一個(gè)企業(yè)，能否在轉(zhuǎn)型階段依據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)自身特點(diǎn)等內(nèi)外因素，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)、并保持相對穩(wěn)定性，是決定一個(gè)企業(yè)是成為百年老店、還是曇花一現(xiàn)的分水嶺；為了更好地完成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)，讓我們一起來探討華為公司發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)變革歷程，看看有何值得學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
從組織結(jié)構(gòu)變革歷程的角度來看，華為公司的發(fā)展可以劃分為3個(gè)階段：自發(fā)生長階段、系統(tǒng)規(guī)劃階段和持續(xù)變革階段。
1、自發(fā)生長階段
1987年，任正非在人生路窄之時(shí)，與其余5人一起創(chuàng)建華為，到1998年《華為基本法》發(fā)布之前，華為基本上是處于自發(fā)生長階段：
創(chuàng)業(yè)初期，華為代理單位用小型交換機(jī)，對技能要求不高，關(guān)鍵是“搞好客戶關(guān)系，服務(wù)好客戶”，任正非意識(shí)到，沒有自己的產(chǎn)品、沒有自主研發(fā)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)就是一句空話；
1989年，認(rèn)識(shí)到代理不能長久的任正非，決心走向自主研發(fā)，由于沒有技術(shù)、沒有人才，僅僅是從國營企業(yè)購買散件進(jìn)行組裝，因?yàn)樯嫌蔚纳⒓S家仍然控制著關(guān)鍵貨源，在市場需求旺盛時(shí)，華為經(jīng)常無貨可發(fā)；
1990年，華為決定突破自主研發(fā)，實(shí)現(xiàn)自己控制生產(chǎn)、控制產(chǎn)品核心部件；
1992年，銷售額突破1億元，華為決心進(jìn)入局 (運(yùn)營商) 用交換機(jī)研發(fā)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，此后運(yùn)營商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)一直是華為的主營業(yè)務(wù)；
1993年9月，C&C082000門數(shù)字程控交換機(jī)研發(fā)成功，并在浙江義烏首次開局，這標(biāo)志著華為正式切入局 (運(yùn)營商) 用通信設(shè)備市場，確立了支撐華為長期發(fā)展的主航道，在以后的近20年里，華為在這一主航道上“心無旁騖”，一路狂奔；
1995年，華為員工1750人，其中研究開發(fā)人員占40％、市場營銷33％、生產(chǎn)15％、管理12％，銷售額15億；
1996年，華為員工3100人、銷售額26億；華為的產(chǎn)品開始多樣化，除原有的程控交換機(jī)后，還介入了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、無線通訊、GSM等領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品；
1997年，華為員工約6000人、銷售額41億；
1998年，華為員工約10000人、銷售額89億…
由此可見，華為由代理起步、專注營銷，逐步擴(kuò)展到集成生產(chǎn)、自主研發(fā)，1992年起步入快速發(fā)展階段；到1995年華為的市場營銷、研究開發(fā)、生產(chǎn)制造和基礎(chǔ)管理等核心職能組織已有了初步雛形，為迎來更大的發(fā)展做好了基本的組織準(zhǔn)備。
2、系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段
華為公司創(chuàng)業(yè)10年，正好趕上了國家大發(fā)展、行業(yè)大發(fā)展和人口紅利的好時(shí)代，天時(shí)、地利、人和加上創(chuàng)業(yè)家精神，使得華為公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展、團(tuán)隊(duì)飛速壯大，而創(chuàng)始人任正非則陷于了疲于應(yīng)付、深感力不從心的狀態(tài)。
面臨從創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型到發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)，1996年3月，華為公司正式成立基本法起草小組，《華為基本法》的起草和討論歷時(shí)兩年、九易其稿，最終于1998年3月23日定稿發(fā)布。
《華為基本法》，即使用今天的眼光來看也堪稱高水平的經(jīng)典之作：既是華為公司由創(chuàng)業(yè)階段、轉(zhuǎn)向發(fā)展階段的重要里程碑事件；也是后續(xù)10年，華為公司一系列變革的指導(dǎo)大綱。
可以說，華為公司的成功，很大程度上是從《華為基本法》開始的。
1）華為公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
