不管什么原因，近期大家最關(guān)注的危機事件可能莫過于豐田的“召回門”事件。無論是媒體，還是消費者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動，觀望其面對危機的態(tài)度和行為。
通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責(zé)，并及時跑到中國向中國消費者道歉。
然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。
有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴張；有人說，此次事件的本質(zhì)是美日兩國貿(mào)易保護戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟較量。作為營銷人員，筆者不去分析這次危機事件背后的擴張情況以及國與國之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談?wù)勎C公關(guān)應(yīng)該要注意什么。
當(dāng)危機事件爆發(fā)時，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾講理或辯論。
在“5.12大地震”的捐款活動中，萬科(000002,股吧)董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責(zé)？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應(yīng)該可以避免的危機瞬間被放大。
豐田在此事件中，其實也不同程度地犯了這種錯誤。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎？事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？
四、一律一視同仁
在一家通信企業(yè)的咨詢項目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應(yīng)速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。
企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。
根據(jù)相關(guān)媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對親自駕車返廠召回的消費者補貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。
在危機事件中，通報結(jié)果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個新聞發(fā)布會就完了，而是對處理的每個階段性成果都應(yīng)該進行通報，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進程。
豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時被公眾知曉才行。
在這一點，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當(dāng)處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進程及時予以通報，甚至當(dāng)時的電視廣告全部換成通報信息的渠道，把及時通報做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時通報相關(guān)處理進程，同樣得到了良好的效果。
因此，筆者覺得，危機事件并可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件時過多追求“利益”、過多強調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。
大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運。對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回損失；而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟于事。因此，筆者希望，在此“危機四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負責(zé)任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負責(zé)”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會公眾的考驗，變“危機”為“機會”，進而贏得消費者更高的忠誠。
