華為，這些年來一直被譽為中國的名族企業(yè)，其強悍的技術(shù)讓給我們祖國帶來了很多榮耀。華為的研發(fā)能力是世界上有目共睹的，尤其是在現(xiàn)在的5G時代，華為更是占據(jù)了主導地位。那么，華為作為一個民間企業(yè)，為什么具備如此強的研發(fā)能力呢？
華為率先發(fā)布5G折疊屏手機
前幾天，華為在巴塞羅那發(fā)布了第一款5G折屏手機，計劃于2019年中期推出，價格為人民幣17500元。這款手機是手機市場上的新興品，它已成為目前最熱門的產(chǎn)品。
從仿制到創(chuàng)新和超越，華為一直在利用自己的黑色技術(shù)和硬實力來征服全球用戶，并得到了廣泛的認可。人們不禁懷疑：為什么華為引領世界技術(shù)創(chuàng)新？
除了頂尖的研發(fā)人才外，還有一個更重要的原因?！褪强茖W和先進的研發(fā)管理。華為的早期研發(fā)是線性的，項目經(jīng)理帶領幾名工程師，項目經(jīng)理負責所有技術(shù)和項目管理任務。
這對項目經(jīng)理的技術(shù)水平、綜合管理能力都要求較高，一旦項目經(jīng)理在某一點上的能力不足，就會給項目的成敗帶來較大風險。
隨著華為開發(fā)的項目變得越來越復雜，項目團隊的規(guī)模越來越大，項目經(jīng)理也越來越多元化。一旦考慮了一些項目的技術(shù)細節(jié)，就很容易在一些敏感和高風險的地區(qū)形成管理漏洞和難以突破，導致成本失控，無法保證進度。而就是因為擔心這種情況的發(fā)生，華為發(fā)明了矩陣式管理。采用矩陣式的管理架構(gòu)后，在研發(fā)管理上帶來了諸多優(yōu)勢：
例如，技術(shù)和項目信息的傳輸線變短，信息反饋變快，提高了工作效率，降低技術(shù)實現(xiàn)的成本，增強組織的應變生存能力。
在華為研發(fā)系統(tǒng)中，工程師具有兩條線的晉升通道：一個是從項目工程師升級到項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理；另一種是從技術(shù)工程師級別升級到更高級別的技術(shù)工程師。
華為中研部矩陣管理的目標是：
讓最有實力的人有最多的發(fā)言權(quán)，并給予重任，以便提高工作效率，從根本上抵制官僚主義，防止雙重領導和推卸責任；加強集體處理問題的能力，充分發(fā)揮集團效能。
02跨部門項目組產(chǎn)生合力優(yōu)勢
新產(chǎn)品開發(fā)、重大項目的實施，基本上是在直線職能制的主體平臺上通過跨部門的項目小組方式運作的，這在組織中形成了一個全面的矩陣結(jié)構(gòu)。
對于主要的新產(chǎn)品研發(fā)項目或技術(shù)研究項目，可能涉及各個業(yè)務部門的技術(shù)要點。當不同部門和不同業(yè)務部門的不同專業(yè)人員需要相互合作，共同解決問題時，中研部將組織各部門人員參與重大項目和集體戰(zhàn)斗。
平時人員受所在部門的垂直領導，執(zhí)行該項目時則接受項目負責人的領導。
除了迫切需要加強新產(chǎn)品的開發(fā)或克服困難的技術(shù)外，綜合矩陣管理還為中國研究院技術(shù)研究工作之外的技術(shù)管理工作帶來了有效的成果。
為進一步加強項目組的運作，華為還在組織設置上成立一個監(jiān)督協(xié)調(diào)機構(gòu)，即領導小組，由總裁和相關部門經(jīng)理組成，協(xié)調(diào)項目團隊與相關部門之間的關系，形成矩陣式組織。項目團隊與每個職能部門保持層面關系，由領導小組領導。
