文/宋繼文 鄭恩嬋 吳維庫
在現(xiàn)有工作崗位中表現(xiàn)出色，受到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)并得到逐級(jí)晉升，這幾乎是所有企業(yè)員工為之努力的目標(biāo)。對(duì)于企業(yè)來說，充分給予優(yōu)秀員工職位晉升的機(jī)會(huì)和空間，不失為企業(yè)較為理想的激勵(lì)方式。然而如今，在企業(yè)員工晉升過程中，意想不到的問題卻時(shí)有發(fā)生。
28歲的小胡是一家軟件技術(shù)開發(fā)公司的技術(shù)攻關(guān)核心成員，技術(shù)過硬，工作勤奮，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他贊賞有加，很快便任命他為某一新開發(fā)項(xiàng)目的主管。一個(gè)月下來，小胡的煩惱與日俱增：一大堆繁瑣的日常雜事忙得他毫無頭緒；為了有更大的精力管理好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他漸漸遠(yuǎn)離了擅長的技術(shù)工作；更讓他痛心的是，做了如此大的犧牲，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績卻每況愈下，成員間的人際關(guān)系糟糕，工作效率低下，技術(shù)開發(fā)停滯不前……而與此同時(shí)，小胡的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此現(xiàn)象也大為不解，開始改變了對(duì)小胡的良好印象。曾經(jīng)優(yōu)秀的員工為什么在晉升之后工作表現(xiàn)會(huì)有如此大的滑坡呢？
這個(gè)故事恰恰印證了著名的彼得原理，也被稱為“向上爬”原理，其內(nèi)容是在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。由此彼得原理得出推論：每一個(gè)職位最終將被一個(gè)不勝任該工作的員工所占據(jù)。
生活中小胡的例子比比皆是，擅長學(xué)術(shù)、不諳管理的研究人員被委以行政管理的重任，在一線銷售業(yè)績優(yōu)異卻不熟悉管理的員工被安排在統(tǒng)籌區(qū)域銷售戰(zhàn)略的位置，結(jié)果，員工工作不順，提拔者極為不滿……由這些例子我們不難看到，由于出現(xiàn)了這種在“向上爬”過程中典型的不稱職現(xiàn)象，組織的管理水平下降，工作效率大打折扣，而一個(gè)原本業(yè)績良好的員工卻失去了發(fā)揮自身才能的發(fā)展機(jī)會(huì)，給企業(yè)帶來了損失。
那么，上述不稱職現(xiàn)象的問題根源究竟在哪里？
一、職位工作分析
——“向上爬”的指示燈
職位工作分析是員工“向上爬”的指示燈，它圍繞員工在企業(yè)中“實(shí)際做什么”、“應(yīng)該做什么”和“何人能夠做”三個(gè)問題展開，為企業(yè)吸收人、使用人、培養(yǎng)人、保留人提供了依據(jù)。職位分析不僅完成了對(duì)職位工作的描述，全面深入地調(diào)查了職務(wù)工作的內(nèi)容、形式、重難點(diǎn)等，并且清楚地向員工說明了這個(gè)職位應(yīng)該干什么，幫助員工找到了職位與企業(yè)管理目標(biāo)之間的聯(lián)系，同時(shí)職位工作分析還明確了與職位相匹配的人員素質(zhì)和資格。
做好職位分析的基礎(chǔ)工作不僅能使企業(yè)員工在這盞指示燈下對(duì)每個(gè)工作崗位的性質(zhì)、內(nèi)容以及所需人才有清晰的認(rèn)識(shí)，進(jìn)行準(zhǔn)確的自我定位，也為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在提拔員工時(shí)提供了保證人職匹配的標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上杜絕了人職不符現(xiàn)象的出現(xiàn)。秦山第三核電有限公司對(duì)每一個(gè)崗位都制定了《崗位規(guī)范》，詳細(xì)規(guī)定了各個(gè)崗位的責(zé)任和任務(wù)，并且遵從“不遺漏、不交叉、不混淆”和權(quán)責(zé)分明的原則。在“崗位能力和資格要求”上明確每個(gè)崗位工作的員工必須具備的專業(yè)技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、職稱、培訓(xùn)背景，尤其是關(guān)鍵崗位、特殊崗位的能力和資格要求，公司領(lǐng)導(dǎo)在選拔人員時(shí)也嚴(yán)格以《崗位規(guī)范》的條款為參照，嚴(yán)格保證崗位要求與人員資質(zhì)的統(tǒng)一。