《華為基本法》共六章，其中第三章《基本組織政策》專門用來講述組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題，確定了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則” (注：華為公司后來將組織規(guī)劃理念，調(diào)整為“客戶與戰(zhàn)略決定組織”) ，明確了組織建立的方針是5個(gè)有利于：
有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化；
有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；
有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出；
有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。
以上5個(gè)有利于可以概括為：強(qiáng)化責(zé)任、簡化流程、提高效率、培養(yǎng)人才和促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。
基于以上方針與原則，結(jié)合華為公司客戶是集中的、技術(shù)是共享的特點(diǎn)，《華為基本法》設(shè)計(jì)出了一種兼有事業(yè)部和矩陣組織優(yōu)點(diǎn)的準(zhǔn)事業(yè)部矩陣組織架構(gòu)，并在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)保持了相對穩(wěn)定，這不僅是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，也是提高效率和效果的保證。
《華為基本法》設(shè)計(jì)的準(zhǔn)事業(yè)部矩陣組織結(jié)構(gòu)
華為公司基本組織結(jié)構(gòu)，是按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部、按地區(qū)劃分的區(qū)域組織的二維結(jié)構(gòu)；
華為公司主體結(jié)構(gòu)，是按專業(yè)化原則組織的職能部門，以有效支持上述二維基本組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行；
為了維護(hù)統(tǒng)一指揮和責(zé)權(quán)對等原則、減少組織上的不確定性和提高組織的效率，華為公司建立起了有效的高層管理組織。
2）華為公司事業(yè)部
對象專業(yè)化原則，是華為公司建立事業(yè)部門的基本原則，包括按照產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的擴(kuò)張型事業(yè)部、按照工藝過程原則建立的服務(wù)型事業(yè)部。
擴(kuò)張型事業(yè)部
擴(kuò)張型事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)，承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)，這四大職責(zé)整合起來覆蓋了端到端地為客戶創(chuàng)造價(jià)值的全過程：這樣既能夠讓每一個(gè)事業(yè)部保持非常大的獨(dú)立性、整體性和系統(tǒng)性，又能夠保證比較高的經(jīng)營靈活性與穩(wěn)定性，而且還能很好地培養(yǎng)具備綜合素養(yǎng)的高級(jí)管理者。
擴(kuò)張型事業(yè)部是利潤中心，在控制有效的原則下，使之具備開展獨(dú)立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)、又加強(qiáng)監(jiān)督。
在《華為基本法》起草的前后階段，華為公司設(shè)立有一系列的擴(kuò)張型事業(yè)部，比如移動(dòng)事業(yè)部、接入事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部等。
服務(wù)型事業(yè)部
服務(wù)型事業(yè)部，是把擴(kuò)張型事業(yè)部里面、共性的工作過程提取出來由公司集中管控：
一方面，可以減少各個(gè)擴(kuò)張型事業(yè)部的管理復(fù)雜性，提高這些共性工作的規(guī)模效應(yīng)、工作質(zhì)量與管控水平；
另一方面，能夠獨(dú)立地考核服務(wù)型事業(yè)部的服務(wù)水平與質(zhì)量、投入產(chǎn)出的效率，更好地為擴(kuò)張型事業(yè)部服務(wù)。
服務(wù)型事業(yè)部，包括負(fù)責(zé)研發(fā)的中研部和中試部、負(fù)責(zé)制造的華為機(jī)器、負(fù)責(zé)采購的華為供應(yīng)鏈、負(fù)責(zé)后勤服務(wù)的惠通商務(wù)、負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的華為大學(xué)等，其作用是幫助擴(kuò)張型事業(yè)部去追求利潤、而不是自己全力去追求利潤。
3）華為公司區(qū)域組織
區(qū)域組織是面向客戶的，在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源、盡量調(diào)動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔(dān)全部責(zé)任。
華為公司在全球范圍內(nèi)的國外區(qū)域組織有很多，一般是在當(dāng)?shù)刈砸粋€(gè)具有法人資格的子公司，其好處是可以將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)限定在一個(gè)獨(dú)立法人的責(zé)任范圍之內(nèi)；
