文/王曉永、尹國建、曾昭宏、王雁鵬
（作者單位： 中國建設(shè)銀行總行渠道與運(yùn)營管理部）
蘋果公司和它所創(chuàng)造的“體驗(yàn)店”的巨大成功，讓“體驗(yàn)”這一過去學(xué)界和設(shè)計界的“堂前燕”，飛入了尋常百姓家?！绑w驗(yàn)店”、“體驗(yàn)營銷”、“體驗(yàn)升級”概念不斷，按照一些學(xué)者的觀點(diǎn)，社會經(jīng)濟(jì)也從“產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)”、“商品經(jīng)濟(jì)”、“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)化到了“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”。那么究竟什么是客戶體驗(yàn)？
什么是客戶體驗(yàn)
回答這個問題前，先提幾個有趣的故事。人們在等待軟件安裝時常常感到焦慮煩躁，工程師加入安裝進(jìn)度條后，這種不適感緩解了。電梯內(nèi)裝入鏡子后，人們便不大抱怨電梯運(yùn)行慢了。某款女士長裙，在只提供一種色彩時銷量很低，在提供三種不同顏色選擇后，銷量顯著增加，然而將色彩增加到五種以后，銷售量卻又開始下滑。這三個故事無不包含的客戶體驗(yàn)設(shè)計的神奇效果。
客戶體驗(yàn)就是這樣一種略顯玄妙的學(xué)問，按照較為學(xué)術(shù)的定義，客戶體驗(yàn)（Customer Experience縮寫CX）是客戶與企業(yè)在關(guān)系存續(xù)期內(nèi)發(fā)生的所有交互而產(chǎn)生的感受與情緒?？蛻趔w驗(yàn)由一系列附加于產(chǎn)品或服務(wù)之上的事件所組成，是多渠道多觸點(diǎn)交互累積的結(jié)果?？蛻趔w驗(yàn)是一種主觀感覺，優(yōu)異的客戶體驗(yàn)?zāi)軌蛲怀霎a(chǎn)品或服務(wù)的價值，給客戶以獲得價值的心理感受，并強(qiáng)化企業(yè)的專業(yè)化形象，提高客戶對企業(yè)的滿意度和忠誠度，最終提升企業(yè)價值。還有一個常提及的概念——用戶體驗(yàn)。用戶體驗(yàn)（User Experience縮寫UX），是一個人使用或者預(yù)期使用一部手機(jī)、一個App軟件，一把電水壺等可用產(chǎn)品或系統(tǒng)時而產(chǎn)生的感受和反應(yīng)，包括用戶對產(chǎn)品或服務(wù)在使用前中后的所有情緒、偏好、感覺、生理和心理的反應(yīng)。二者關(guān)系如下。
▲客戶體驗(yàn)與用戶體驗(yàn)的關(guān)系
客戶體驗(yàn)是用戶體驗(yàn)的超集，用以衡量企業(yè)整體給客戶帶來的影響與價值?？蛻趔w驗(yàn)管理設(shè)計也是一門跨學(xué)科、高實(shí)踐性的工作內(nèi)容，涵蓋了營銷設(shè)計、行為學(xué)、心理學(xué)研究等等。至于前面提到的幾個故事，有興趣的讀者可以結(jié)合行為心理學(xué)中的一些理論，進(jìn)行分析解釋。
客戶體驗(yàn)——不是老調(diào)重彈，是舊曲新唱
作為服務(wù)行業(yè)，銀行業(yè)一貫強(qiáng)調(diào)客戶至上，實(shí)際上從未忽視過客戶體驗(yàn)。傳統(tǒng)上,在以人服務(wù)為主的時代，銀行客戶體驗(yàn)的重點(diǎn)是服務(wù)態(tài)度，排隊時長與辦理效率，投訴的受理解決等與人工服務(wù)密切相關(guān)的環(huán)節(jié)。標(biāo)準(zhǔn)的裝修、標(biāo)準(zhǔn)的行服、標(biāo)準(zhǔn)的微笑，是客戶對好銀行的最直觀感受。在科技不夠發(fā)達(dá)，金融不夠開放，服務(wù)不夠多樣的時代，金融服務(wù)的選擇范圍很小，坦率講，客戶體驗(yàn)對業(yè)務(wù)發(fā)展會有影響，卻談不上性命攸關(guān)。在面對不佳的產(chǎn)品服務(wù)時，客戶除了給各家銀行冠以“愛存不存”之類的綽號來表達(dá)不滿，并沒有太多的選擇。然而近年來，新技術(shù)帶動金融服務(wù)業(yè)格局發(fā)生了巨變，引起客戶體驗(yàn)內(nèi)容的重大變化，也賦予了客戶體驗(yàn)更加重要的意義。
