隨述;
家族企業(yè)的目光不會投向眼前的結(jié)果,而是看長遠(yuǎn)性。他們聲稱:“我們關(guān)注的不是接下來的三個月,而是接下來的三年,甚至是一代人。”
讓我們把目光轉(zhuǎn)向汽車制造業(yè)。寶馬也是特別成功的企業(yè),而站在寶馬背后的是匡特家族。為業(yè)績卓絕的標(biāo)致?lián)窝氖菢?biāo)致家族。豐田汽車公司依靠豐田家族。汽車世界中的成功企業(yè)都會受到經(jīng)營者的決定性影響,經(jīng)營者和公司緊密相連的關(guān)系給公司打上了深深的烙印。
這些真正的企業(yè)主有著長遠(yuǎn)目標(biāo),并一貫遵循目標(biāo)。他們有自己的行動指南,憑借行動指南在充滿誘惑的短期潮流中保持正確的發(fā)展方向。由于他們喜歡獨立思考,所以時常表現(xiàn)得極端頑固,經(jīng)常標(biāo)新立異、自辟蹊經(jīng)。假如赫伯特·匡特在1959年,或者保時捷家族和皮耶希家族在1992年,在以為是不可逆轉(zhuǎn)的命運之下兼并或者把公司賣掉,今天又會是一番什么樣的情景呢?
保時捷的不凡之處同樣是因為有家族成員坐鎮(zhèn)。和單純接受委托的監(jiān)事會成員們不一樣,家族成員和我進(jìn)行的是決然不同的討論。受人委托和與切身利益相關(guān)是兩回事。這種區(qū)別會直接影響討論的質(zhì)量,而討論也是成功的一部分。
所有家族的目光都不會投向眼前的結(jié)果,而是看長遠(yuǎn)性。他們聲稱:“我們關(guān)注的不是接下來的三個月,而是接下來的三年,甚至是一代人。” 他們遵循可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,同時把未來可能出現(xiàn)的低潮期都計算在內(nèi)。這一點恰恰是企業(yè)管理的入門知識。同時又是他們與監(jiān)事會成員最根本的區(qū)別所在,是另一種思維方式。
擁有這類“股東”的企業(yè)能創(chuàng)造價值,而不是只關(guān)注每個新冒出來的流行管理模式,不論它是股東價值觀還是類似的其他理論。他們不僅關(guān)心一起工作的員工,也關(guān)心企業(yè)周圍居住的市民。現(xiàn)在,人們時時倡導(dǎo)“企業(yè)社會責(zé)任”,以抵制企業(yè)野蠻地追求利益最大化。早在現(xiàn)代管理艱澀的術(shù)語表里還沒有這個時髦的詞匯之前,這個責(zé)任對這些家族企業(yè)就已是不言自明的了。
年輕分析師的偏離軌道和過去幾年交易所中的狂風(fēng)暴雨至多只在他們的認(rèn)知中激起些驚詫。因為家族企業(yè)的目標(biāo)并非讓利益從一個季度到下一個季度持續(xù)達(dá)到最優(yōu)化,而是將財產(chǎn)從一代人向下一代人傳承下去。
如果一定要列舉出具體名字的話,這對于那些同樣表現(xiàn)出色的企業(yè)家來說就太不公平了。那這兒簡直可以說是搞個人崇拜了。是的,在此談?wù)摰闹攸c并不是只圍繞家族企業(yè)。一個公司必須是家族企業(yè)才能成功的論調(diào)未免愚不可及。
對現(xiàn)實投以一瞥就能看出相反的情況,家族企業(yè)中也有平平庸庸、經(jīng)營不善和窮途末路的。德國歷史上俯拾皆是令人難忘的例子:汽車大王卡爾·博格瓦德畢生的事業(yè)已經(jīng)蕩然無存;無線電先鋒馬克斯·根德建立的帝國時至今日已是氣息奄奄;電腦專家海恩茨·尼克斯多夫的企業(yè)已經(jīng)在日德合資中漸漸偃旗息鼓。
所以,一個家族、一家企業(yè)既可以變得日益強大,也可能會因為爭端和自我封閉而日漸蕭條。尤其是經(jīng)歷好幾代人以后,經(jīng)營的能力并不能傳承下去。許多現(xiàn)實例子都能證明這點,民間俗語更是言簡意賅地說明了這一點:老子打天下,兒子坐天下,孫子失天下。