華為公司國內(nèi)區(qū)域組織基本上都是分公司，其好處是可以避免二次納稅、降低經(jīng)營成本；
在華為內(nèi)部，區(qū)域組織統(tǒng)稱為“代表處”，因?yàn)閺慕?jīng)營的角度來看，子公司和分公司對業(yè)務(wù)開展的影響并不大。
華為公司事業(yè)部和區(qū)域組織均為利潤中心、承擔(dān)實(shí)際利潤責(zé)任，這樣就可以從利益機(jī)制上將二者統(tǒng)一起來、盡可能地避免不必要的相互掣肘。打個(gè)比方，區(qū)域組織就像是一個(gè)雜貨店，店里面賣各種各樣的產(chǎn)品，而事業(yè)部則是雜貨店的產(chǎn)品供應(yīng)商了，通過銷售來實(shí)現(xiàn)盈利是他們共同的目標(biāo)。
針對這種復(fù)雜矩陣組織，任正非有一個(gè)形象的說法，叫做“擰麻花”：
擴(kuò)張型事業(yè)部和區(qū)域組織這兩個(gè)維度的利潤中心，就像擰麻花似的擰了一下，從整體上來看是不對稱的，不是擴(kuò)張型事業(yè)部維度一直打通，也不是區(qū)域組織維度一直打通；
擴(kuò)張型事業(yè)部和區(qū)域組織的中間擰了一下，即中間的采購、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈交付、服務(wù)等服務(wù)型事業(yè)部，作為準(zhǔn)利潤中心進(jìn)行緩沖；
擴(kuò)張型事業(yè)部以開發(fā)新產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)銷售為主；區(qū)域組織以簽訂正確的合同、獲取利潤為主。二者之間相互促進(jìn)、又相互制約，形成有機(jī)的統(tǒng)一。
4）華為公司職能部門
華為公司把職能部門視為公共資源，《華為基本法》中提到的公共資源有管理資源、研究資源、中試資源、認(rèn)證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財(cái)政資源、人力資源和信息資源等九類。
資源存在的價(jià)值，就是被創(chuàng)造利潤的事業(yè)部、區(qū)域組織高效率地調(diào)用：
一方面，沒有被調(diào)用的資源就是不能創(chuàng)造價(jià)值的資源，也就是將被改革、被精簡的對象；
另一方面，資源調(diào)用是需要核算成本的，以避免無效或低效的隨意調(diào)用、提高資源利用效率。
5）華為公司高層管理組織
華為公司設(shè)計(jì)出的這種準(zhǔn)事業(yè)部矩陣組織結(jié)構(gòu)，能夠在各個(gè)職能口徑專業(yè)運(yùn)作、在技術(shù)研究等資源方面集中力量、在產(chǎn)品運(yùn)作方面獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任、在區(qū)域市場整合資源，幾乎具備了所有組織模式的優(yōu)點(diǎn)，唯一的缺點(diǎn)就是太復(fù)雜了、需要配套機(jī)制確保其高效運(yùn)行。
為此，華為公司需要強(qiáng)有力的高層管理組織，以更好地維護(hù)統(tǒng)一指揮原則、責(zé)權(quán)對等原則，有效地駕馭復(fù)雜的準(zhǔn)事業(yè)部矩陣組織結(jié)構(gòu)。
華為公司高層管理組織包括：公司執(zhí)行委員會(huì)、高層管理委員會(huì)與公司職能部門。
公司執(zhí)行委員會(huì)，是《華為基本法》定義的公司最高層管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)際運(yùn)行中先是叫總裁辦公會(huì)、后來叫EMT團(tuán)隊(duì)、再后來又回歸為董事會(huì)，其職責(zé)是確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對公司重大問題進(jìn)行決策，確保公司可持續(xù)發(fā)展。
公司執(zhí)行委員會(huì)之下的高層管理委員會(huì)，是由資深人員組成的咨詢機(jī)構(gòu)，最初只有戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)、人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)，后來又增加了審計(jì)委員會(huì)。
高層管理委員會(huì)的職責(zé)是：
擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策；
審議預(yù)算和重大投資項(xiàng)目，提交公司執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行；
審核規(guī)劃、基本政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。
擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，是公司的最大權(quán)力。實(shí)際上華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)、人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)等三個(gè)管理類型的專業(yè)委員會(huì)負(fù)責(zé)人，長期以來都是輪值CEO或者輪值董事長兼任：
大多數(shù)情況下戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)的主任都是徐直軍，偶爾換胡厚崑當(dāng)一下；