第一，在客戶體驗(yàn)的內(nèi)容方面，數(shù)字化體驗(yàn)逐漸成為體驗(yàn)的重點(diǎn)，客戶交互渠道與產(chǎn)品解決方案都在加速數(shù)字化。
從行業(yè)外部看，互聯(lián)網(wǎng)科技公司大舉進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域，未動磚瓦，未興土木，而是通過數(shù)字化線上渠道，用優(yōu)惠、新穎、直觀、簡單、便捷的App服務(wù)就可以爭奪金融服務(wù)市場份額，讓銀行感受到了空前的壓力。阿里、騰訊系公司的各種寶寶類紅包類金融服務(wù)已深入人心，無需解釋。外部競爭者的各種數(shù)字化服務(wù)改變了客戶對金融服務(wù)的心理預(yù)期，倒逼銀行業(yè)提升數(shù)字化服務(wù)能力。
從行業(yè)內(nèi)部看，移動互聯(lián)，數(shù)字化交互等新技術(shù)帶來了新的服務(wù)設(shè)備與渠道，尤其是移動App、社交媒體等線上數(shù)字化渠道。傳統(tǒng)物理渠道的重要性相對下降，營銷宣傳、開戶開卡、業(yè)務(wù)辦理等全部可以線上數(shù)字化辦理，數(shù)字化服務(wù)對于銀行培育客戶、塑造品牌、彰顯形象、建立信任逐漸占據(jù)主要地位。中小機(jī)構(gòu)借助新技術(shù)能迅速縮小與大機(jī)構(gòu)的差距。
第二，客戶體驗(yàn)的意義有了變化，體驗(yàn)對銀行業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。
銀行產(chǎn)品和服務(wù)畢竟不是計算機(jī)芯片或航空發(fā)動機(jī)，復(fù)制成本低、同質(zhì)化嚴(yán)重，已是存在多年的基本事實(shí)。傳統(tǒng)的增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、優(yōu)化布局、削減成本等手段難以維系業(yè)務(wù)持續(xù)增長。在此背景下，客戶體驗(yàn)成為銀行差異化破局的關(guān)鍵，對于業(yè)務(wù)持續(xù)增長顯現(xiàn)出新的意義。
從客戶結(jié)構(gòu)與行為的變化趨勢分析，年輕一代客戶成長于移動互聯(lián)時代，更青睞從移動化數(shù)字化渠道獲取信息與服務(wù)，并且更加精明更懂技術(shù)更愛比較，客戶會在對比中，對產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行評價進(jìn)而做出選擇。就像手機(jī)和電腦不需要說明書就可以供人使用，好的客戶體驗(yàn)可以引導(dǎo)客戶自主了解產(chǎn)品服務(wù)、自主下載業(yè)務(wù)應(yīng)用、自助完成業(yè)務(wù)辦理，產(chǎn)品服務(wù)口口相傳，人人都是移動廣告，可以幫助企業(yè)短期內(nèi)完成“裂變式”營銷，讓客戶基數(shù)和業(yè)務(wù)量“爆款式”增長。而不好的客戶體驗(yàn)卻會產(chǎn)生與“好的體驗(yàn)”非對稱的，更為不利的影響。行為科學(xué)理論提示我們，不好的經(jīng)歷給人的痛苦要強(qiáng)于好的經(jīng)歷帶來的快樂，相對于贊美，人是更喜歡抱怨的動物。糟糕的客戶體驗(yàn)嚴(yán)重影響客戶對品牌與服務(wù)的評價，在社交媒體發(fā)達(dá)的年代，負(fù)面情緒與評價可以迅速進(jìn)行病毒式擴(kuò)散。更糟糕的是，在數(shù)字時代，客戶改換門庭、遷移金融服務(wù)的成本非常低，可以足不出戶輕松完成“用腳投票”，客戶與資金流失僅需分秒鐘?？蛻趔w驗(yàn)不佳對于銀行來說不再是業(yè)務(wù)投訴的小疼小癢，而是客戶流失的切膚之痛。
銀行客戶體驗(yàn)及管理水平現(xiàn)狀
目前國內(nèi)銀行業(yè)整體的客戶體驗(yàn)管理水平并不令人滿意。從全球范圍看，銀行客戶體驗(yàn)管理的兩大方向是數(shù)字化體驗(yàn)與全渠道體驗(yàn)，銀行業(yè)在這兩方面均有欠缺，本文對具體體驗(yàn)不做展開，通過一些實(shí)例可略見一斑。