此外，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行客觀的職位價(jià)值分析也十分必要，它為下面提到的企業(yè)薪酬管理和績效考核指明了方向。秦山第三核電有限公司就在《崗位規(guī)范》中表明了每一工作對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，建立以崗位定薪酬、崗變薪變，薪酬向責(zé)任大、貢獻(xiàn)大、技術(shù)含量高、替代成本高等優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，根據(jù)職位工作分析和價(jià)值分析將員工的收入與員工履行崗位職責(zé)的實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，有效避免了人力資源管理中的混亂。
二、多樣激勵(lì)，靈活薪酬
——“向上爬”的雙保險(xiǎn)
目前，在很多企業(yè)，技術(shù)人員被提升到行政管理職位往往是他們向上發(fā)展的唯一途徑，一方面，員工的職位價(jià)值并未得以體現(xiàn)，技術(shù)崗位員工往往得不到足夠的重視，紛紛抱怨：“不當(dāng)官，就沒有高工資?！绷硪环矫妫髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)又有自己的苦衷，想通過提拔來激勵(lì)自己的員工，卻容易好心辦壞事。
要解決這個(gè)問題的關(guān)鍵在于在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施管理崗位、技術(shù)崗位雙重晉升機(jī)制，這也是企業(yè)建立雙重職業(yè)途徑的基礎(chǔ)。針對(duì)行政管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位各自的不同性質(zhì)，設(shè)立相互獨(dú)立的兩條或兩條以上的職務(wù)晉升路線，例如管理崗位按項(xiàng)目主管、部門經(jīng)理、總經(jīng)理等職位逐級(jí)晉升，技術(shù)崗位則按初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深專家等級(jí)別逐級(jí)晉升。同時(shí)技術(shù)崗位與特定的管理崗位相對(duì)等，保證了行政管理人員和專業(yè)技術(shù)人員都有各自的晉升發(fā)展空間，這樣就避免了由技術(shù)崗位晉升到行政管理崗位的交叉晉升所造成的組織管理水平下降，激勵(lì)并保留了優(yōu)秀人才。
其實(shí)，企業(yè)可以嘗試多種激勵(lì)，晉升并不是唯一的激勵(lì)方式，尤其是針對(duì)技術(shù)人員，完全可以改變傳統(tǒng)的待遇與行政崗位掛鉤的單一模式，對(duì)職務(wù)上沒有突破的技術(shù)人員可以給予分紅、贈(zèng)股、休假、外出旅游、培訓(xùn)等多種激勵(lì)方式，以此來鼓勵(lì)員工用自己的業(yè)績和技能來獲得相對(duì)應(yīng)的收入和精神滿足，進(jìn)而獲得他人的尊敬和肯定，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
而在上述雙重晉升機(jī)制的背景之下，相對(duì)應(yīng)的，企業(yè)也可以建立寬帶薪酬體系。其中，技能薪酬主要是以員工所擁有的技術(shù)知識(shí)、創(chuàng)新能力、科研能力等為根據(jù)來支持的薪酬，這些綜合水平的上升或完善直接反映在技術(shù)薪酬的上漲，這樣那些不適合晉升而更適合留在本職工作崗位上的技術(shù)人員就能夠安心從事專業(yè)工作，而企業(yè)也更容易培養(yǎng)高尖的技術(shù)和操作人才。
可以說，多樣激勵(lì)和靈活的薪酬體系是企業(yè)員工“向上爬”的雙保險(xiǎn)，既滿足了員工心理上的需求，給予了他們合適的晉升，又以與其素質(zhì)能力相匹配的薪酬刺激員工在本職崗位上盡心盡責(zé)，當(dāng)然這也是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)鍵。
三、有針對(duì)性的績效考核
——“向上爬”的必要前奏
績效考核是大部分員工在晉升之前必經(jīng)的環(huán)節(jié)，如今各個(gè)企業(yè)的績效考核制度也日漸成熟和完善，可是為什么還會(huì)出現(xiàn)在考核中業(yè)績突出的員工卻無法勝任晉升職位的現(xiàn)象呢？