人力資源委員會(huì)基本上都是胡厚崑當(dāng)主任，偶爾換徐直軍去當(dāng)一下，也就是徐直軍和胡厚崑有時(shí)候會(huì)換一下角色；
財(cái)經(jīng)委員會(huì)基本上被郭平壟斷了。
管理類型的專業(yè)委員會(huì)，其存在的價(jià)值是幫助公司執(zhí)行委員會(huì)管理好公司的發(fā)展；審計(jì)委員會(huì)屬于治理類型的專業(yè)委員會(huì)，其存在的價(jià)值是讓公司治理更加規(guī)范，主要是行使監(jiān)督和控制的職能。
華為有一個(gè)非常規(guī)范的預(yù)測、計(jì)劃、預(yù)算管理體系，一切工作都是基于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場行情的預(yù)測，基于預(yù)測擬制了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，各級(jí)團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)一步細(xì)化完善工作計(jì)劃和人、財(cái)、物預(yù)算，并提交高層管理委員會(huì)進(jìn)行審議。
高層管理委員會(huì)審議通過之后，各級(jí)部門就可以去執(zhí)行預(yù)算了；最后，高層管理委員會(huì)還將對各部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審核。
擬制、審議和審核，包含了一個(gè)閉環(huán)的管理邏輯，基本上就覆蓋了整個(gè)公司經(jīng)營管理工作，做好了這三件事情，整個(gè)公司經(jīng)營管理基本上就可控了。
公司職能部門，則是代表公司對公共資源進(jìn)行管理，并對各事業(yè)部和區(qū)域組織進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。
6）華為組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性
《華為基本法》明確指出：
“組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。”
實(shí)際上一直到現(xiàn)在，華為組織結(jié)構(gòu)的整體框架與《華為基本法》的設(shè)計(jì)，依然是相當(dāng)吻合的。
2017年，華為員工18萬人、銷售額6036億；截止2017年12月31日，華為官方網(wǎng)站上的組織結(jié)構(gòu)圖：董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)下的高層管理組織、事業(yè)部群BG與區(qū)域組織構(gòu)成的二維結(jié)構(gòu)、集團(tuán)職能平臺(tái)構(gòu)成的主體結(jié)構(gòu)。
高層管理組織，只是在原有的人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)和戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)的基礎(chǔ)上，增加了一個(gè)審計(jì)委員會(huì)；
集團(tuán)職能平臺(tái)得到了極大的擴(kuò)充與豐富，但依然沒有超出《華為基本法》規(guī)定的把公司職能部門視為公關(guān)資源的范疇；
事業(yè)部、特別是擴(kuò)張型事業(yè)部，伴隨公司的發(fā)展得到了極大的擴(kuò)展，原有的移動(dòng)事業(yè)部、接入事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部等合并為營運(yùn)商網(wǎng)絡(luò)BG (BusinessGroup事業(yè)部群) ，而且伴隨業(yè)務(wù)擴(kuò)展還新增了企業(yè)BG、消費(fèi)者BG，與營運(yùn)商網(wǎng)絡(luò)BG合稱為華為公司三大事業(yè)部群；中研部和中試部等研發(fā)體系統(tǒng)一歸到產(chǎn)品和解決方案組織、基礎(chǔ)創(chuàng)新研究則納入2012實(shí)驗(yàn)室；
區(qū)域組織的數(shù)量得到了極大的擴(kuò)張，所承擔(dān)的職責(zé)任務(wù)依然是負(fù)責(zé)區(qū)域的各項(xiàng)資源、能力的建設(shè)和有效利用，以及戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地，側(cè)重于滿足客戶需求、形成經(jīng)營結(jié)果。
2018年，華為員工18.8萬人、銷售額7212億；截止2019年7月31日，華為官方網(wǎng)站上的組織結(jié)構(gòu)圖：二維結(jié)構(gòu)和主體結(jié)構(gòu)基本保持不變，主要變化體現(xiàn)在2點(diǎn)。
2012實(shí)驗(yàn)室、供應(yīng)體系、華為大學(xué)和華為內(nèi)部服務(wù)等原來的服務(wù)型事業(yè)部，劃歸到集團(tuán)職能平臺(tái)中去，更好地體現(xiàn)了資源統(tǒng)一管理、組織平臺(tái)化建設(shè)的思路；
消費(fèi)者BG擁有獨(dú)立的區(qū)域組織，獲得了更大的自主經(jīng)營權(quán)，這與《華為基本法》20多年前制定的原則也是一致的：
“對于具有相對獨(dú)立的市場，經(jīng)營已達(dá)到一定規(guī)模，相對獨(dú)立運(yùn)作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時(shí)選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。”