在數(shù)字化體驗(yàn)方面，以手機(jī)App為例，在各大應(yīng)用商店上，大部分銀行App與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的APP的評分差距明顯，體驗(yàn)很差。附一些常見的用戶反饋：
?“字體太小了，還不能調(diào)整，沒有5.0以上的視力別想看清楚?！?/span>
? “安裝××銀行app后，要充話費(fèi)，還得再安裝一堆特別占內(nèi)存的App…?！?/span>
?“太多亂七八糟的東西，不實(shí)用，查個明細(xì)還要找半天，希望能夠簡潔明了，常用的功能放首頁?！?/span>
?“目前見過的最大的銀行App了，還一直變大，這是要做成游戲的節(jié)奏！”
?“操作員代碼是啥意思？”
除了App外，銀行網(wǎng)點(diǎn)大都配備了新型數(shù)字化自
助設(shè)備，然而盡管以“智能”、“自助”、“I+”等進(jìn)行修飾，設(shè)備操作不直觀不簡便的問題突出，客戶操作時面臨陡峭的學(xué)習(xí)曲線，很多時候必須在銀行人員手把手指導(dǎo)下才能“自助”辦理業(yè)務(wù)。
觸點(diǎn)體驗(yàn)不佳只是冰山一角，從全渠道無縫一致的視角審視，觸點(diǎn)缺乏統(tǒng)一設(shè)計。App數(shù)量激增，開發(fā)缺乏統(tǒng)籌。某金融集團(tuán)旗下的App有近50個，建立了“App帝國”。在應(yīng)用商店和手機(jī)內(nèi)存里，不同APP各自為戰(zhàn)，很多時候同一機(jī)構(gòu)的App連界面風(fēng)格都不統(tǒng)一，功能重復(fù)或分散，令用戶迷茫困惑。不同渠道割裂嚴(yán)重，比如，ATM上吞卡后，銀行不能立即識別并觸發(fā)人工服務(wù)協(xié)助客戶解決；客戶在手機(jī)銀行內(nèi)不能直接撥打客服熱線，撥打時仍然需要進(jìn)行一遍身份認(rèn)證；柜臺業(yè)務(wù)信息不能在移動端實(shí)時同步；手機(jī)銀行可以大額轉(zhuǎn)賬卻無法修改卡密碼等等?？蛻舻母杏X是在接受多家銀行的不同服務(wù)，這樣的服務(wù)難言“體驗(yàn)”，遑論“吸粉”。
表象背后深刻的根源是銀行對于客戶體驗(yàn)沒有有效的規(guī)劃和管理，對于自己旨在提供什么樣的體驗(yàn)，向客戶傳遞什么理念，創(chuàng)造何種價值等問題，沒有清晰的定位和思考。
客戶體驗(yàn)需要主動管理
一流的客戶體驗(yàn)并不容易實(shí)現(xiàn)，以產(chǎn)品體驗(yàn)為例，蘋果手機(jī)的色彩、尺寸、觸感、音效、邊角弧度、頁面滑到末尾時的彈性邊界效果、廣告中選用的演員與音樂等等，無不進(jìn)行精雕細(xì)琢，用心設(shè)計，蘋果全線產(chǎn)品、數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的一致無縫也是行業(yè)標(biāo)桿。好的客戶體驗(yàn)一定是苦心孤詣，主動管理的結(jié)果。
客戶體驗(yàn)管理（Customer Experience Management，CXM或CEM）是“戰(zhàn)略性地管理客戶對產(chǎn)品或公司全面體驗(yàn)的過程”，它以提高客戶整體體驗(yàn)為出發(fā)點(diǎn)，注重與客戶的每一次接觸，通過協(xié)調(diào)整合客戶服務(wù)前、中、后等各個階段，各種客戶接觸點(diǎn)或接觸渠道，有目的地、無縫隙地為客戶傳遞信息，創(chuàng)造匹配品牌承諾的正面感覺，以實(shí)現(xiàn)良性互動，進(jìn)而創(chuàng)造差異化的客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)客戶的忠誠，強(qiáng)化感知價值，增加企業(yè)/銀行收入與資產(chǎn)價值。通過對客戶體驗(yàn)的有效把握和管理，可以提高客戶對銀行的滿意度和忠誠度，并最終提升銀行價值。實(shí)際上從客戶體驗(yàn)入手，改善產(chǎn)品與服務(wù)正逐漸成為很多企業(yè)新的增長策略。
