。僵化的過(guò)程其實(shí)就是讓組織適應(yīng)有流程存在，適應(yīng)過(guò)程結(jié)束以后，組織就開始優(yōu)化。在過(guò)程中間，根據(jù)實(shí)驗(yàn)結(jié)果、基線，優(yōu)化和調(diào)整組織更加適配企業(yè)的業(yè)務(wù)、人才模型，更好的創(chuàng)造價(jià)值、增加土地肥力。最后一個(gè)是固化，企業(yè)要把優(yōu)秀的實(shí)踐形成流程，把英雄打贏仗的做事方式，變成標(biāo)桿固化下來(lái)。 優(yōu)化周期過(guò)長(zhǎng)是因?yàn)槌霈F(xiàn)新業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)模型發(fā)生變化，不見得在優(yōu)化過(guò)程中，就沒(méi)有流程、組織。企業(yè)的優(yōu)化可能是很多的，優(yōu)化周期不會(huì)影響組織的靈活、敏捷。
Q8：有的企業(yè)前期以市場(chǎng)為導(dǎo)向、提倡工程商人，進(jìn)入無(wú)人區(qū)后，更加重視天才少年，更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)導(dǎo)向，是否又要開始反轉(zhuǎn)？
答：可能大家聽了很多“以客戶為中心”，強(qiáng)調(diào)工程商人，不要技術(shù)導(dǎo)向?，F(xiàn)在又發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)，進(jìn)入無(wú)人區(qū)以后，開始強(qiáng)調(diào)天才少年、技術(shù)導(dǎo)向，開始反轉(zhuǎn)了。這是不是有矛盾？
首先，以客戶為中心這個(gè)導(dǎo)向和理念是沒(méi)有錯(cuò)的，我們所有的技術(shù)、過(guò)程都是為客戶服務(wù)的。企業(yè)在以客戶為中心、強(qiáng)調(diào)工程商人的過(guò)程中，進(jìn)入無(wú)人區(qū)以后，突然要引進(jìn)天才少年，要用技術(shù)導(dǎo)向拖著地球往前跑，主要原因在于客戶需求的變化。比如手機(jī)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在手機(jī)的新增市場(chǎng)已經(jīng)很少了，客戶都已經(jīng)開發(fā)完了，或者客戶模型已經(jīng)開發(fā)得差不多了，在這種市場(chǎng)環(huán)境下，如果企業(yè)繼續(xù)以客戶為導(dǎo)向，如何撬動(dòng)更多的客戶？誰(shuí)去撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)周期的變化？新的技術(shù)可以撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)周期變化，而新的技術(shù)出現(xiàn)，需要大量的人才進(jìn)入。所以，這并不能說(shuō)是反轉(zhuǎn)或者變動(dòng)，而是在產(chǎn)業(yè)、趨勢(shì)周期和企業(yè)所在的位置和環(huán)境下，我們要用客戶需求加技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)，支持企業(yè)的商業(yè)成功。當(dāng)新的技術(shù)能開發(fā)出大量市場(chǎng)的時(shí)候，就要用新的技術(shù)導(dǎo)向。
比如喬布斯做iPhone時(shí)，大家對(duì)智能手機(jī)還沒(méi)有定義，當(dāng)新的技術(shù)出現(xiàn)了以后，就重新定義了這個(gè)行業(yè)。喬布斯的新技術(shù)——大屏觸摸屏，加上寬帶技術(shù)的發(fā)展，在這個(gè)時(shí)代帶來(lái)了更加踴躍的客戶需求，才產(chǎn)生了很多新的商業(yè)機(jī)會(huì)。所以，這不是一種反轉(zhuǎn)，而是技術(shù)和商業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)下，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)和為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的必然選擇。企業(yè)以客戶需求為導(dǎo)向時(shí)，做產(chǎn)品時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是工程商人；做技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是天才少年，天才少年有更多的時(shí)間去厚積薄發(fā)。
（文章整理/編輯 張曉倩 楊文雪）
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