7）小結(jié)
華為公司，在總結(jié)創(chuàng)業(yè)階段成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，前瞻性、系統(tǒng)性地完成了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，為華為公司接下來20多年的持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
3、自主變革階段
《華為基本法》設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)：一方面保持了相對穩(wěn)定，另一方面也在隨著行業(yè)的變化、公司的發(fā)展而不斷自主變革。
除了局部組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)改進(jìn)外，華為組織結(jié)構(gòu)全局性的自主變革存在三條主線：流程化強(qiáng)化客戶導(dǎo)向、平臺(tái)化提升工作效率和內(nèi)部控制以防范風(fēng)險(xiǎn)。
1）流程化強(qiáng)化客戶導(dǎo)向
華為公司組織結(jié)構(gòu)可以稱得上完美而復(fù)雜，要讓這樣一個(gè)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)并充分發(fā)揮其潛力，需要為其注入靈魂、使其充滿活力。
《華為基本法》在此方面已經(jīng)有了最初的思考與探索，設(shè)計(jì)出了獨(dú)特的求助網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行機(jī)制，即在縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的“求助網(wǎng)絡(luò)”，以激活整個(gè)組織、最大限度地利用和共享資源：
既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實(shí)施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時(shí)靈活的響應(yīng)；
使最貼近顧客、最先覺察到變化和機(jī)會(huì)的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時(shí)得到組織的支援，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)。
華為公司的求助網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行機(jī)制，可以說是流程化組織的雛形，也正是因?yàn)槿绱耍握?997年末到美國考察時(shí)，才會(huì)對IBM公司的管理經(jīng)驗(yàn)一見如故、一見鐘情，啟動(dòng)了一段美好而成功的師生之情。
面對華為的快速發(fā)展和復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，任正非有了茫然與乏力的感覺，于是開始眼光向外對標(biāo)國際領(lǐng)先企業(yè)、尋求外力的幫助：
1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃” (ITS&P) 項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括了集成產(chǎn)品開發(fā)IPD(Integrated Product Development) 、集成供應(yīng)鏈ISC(Integrated Supply Chain) 、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。
2003年5月25日，任正非先生在《在理性與平實(shí)中存活》一文中，提出流程化組織建設(shè)目標(biāo)：
“公司的宏觀商業(yè)模式是，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。
…為什么我要認(rèn)真推IPD、ISC？
就是在擺脫企業(yè)對個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。
… (組織) 就像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身驅(qū)內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變，龍頭就如Marketing，它不斷地追尋客戶需求，身體隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、成本低?！?/p>
組織結(jié)構(gòu)對于一個(gè)企業(yè)而言，就如同人體的骨骼與肌肉一樣，流程則如同人體的經(jīng)絡(luò)與血脈；唯有打通經(jīng)絡(luò)、血脈通暢，人體才能充滿活力，同樣只有流程通暢組織也才能充滿活力。
以IPD為例，來對流程化組織進(jìn)行說明，IPD的本質(zhì)是從機(jī)會(huì)到商業(yè)變現(xiàn)，IPD的核心有2條：
建立起從客戶需求端出發(fā)、到滿足客戶需求端去的，端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程，進(jìn)一步強(qiáng)化了以客戶為導(dǎo)向的核心價(jià)值觀，能夠更好、更快地滿足客戶需求；