另一方面,也有和家族企業(yè)毫無關(guān)聯(lián),但同樣經(jīng)營得紅紅火火的企業(yè)??赡苡腥藭f,公司越大越不可能是家族企業(yè)。其實,在成熟的大型國民經(jīng)濟中,不乏和匿名資本市場無關(guān)的世界級優(yōu)勝企業(yè)存在。
所以,我在這里絕對不是要搞個人崇拜或表達(dá)對某種特定企業(yè)模式的理想主義情結(jié)。我不過想證明,如果人們想要擁有持久的成功,堅持某些原則至關(guān)重要。無論企業(yè)是家族所有,還是和大投資者相關(guān),只有當(dāng)企業(yè)的管理不再依據(jù)由交易所推動的短期激增利潤,這些原則才更容易實現(xiàn)。
其中,人始終要處于重要地位,無論是業(yè)主還是從外面聘請的經(jīng)理人。在許多家族企業(yè)中,家族外的經(jīng)理人位居高層,而出于方方面面的考慮,業(yè)主卻有意置身局外。為了取得成功,無論男性還是女性管理人員都必須擁有強烈的個性,一種能代表企業(yè)風(fēng)格的偶像風(fēng)范。經(jīng)濟是人為的經(jīng)濟,不是由圖表、交易所牌價或者英明的金融分析師評論決定的。
關(guān)鍵在于,要讓企業(yè)里的員工知道誰是決策人,發(fā)生了什么狀況。一旦出現(xiàn)不對勁的地方,企業(yè)管理和監(jiān)事會的成員要多加留心和介入處理。最后,還要有責(zé)任感。
投資者必須對企業(yè)有長遠(yuǎn)興趣,對這個國家、地區(qū)和當(dāng)?shù)孛癖娨惨信d趣。與匿名股東相比,家族股東可能更重視這一點。因為家族股東更希望為人們喜愛、被社會承認(rèn)。而且,假如企業(yè)經(jīng)營不善,他們也不會被人不停地指指戳戳。
在前面列舉的家族企業(yè)和州內(nèi)其他數(shù)以千計的企業(yè)里,絕大部分的成功人士是不為人知的“幕后英雄”。他們成功地占領(lǐng)了世界范圍的市場份額,完全可以稱得上是理想化地再現(xiàn)了上述這些條件。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)都有很強的決斷力,自然也是有棱有角、個性鮮明的人。他們做事很有決心,經(jīng)常說:“我們現(xiàn)在就這么辦吧。”而且,他們總能經(jīng)受住逆境的考驗,即便是在艱難時期,他們也沒有放棄值得被稱道的這一切。
是的,在某種程度上,人們完全可以說,表明企業(yè)競爭力的持續(xù)性價值創(chuàng)造能力取決于決策人承擔(dān)風(fēng)險的能力和富有創(chuàng)新精神的個性。決策人不僅要有獨到的眼光,還要準(zhǔn)備為實現(xiàn)目標(biāo)投入時間、精力和資金。只要是下定決心要做的事情,他們便會作好承擔(dān)破產(chǎn)風(fēng)險的準(zhǔn)備。他們正是我們迫切需要的國民經(jīng)濟發(fā)展的動力。
正如前文所說,這和企業(yè)主從一代人到下一代人越來越少地?fù)?dān)任企業(yè)經(jīng)理的狀況無關(guān)。其中,寶馬和匡特股東家族的例子便可證明這一點。如果沒有長年擔(dān)任董事會主席的埃伯哈特·馮·庫恩海姆的英明領(lǐng)導(dǎo),這家慕尼黑的汽車制造公司的成功則是難以想象的。庫恩海姆是企業(yè)對內(nèi)和對外形象的代表,他保持著企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性,有著遠(yuǎn)景目標(biāo),并最終打造出一個全球范圍內(nèi)形象卓越的品牌。
從以上許多正面例子中可以看出,投資者都希望能遠(yuǎn)離由資本市場上的匿名者所經(jīng)營的企業(yè)。人們還能發(fā)現(xiàn):家族企業(yè)是資本主義的另一種形式,它按照不同尋常的規(guī)則來運轉(zhuǎn)。如何將公司代代相傳?這一目標(biāo)給公司打開了一個和追求季度業(yè)績大相徑庭的遠(yuǎn)景期望。