客戶體驗(yàn)管理的榜樣并不難覓，國際上以GAFA（Google、Amazon、Facebook、Apple）為代表的科技公司和國內(nèi)以BATJ為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)一直為人稱道，阿里和騰訊可能是現(xiàn)代中國企業(yè)中最早成立體驗(yàn)設(shè)計管理部門的公司（UED和CDC），恰是兩家公司誕生了幾乎是全中國客戶體驗(yàn)最好的大眾服務(wù)產(chǎn)品——支付寶和微信。而傳統(tǒng)銀行業(yè)內(nèi)，客戶體驗(yàn)設(shè)計職能較為分散，一般也沒有企業(yè)層面的全面的客戶體驗(yàn)管理與設(shè)計研究，沒有專門的體驗(yàn)管理機(jī)構(gòu)，對于App等客戶觸點(diǎn)的體驗(yàn)設(shè)計職能即便有也設(shè)置在編碼開發(fā)部門，以APP相關(guān)的可用性測試為主，對照科技行業(yè)和國際領(lǐng)先銀行的經(jīng)驗(yàn)，這種模式已不足以支持移動互聯(lián)與數(shù)字時代的體驗(yàn)追求，不能滿足市場競爭需要和客戶的期望。
銀行如何提升客戶體驗(yàn)
市場格局和技術(shù)的迅速變化使銀行必須將客戶體驗(yàn)管理提升到全局戰(zhàn)略高度。按照現(xiàn)代商業(yè)觀點(diǎn)，支撐客戶滿意度的四大因素——品牌、產(chǎn)品、價格、服務(wù)中都含有客戶體驗(yàn)成分，這其中，價格元素相對簡單易見，品牌體驗(yàn)的樹立是長期點(diǎn)滴積累的過程，四大元素中產(chǎn)品與服務(wù)是客戶體驗(yàn)提升中操作空間最大的方面。
針對客戶的期望和銀行客戶體驗(yàn)管理的現(xiàn)狀，銀行需從全局戰(zhàn)略出發(fā)，在宏觀、中觀、微觀層面全面發(fā)力，進(jìn)行一次客戶體驗(yàn)管理的現(xiàn)代化變革。
▲客戶體驗(yàn)管理的層級
在宏觀戰(zhàn)略層面，銀行不需要大而空的口號，而要結(jié)合企業(yè)文化與核心價值觀，定義清晰易懂的客戶體驗(yàn)的愿景與目標(biāo)，客戶體驗(yàn)的愿景目標(biāo)能夠使內(nèi)部機(jī)構(gòu)與員工對體驗(yàn)戰(zhàn)略形成統(tǒng)一的認(rèn)識，能夠激勵，調(diào)動各業(yè)務(wù)條線與各級機(jī)構(gòu)為同一個客戶體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)而努力。例如迪士尼公司客戶服務(wù)共同目標(biāo)的關(guān)鍵表述是“提供最精品的娛樂，創(chuàng)造幸福”。摩根大通的數(shù)字客戶體驗(yàn)的原則是“簡單、個性、人性、一致”。星展銀行的數(shù)字體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是“簡單，無縫，無形”，這些目標(biāo)能直接對客戶體驗(yàn)進(jìn)行衡量。
在中觀跨渠道客戶體驗(yàn)管理層面，由“觸點(diǎn)思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥贸趟季S”，要徹底建立企業(yè)層級的客戶單一視圖，通過旅程中觸點(diǎn)事件體驗(yàn)的不斷疊加，強(qiáng)化客戶對銀行專業(yè)化個性化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的感受，強(qiáng)化企業(yè)品牌投射到客戶心中的形象，讓體驗(yàn)增加獲客留客能力，讓體驗(yàn)有口皆碑，用口碑做宣傳營銷，使銀行脫穎而出。
在微觀交互觸點(diǎn)設(shè)計層面，銀行或提升自己的研究設(shè)計能力或借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量，每個應(yīng)用、設(shè)備、系統(tǒng)乃至廣告宣傳的客戶體驗(yàn)都要進(jìn)行設(shè)計管理，除了滿足必要的可用性、易用性、美觀性、價值性等等，還要與企業(yè)的品牌定位一致，與企業(yè)客戶體驗(yàn)的宏觀愿景一致。