圍繞端到端的產(chǎn)品開發(fā)流程，組建跨部門的流程型團(tuán)隊(duì)，打破越來越厚的部門墻，以確保流程的低成本、高效率地運(yùn)作。
注：圖片來自《市場與技術(shù)的愛恨情仇》， 喬諾之聲，2019年7月15日
2016年8月13日，任正非在IPD建設(shè)藍(lán)血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎(jiǎng)大會(huì)的講話中總結(jié)說：
“歷經(jīng)八年，研發(fā)IPD團(tuán)隊(duì)從2008年的3.2分提高到今天的3.6分，這0.4分是跨時(shí)代的進(jìn)步。因?yàn)?.5分以下的IPD開發(fā)是相對封閉的，封閉在研發(fā)內(nèi)部，沒有與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)，這0.4分代表IPD與相關(guān)流程關(guān)聯(lián)了，做到這樣的突破，為公司“萬里長城”的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基石?！?/p>
2）平臺(tái)化提升工作效率
2013年12月30日，任正非在2013年度干部工作會(huì)議的講話中總結(jié)到：
“未來組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會(huì)的發(fā)展，組織的目的是實(shí)現(xiàn)靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
…公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力……。
…公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過公司的平臺(tái)，及時(shí)準(zhǔn)確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動(dòng)了力量。今天我們的銷售、交付、服務(wù)、財(cái)務(wù)，不都是這樣遠(yuǎn)程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標(biāo)、交付、財(cái)務(wù)……，不是孤立一人在作戰(zhàn)，而是后方數(shù)百人在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上給予支持。這就是胡厚崑所說的‘班長的戰(zhàn)爭’?！?/p>
華為公司持續(xù)加強(qiáng)平臺(tái)化組織建設(shè)、持續(xù)提高整體工作效率，主要體現(xiàn)在價(jià)值創(chuàng)造鐵三角、職能平臺(tái)三支柱等兩個(gè)方面。
華為公司價(jià)值創(chuàng)造鐵三角，在組織結(jié)構(gòu)上包括兩個(gè)層次：直接面向客戶的“鐵三角”直接作戰(zhàn)單元，集中公司資源的“鐵三角”支撐作戰(zhàn)單元。
2009年1月16日，任正非先生在銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話中，肯定了“鐵三角”作戰(zhàn)單元的作用，這是面向客戶的“鐵三角”直接作戰(zhàn)單元，包括客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家等三個(gè)崗位，是一線呼喚炮火的主叫方、并承擔(dān)所呼喚炮火的成本 。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)則是集中公司資源的“鐵三角”支撐作戰(zhàn)單元，包括相互銜接的重大項(xiàng)目部、重裝旅、項(xiàng)目管理資源池，是一線呼喚炮火的被叫方，必須及時(shí)響應(yīng)一線的呼喚、及時(shí)提供準(zhǔn)確的炮火支援：
重大項(xiàng)目部，傾向于商務(wù)和策略，對項(xiàng)目要有全局觀，對口支援一線的客戶經(jīng)理；
重裝旅，傾向于在技術(shù)上實(shí)施人才循環(huán)培養(yǎng)和執(zhí)行，對口支援一線的解決方案專家；
項(xiàng)目管理資源池，主要是推動(dòng)“八大員”的循環(huán)進(jìn)步，傾向于以執(zhí)行為中心，對口支援一線的交付專家。
（注：項(xiàng)目管理“八大員”，是指項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、合同、法務(wù)和項(xiàng)目控制等，與交付項(xiàng)目有關(guān)的八個(gè)角色成員。）
華為公司職能平臺(tái)，則主要是采用三支柱模式，打造面向內(nèi)部客戶的端到端流程，通過滿足內(nèi)部客戶需求、達(dá)到滿足市場客戶需求的目的；三支柱模式目前主要是體現(xiàn)在人力資源和財(cái)經(jīng)管理兩大核心職能模塊上，其余職能模塊也可以學(xué)習(xí)借鑒類似的三支柱模式。
人力資源三支柱模式，包括人力資源合作伙伴HRBP、專家中心COE和共享服務(wù)中心SSC(注：參見《端到端流程在人力資源管理中的應(yīng)用：三支柱模式》) 。
華為財(cái)經(jīng)組織是經(jīng)營的執(zhí)行者，為更好的支撐業(yè)務(wù)和經(jīng)營，華為財(cái)經(jīng)組織在實(shí)踐中形成了如下的“三支柱”模式：