如果工程師的工作安排與項目團隊的安排和原業(yè)務部門的安排有問題，領導團隊，中研部領導將親自協(xié)調(diào)，以確保盡快解決沖突。
03如何確?？绮块T的研發(fā)協(xié)作
許多公司在實施矩陣管理的過程中遇到了很多問題，導致矩陣管理無法實現(xiàn)。華為中研部在避免矩陣管理常見問題方面采取了幾條特別的措施。
1.建立有效的高層管理組織
由于矩陣式組織帶來了很多協(xié)調(diào)問題，因此有必要在頂層建立協(xié)調(diào)機制來控制項目的建立，進度和完成，并協(xié)調(diào)跨部門項目的實施。
項目團隊的成員來自各個業(yè)務部門。中研部全權(quán)負責接入網(wǎng)項目的成敗。中國研究院院長直接負責項目團隊和其他職能部門的協(xié)調(diào)。
這樣，項目的瓶頸協(xié)調(diào)等問題在項目中就能夠進行協(xié)調(diào)，從而保證了項目團隊對資源的支持。
2.把項目計劃和日常經(jīng)營計劃納入統(tǒng)一的綜合計劃，樹立綜合計劃的權(quán)威，靠計劃的統(tǒng)一維護指揮的統(tǒng)一。
通過計劃減少日常協(xié)調(diào)工作，通過添加時間維度，平面上似乎相互沖突的項目任務和日常功能在時間上錯開。
設置統(tǒng)一的順序和優(yōu)先級，以避免同一研發(fā)骨干同時在不同項目組中工作的問題，從而解決兩者之間的沖突。
3.完善考核體系。
有了統(tǒng)一的計劃，就可以將項目的完成進度和成果納入統(tǒng)一的考核體系，這樣，項目責任就在組織上落實了，責任不明確，權(quán)利和責任不平等的問題在很大程度上得到了解決。
項目團隊成員的獎金與同一職能部門的獎金相同。如果他們中的一個在主要項目組中并且在主要項目團隊中表現(xiàn)良好，則獎勵和晉升率將遠高于其他同行。
分配獎金的時候，首先是評估項目團隊，以便具有不同性能，重要性和難度的項目團隊的獎金與一般部門不同;第二是評估項目團隊成員，使他們的分數(shù)和獎金與其他人員不同。
這創(chuàng)造了中研部競爭一個重要項目團隊的氛圍和局面。
盡管采取了上述措施，矩陣運算的矛盾仍無法完全解決。華為的經(jīng)驗是將企業(yè)文化作為日常工作的粘合劑和潤滑劑，在研發(fā)部的管理中培養(yǎng)團結(jié)協(xié)作的精神。監(jiān)督員和部門負責人在工作態(tài)度評估中得到適當體現(xiàn)。主管級別的態(tài)度考核通常難以操作，但在華為中研部的管理中卻是重要一環(huán)。
監(jiān)督員評估的主要依據(jù)是及時識別和記錄未決案件，以及對項目團隊成員和員工投訴的重視。
考核中在去掉兩頭最優(yōu)秀和相對較弱的主管之后，對中間層主管的學習態(tài)度和反思能力進行觀察，結(jié)合領導層的集體“民主”評議，最后的考核結(jié)果通常能讓人心服口服。
通過上述細節(jié)管理，具有華為中研部特色的重矩陣組織不僅在各職能部門中整合了不同的專業(yè)人才，而且使跨部門項目運作決策快速，高效，降低了成本。
華為不僅在管理上進行了創(chuàng)新，在執(zhí)行上也是強而有力的。就是在這種不斷的創(chuàng)新與執(zhí)行的過程中，華為才摸索出了一條最符合自己企業(yè)發(fā)展的管理方式。反觀我國的大多數(shù)企業(yè)，不是創(chuàng)新力不足，就是官僚主義太嚴重。華為正是清醒的認識到了這一點，才在接下來的管理創(chuàng)新中去糾正這一點，而這也與華為的狼性文化分不開。不得不說，華為在執(zhí)行與創(chuàng)新上是不得不令人敬佩的。