原因之一就是考核的范圍偏窄，考核的標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)性不夠，企業(yè)要從一線銷售人員中提拔銷售主管，往往拿員工現(xiàn)有的銷售業(yè)績作為重要的參考，卻忽略了考察作為一名銷售主管所應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)組織能力、人際交往能力和決策能力，極易造成晉升之后員工素質(zhì)達(dá)不到該職位所要求的水平，因此在員工晉升前的績效考核中，不僅要重視其現(xiàn)在的業(yè)務(wù)績效，更要慎重考核他的潛力是否符合未來崗位的要求，由此來確定員工是否能夠勝任未來的崗位。
原因之二就是考核的持續(xù)性不夠。很多企業(yè)考核的頻率并不是很高、反饋工作也沒有到位，導(dǎo)致新晉升者的工作表現(xiàn)不能及時(shí)得以評(píng)估和反饋。員工自身感到工作不順卻百思不得其解，而上級(jí)則被蒙在鼓里。企業(yè)中出現(xiàn)這樣的情況就顯得非常被動(dòng)，等到整個(gè)部門或組織管理水平、績效水平明顯下降，企業(yè)已蒙受了不小的損失。因此企業(yè)中考核要經(jīng)常有效而有針對(duì)性地進(jìn)行，尤其是在員工晉升前后，一旦發(fā)現(xiàn)晉升者有不符新崗位標(biāo)準(zhǔn)的，要及時(shí)妥善調(diào)整幫助員工準(zhǔn)確定位，安排其到合適的職位上，及時(shí)避免晉升中掉進(jìn)彼得原理的陷阱。
四、有效的目標(biāo)培訓(xùn)
——“向上爬”的堅(jiān)實(shí)后盾
彼得原理陷阱從一定意義上也反映了企業(yè)在培訓(xùn)方面的欠缺。雖然現(xiàn)在各企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度不斷上升，但到底有多少員工參加的是有效的目標(biāo)培訓(xùn)呢？小李原來是某公司網(wǎng)絡(luò)維修中心的技術(shù)員，自入職來一直參加有關(guān)網(wǎng)絡(luò)維修技術(shù)方向的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由于工作努力成績顯著，他兩個(gè)月前被提拔為中心主任，負(fù)責(zé)網(wǎng)修中心各項(xiàng)事宜。漸漸地小李開始很少涉及具體的維修工作，可奇怪的是公司卻為他安排了維修技術(shù)高級(jí)課程，培訓(xùn)不但很少關(guān)于小李在新崗位急需的管理知識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力，而且所學(xué)的知識(shí)比之前的更加深?yuàn)W不實(shí)用，結(jié)果培訓(xùn)效果在實(shí)際工作中遲遲難以實(shí)現(xiàn)，還浪費(fèi)了小李大量的空余時(shí)間，久而久之，形成了一種惡性循環(huán)。
看來只有有效的目標(biāo)培訓(xùn)才能成為員工“向上爬”的堅(jiān)實(shí)后盾。所謂有效的目標(biāo)培訓(xùn)是指企業(yè)員工的培訓(xùn)內(nèi)容不僅包含現(xiàn)有崗位所需的知識(shí)才能，還要重點(diǎn)培養(yǎng)員工未來晉升的新崗位所要求的素質(zhì)，即崗位需要什么，員工需要什么，企業(yè)就針對(duì)性地培訓(xùn)什么，通過明確的崗前培訓(xùn)，充實(shí)各類人員的崗位知識(shí)，通過培訓(xùn)不斷了解目標(biāo)崗位，真正做到與時(shí)俱進(jìn)，使員工在“向上爬”時(shí)不會(huì)因?yàn)樾屡f崗位銜接不順而造成晉升停滯。
五、提拔者與被提拔者
——“向上爬”的有機(jī)體
員工晉升并非只涉及晉升者個(gè)人，在晉升過程中，提拔者與被提拔者往往是互不分割的有機(jī)體。對(duì)于上司來講，在選擇未來晉升者時(shí)不僅要看到員工的現(xiàn)階段業(yè)績，還要考察員工與該職位所要的能力素質(zhì)的匹配程度。尤其重要的是在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)者要下意識(shí)地培養(yǎng)、挖掘晉升人才，如在項(xiàng)目中賦予目標(biāo)員工以較大職責(zé)，放手讓員工接觸更高崗位的工作，讓他們提前鍛煉，為日后員工晉升做好鋪墊。
作者單位 中國人民大學(xué)商學(xué)院
來源：本文摘自《企業(yè)管理》雜志
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