注：圖片來自《華為發(fā)布上半年業(yè)績：強(qiáng)大企業(yè)背后都有一個(gè)強(qiáng)悍的財(cái)務(wù)組織》， 喬諾之聲，2019年7月30日
華為財(cái)務(wù)BP是承接業(yè)務(wù)需求的前線組織，財(cái)務(wù)BP通過調(diào)用財(cái)經(jīng)COE和會(huì)計(jì)共享中心組織，實(shí)現(xiàn)作戰(zhàn)能力協(xié)同化、支撐能力專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)共享化。
華為公司平臺(tái)化組織建設(shè)，就是打造面向市場客戶的“鐵三角”、面向內(nèi)部客戶的“三支柱”：圍繞客戶需求、充分調(diào)動(dòng)資源，及時(shí)、正確、經(jīng)濟(jì)和容易地滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3）內(nèi)部控制以防范風(fēng)險(xiǎn)
伴隨華為公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，以及流程化組織建設(shè)和平臺(tái)化組織建設(shè)的不斷推進(jìn)，導(dǎo)致作戰(zhàn)中心不斷前移、權(quán)力持續(xù)向一線作戰(zhàn)單元傾斜，為此需要建立并持續(xù)健全內(nèi)部控制體系，以確保在內(nèi)外合規(guī)的基礎(chǔ)上良好的業(yè)務(wù)發(fā)展：多產(chǎn)糧食，增加土地肥力。
2007年8月24日，任正非簽發(fā)總裁辦電子郵件《關(guān)于IBM內(nèi)部控制實(shí)踐介紹及EMT對華為內(nèi)控建設(shè)的指導(dǎo)意見》：
“EMT很欣賞IBM這套內(nèi)控體系，華為內(nèi)控體系建設(shè)就是要穿美國鞋，在內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)上不打補(bǔ)丁，要重頭做起。在組織與流程不一致時(shí)，我們以改組組織以適應(yīng)流程?！?/p>
IBM公司內(nèi)部控制體系，包括業(yè)務(wù)自控和審計(jì)監(jiān)控2條線：
高級(jí)管理層 (包括審計(jì)委員會(huì)) ，是建立內(nèi)控環(huán)境的首要責(zé)任人，任正非則是華為公司內(nèi)控環(huán)境的第一責(zé)任人；
流程Owner與業(yè)務(wù)管理層，共同對流程設(shè)計(jì)、推行和過程記錄的有效性負(fù)責(zé)，及時(shí)更新和優(yōu)化相關(guān)流程，并通過遵從性測試 (Compliance Testing) 監(jiān)督流程的執(zhí)行狀況；
LC (Line Controls) 運(yùn)作控制，是由業(yè)務(wù)運(yùn)作人員專職或兼職擔(dān)任，幫助本領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理層/流程Owner實(shí)施日常內(nèi)控管理，主要的職能包括記錄及維護(hù)流程運(yùn)作，實(shí)施遵從性測試等；
BC(Business Controls) 業(yè)務(wù)控制，負(fù)責(zé)公司的內(nèi)控體系框架的建立和維護(hù)，協(xié)助管理者建立和維護(hù)良好的內(nèi)控環(huán)境，及進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)(KCP)和內(nèi)控工具方法等知識(shí)的培訓(xùn)；
IA (Internal Audit) 內(nèi)部審計(jì)，獨(dú)立于業(yè)務(wù)及流程之外，行使對公司內(nèi)控體系進(jìn)行獨(dú)立評估的職責(zé)，直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào)。
2016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會(huì)上的講話《內(nèi)外合規(guī)多打糧，保駕護(hù)航贏未來》總結(jié)說：
“華為公司建立起這支監(jiān)管隊(duì)伍不容易。一個(gè)組織要有鐵的紀(jì)律，沒有鐵的紀(jì)律就沒有持續(xù)發(fā)展的力量。華為最優(yōu)秀的一點(diǎn)，就是將十七萬員工團(tuán)結(jié)在一起，形成了這種力量。公司發(fā)展這么快，腐敗這么少，得益于我們在管理和控制領(lǐng)域做出的努力?！?/p>
實(shí)際上，華為公司已經(jīng)建立起了兩個(gè)層次、三條防線的內(nèi)部控制體系。
華為公司內(nèi)部控制體系的兩個(gè)層次：公司中央集權(quán)、子公司董事會(huì)。
公司中央集權(quán)的三條監(jiān)督線 (即資金管理權(quán)、賬務(wù)管理權(quán)、審計(jì)權(quán)) 直接穿透各層各級(jí)，在各層各級(jí)實(shí)現(xiàn)透明：
資金管理權(quán)決不是管、卡、壓，而是要靈活快速服務(wù)，代表處資金使用很靈活；
賬務(wù)管理權(quán)，集中做賬，口號(hào)是“不為客戶負(fù)責(zé)，不為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)、不為領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，為真實(shí)性負(fù)責(zé)”，跟所有業(yè)務(wù)管理組織脫鉤；
審計(jì)是事后監(jiān)管。