在銀行客戶體驗(yàn)管理轉(zhuǎn)型過程中，有三個具體的方面值得強(qiáng)調(diào)。
一是在產(chǎn)品服務(wù)研發(fā)中，客戶體驗(yàn)管理工作及早介入能夠事半功倍。商業(yè)銀行有必要調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)和項目開發(fā)流程，要把客戶體驗(yàn)工作納入流程，以便進(jìn)行端到端客戶體驗(yàn)質(zhì)量的有效控制，變傳統(tǒng)的“技術(shù)+業(yè)務(wù)”的TB（Tech，Business）配合研發(fā)模式為“技術(shù)+業(yè)務(wù)+設(shè)計”的TBD(Tech, Business, Design)三元支撐研發(fā)模式。
▲TBD產(chǎn)品研發(fā)模型
二是在體驗(yàn)管理中，高層的推動對于戰(zhàn)略執(zhí)行非常關(guān)鍵?？蛻趔w驗(yàn)管理工作在各業(yè)務(wù)與技術(shù)部門之間開展，進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，是一個容易激發(fā)矛盾與不滿的工作環(huán)節(jié)，沒有高層的支持，工作不易開展。此外客戶體驗(yàn)的設(shè)計雖很有專業(yè)性，但體驗(yàn)管理不像量子物理，而更像足球、影視、經(jīng)濟(jì)學(xué)，是一種容易參與、容易討論、人人都可以有觀點(diǎn)的領(lǐng)域，銀行確定了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)后，高層應(yīng)堅決支持，落實(shí)責(zé)任，對客戶體驗(yàn)進(jìn)行有力管理。
三是打造一流的客戶體驗(yàn)，在重視直接觸達(dá)客戶的前端渠道建設(shè)的同時，也要重視后端運(yùn)營工作的保障支持。光鮮的前端需要堅實(shí)的后端支持，客戶對無縫、一致、實(shí)時、個性的體驗(yàn)需求，很大程度上需要銀行后臺運(yùn)營能力的支持，數(shù)字化、自動化、高效率、低差錯的后端運(yùn)營是前端客戶體驗(yàn)的堅實(shí)基礎(chǔ)。
客戶體驗(yàn)是銀行必須接受的挑戰(zhàn)
不管銀行最終制定何種理念和戰(zhàn)略，在現(xiàn)代市場環(huán)境和競爭格局中，銀行非常有必要對客戶體驗(yàn)進(jìn)行全局的主動規(guī)劃管理?？蛻趔w驗(yàn)的管理，本質(zhì)上也是對客戶需求的準(zhǔn)確把握，諾基亞錯過了觸屏便永遠(yuǎn)錯過了時代，Kodak錯過了數(shù)碼相機(jī)，百年膠卷王國現(xiàn)在靜臥故紙堆。不重視客戶體驗(yàn)與需求的企業(yè)始終在刀刃上跳舞。銀行如果不想淪落為金融科技與互聯(lián)網(wǎng)公司的底層基礎(chǔ)設(shè)施，必須重塑客戶體驗(yàn)，化客戶體驗(yàn)為增長驅(qū)動力。放眼國際，摩根大通銀行成立了數(shù)字客戶體驗(yàn)團(tuán)隊，星展銀行組建數(shù)字銀行用戶體驗(yàn)與設(shè)計團(tuán)隊，西班牙對外銀行成立了BBVA創(chuàng)意中心，全面協(xié)調(diào)管理客戶交互與體驗(yàn)。Capital One更是直接收購了著名用戶體驗(yàn)設(shè)計公司Adaptive Path。圍繞客戶體驗(yàn)的較量角逐正悄悄展開。
“以客戶為中心”是行業(yè)內(nèi)流行多年的口號，但實(shí)際經(jīng)營中，以滿足監(jiān)管為中心，以控制風(fēng)險為中心，以條線利益為中心的現(xiàn)象司空見慣，困擾著銀行決策。以客戶體驗(yàn)為中心，將相關(guān)工作統(tǒng)籌在客戶體驗(yàn)的麾下，共同服務(wù)于極致客戶體驗(yàn)，能為銀行凝心聚力、轉(zhuǎn)型經(jīng)營樹立一個新支點(diǎn)，讓銀行經(jīng)營所考慮的不同目標(biāo)在追求最優(yōu)客戶體驗(yàn)的過程中實(shí)現(xiàn)最佳平衡，讓一流客戶體驗(yàn)為銀行釋放新動能，成為驅(qū)動增長的新引擎。