子公司董事會(huì)以子公司為維度，構(gòu)建集成的合規(guī)監(jiān)督平臺(tái)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)管理要融入到業(yè)務(wù)中，通過改革試點(diǎn)形成以權(quán)力中心、經(jīng)營中心、作戰(zhàn)中心為分層實(shí)體，逐步實(shí)現(xiàn)“機(jī)關(guān)手放開、管好錢，一線放開手、用好權(quán)”、“錢要體現(xiàn)公司意志，權(quán)要聽得見炮聲”的運(yùn)作優(yōu)化意圖。
注：圖片來自《合同在代表處審結(jié)的試點(diǎn)方向與改革要點(diǎn)（試行）》， 任正非簽發(fā)電郵通知，2018年12月17日
華為公司內(nèi)部控制體系的三條防線：自查、稽查和審計(jì)。
第一層防線，業(yè)務(wù)主管/流程Owner，是內(nèi)控的第一責(zé)任人，在流程中建立內(nèi)控意識(shí)和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從，還要做到流程的實(shí)質(zhì)遵從。流程的實(shí)質(zhì)遵從，就是行權(quán)質(zhì)量，95%的風(fēng)險(xiǎn)要在流程化作業(yè)中解決。
第二層防線，內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管的行業(yè)部門，針對跨流程、跨領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行拉通管理，既要負(fù)責(zé)方法論的建設(shè)及推廣，也做好各個(gè)層級(jí)的賦能?；轶w系聚焦事中，是業(yè)務(wù)主管的幫手，不要越俎代庖，業(yè)務(wù)主管仍是管理的責(zé)任人，稽查體系是要幫助業(yè)務(wù)主管成熟地管理好自己的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題、推動(dòng)問題改進(jìn)、有效閉環(huán)問題。
第三層防線，內(nèi)部審計(jì)部是司法部隊(duì)，通過獨(dú)立評估和事后調(diào)查建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事、也不敢做壞事。
4）小結(jié)
華為公司，在《華為基本法》設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，堅(jiān)定不移地持續(xù)優(yōu)化組織，為公司的持續(xù)發(fā)展提供了根本保證。
組織結(jié)構(gòu)就如同硬件系統(tǒng)，需要與組織匹配的人才隊(duì)伍、能夠激發(fā)組織活力的激勵(lì)機(jī)制等軟件系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合在一起，才能真正地發(fā)揮出組織結(jié)構(gòu)的潛力，這是另外兩個(gè)話題，需要另行專題討論。
有人說：華為經(jīng)驗(yàn)學(xué)不會(huì)，因?yàn)榻裉烊A為公司所取得的成就，在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)眼里已經(jīng)是高山仰止、完全沒有可比性，華為公司的成功經(jīng)驗(yàn)不是直接拿來就可以用的、因此學(xué)不會(huì)。
筆者認(rèn)為：華為公司的經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)習(xí)和借鑒的，要不許多國內(nèi)企業(yè)也不會(huì)抱著極大的熱情、投入極大的精力來學(xué)習(xí)華為公司的管理經(jīng)驗(yàn)。
學(xué)習(xí)華為過程中，重要的是沿著華為公司成長的軌跡、對標(biāo)華為公司不同成長階段所面臨的挑戰(zhàn)，探索華為公司應(yīng)對措施背后的邏輯；不僅知其然、還要知其所以然，惟有如此才有可能真正理解華為公司成功的精髓、復(fù)制華為公司成功的歷程。
華為的成功，很大程度上開始于《華為基本法》的編寫、從IBM等公司引入的管理咨詢：
在那之前，華為公司處于自發(fā)生長的創(chuàng)業(yè)階段，《華為基本法》完成了華為公司管理體系架構(gòu)設(shè)計(jì)，IBM等公司則給華為公司帶來了國際領(lǐng)先的管理實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)；
從那以后，華為逐漸認(rèn)識(shí)到“企業(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭”(注：任正非語)，在理論體系的指導(dǎo)下、實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的引導(dǎo)下，華為公司堅(jiān)持不懈、持續(xù)改進(jìn)，終于打造出了具有中國特色的、國際領(lǐng)先的管理體系，取得了舉世矚目的巨大成就。
因此，學(xué)習(xí)華為組織結(jié)構(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)，需要從探討華為公司發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)變革歷程開始；學(xué)習(xí)華為公司其他方面的管理經(jīng)驗(yàn)，也是如此。
作者/熊老師
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