1. 什么是頭腦風暴法
頭腦風暴最早是精神病理學上的用語，指的是精神病患者的精神錯亂狀態(tài)，后來拓展為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產生新創(chuàng)意、激發(fā)新設想，或通過找到新的和異想天開的想法來解決問題。頭腦風暴法(Brainstorming)，又稱腦力激蕩法、智力激勵法、BS法、自由思考法、暢談法，集思法等。由美國BBDO廣告公司的亞歷克斯·奧斯本(Alex Faickney Osborn)于1939年首次提出，并于1953年正式發(fā)表。奧斯本最初將此法用于創(chuàng)造廣告的新花樣上，激發(fā)團隊思維以改善群體決策。經(jīng)世界各國創(chuàng)造學研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，除了奧斯本智力激勵法(即奧斯本頭腦風暴法），還有三菱式智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等。
頭腦風暴法，簡單地講，是一種集體研討行為，是快速大量尋求解決問題設想的集體思考方法，是暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思維方法。它采用小型會議的組織方式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，利用集體的思考，引導每個與會者圍繞中心議題廣開言路，自由交換想法并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風暴”。傳統(tǒng)會議有很多缺點，比如：多數(shù)人意見或一致意見的壓力，老板或領導權威的影響，隨意評判，部分與會者沉默或不夠積極等。在群體決策中，由于參與者心理相互作用影響，易屈服于權威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。頭腦風暴法與傳統(tǒng)意義上的會議相比，無論形式、內容均存在明顯差異，如下表所示：
頭腦風暴法是PMP項目管理、質量管理和6sigma的標準工具之一，可以使用頭腦風暴法數(shù)據(jù)收集，并和魚骨圖、親和圖、矩陣法等質量工具結合起來解決問題。2. 頭腦風暴法的應用
頭腦風暴可以用于在短時間內獲得大量創(chuàng)意，適用于團隊環(huán)境。實踐經(jīng)驗表明，頭腦風暴法可以激發(fā)更多的觀點和更好的建議，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，排除折衷方案，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在各種問題解決場景中得到了較廣泛的應用。使用頭腦風暴法產生大量的可選擇方案后，就有更好的機會發(fā)掘出更多的觀點來幫助我們解決問題。大至政治和社會問題的解決及尖端科技的創(chuàng)新，中至企業(yè)質量管理、項目管理、風險管理、持續(xù)改進、問題解決、缺陷分析、成本降低等，小至家庭或個人瑣事解決、疑難排除等，都廣泛使用頭腦風暴法。頭腦風暴由兩個部分構成：創(chuàng)意產生和創(chuàng)意分析。創(chuàng)意產生時可以充分運用團隊成員的創(chuàng)造性，思維共振，進而打破群體思維；創(chuàng)意分析時則在維持批判精神的基礎上群體決策，不但可以保證成員全體決策創(chuàng)造性，更可以提高決策質量。使用頭腦風暴法，可以讓團隊達成如下目的：
1）為團隊的工作發(fā)現(xiàn)問題和機會；
2）確定收集哪些信息和數(shù)據(jù)；
3）當使用魚骨圖時，幫助發(fā)現(xiàn)可能的原因；
4）找出潛在的問題、威脅或機會；
5）發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)方案時可能遇到的障礙；
比如，在接到一個產品質量問題的客戶投訴時，就可以使用魚骨圖，結合頭腦風暴法，從5M1E各個方面，找出可能的發(fā)生問題的原因，進而確定問題的根本原因。
3. 頭腦風暴法的分類
為了讓大家更詳細了解頭腦風暴法，從不同方面總結下其分類，并簡單介紹各種改良的頭腦風暴法。3.1 按照發(fā)明技法分類
前面我們提到，頭腦風暴法已發(fā)展為一個發(fā)明技法群，除了奧斯本智力激勵法外，還有三菱式智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等。奧斯本智力激勵法是其他幾種智力激勵法的基礎。三菱式智力激勵法
奧斯本智力激勵法雖然能產生大量的設想，但由于它嚴禁批評，這樣就難于對設想進行評價和集中，日本三菱樹脂公司對此進行改革，創(chuàng)造出一種新的智力激勵法——MBS法，又稱MBS延伸頭腦風暴法。會議時首先要求與會者預先將與主題有關的設想分別寫在紙上，然后輪流提出自己的設想，接受提問或批評，接著以圖解方式進行歸納，再進入最后的討論階段。卡片式智力激勵法
卡片式智力激勵法也稱卡片法，又可分為CBS法和NBS法兩種。CBS法，基于奧斯本智力激勵法，由日本創(chuàng)造開發(fā)研究所所長高橋誠改良而成。特點是對每個人提出的設想可以進行質詢和評價。NBS法是日本廣播電臺開發(fā)的一種智力激勵法。默寫式智力激勵法
德國創(chuàng)造學家魯爾巴赫對奧斯本智力激勵法進行改造而創(chuàng)立，又稱“635”法。與頭腦風暴法原則上相同，其不同點是把設想記在卡片上，用書面闡述來激勵智力。頭腦風暴法雖規(guī)定嚴禁評判，自由奔放地提出設想，但有的人對于當眾說出見解猶豫不決，有的人不善于口述，有的人見別人已發(fā)表與自己的設想相同的意見就不發(fā)言了。而“635”法可彌補這種缺點。即奧斯本頭腦風暴法，群體決策并盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法，然后再“會后評判”。也稱反頭腦風暴法或質疑頭腦風暴法，由熱點公司(Hotpoint)發(fā)明的，這是一種小組評價的方法，其主要用途是借以發(fā)現(xiàn)某種創(chuàng)意的缺陷，并預期如果實施這種創(chuàng)意會出現(xiàn)什么不良后果。在逆向頭腦風暴法的過程中，必須先確認某一創(chuàng)意所存在的各種問題，然后再就如何解決這些問題展開討論，對前者提出的設想、方案逐一質疑評判，分析其現(xiàn)實可行性的方法。逆向頭腦風暴法和直接頭腦風暴法類似，惟一不同的是在逆向頭腦風暴法中允許提出批評。頭腦風暴法是用來刺激創(chuàng)造新創(chuàng)意、新思想，而逆向頭腦風暴法則是以批判的眼光揭示某種創(chuàng)意的潛在問題。事實上，這種方法的基本點就是通過提問以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意缺點。逆向頭腦風暴法可以結合直接頭腦風暴法，也可以在其他創(chuàng)意方法之前使用，它能有效地激發(fā)創(chuàng)造性思維。對于主持人提出的問題，團隊成員一個接一個提出自己的創(chuàng)意，每人每次只能提一個。當某個成員再也沒有新的想法時則可以跳過。所有的創(chuàng)意都應記錄在白板上。這種方式的一個變種是可以用于比較敏感的主題。屬于自由滾動式，為團隊成員提供了自由的提出創(chuàng)意和意見的機會。這種方式鼓勵成員任意地貢獻盡可能多的創(chuàng)意，直至沒有人再有新想法可增加了。兩種類型的頭腦風暴各有優(yōu)缺點，需要根據(jù)不同的情況采取不同的方法。
4. 如何成功實施頭腦風暴法
頭腦風暴的參與者需要有較強的聯(lián)想思維，有好的思維還要展現(xiàn)出來，那怎么做才能成功實施頭腦風暴呢？本文僅就傳統(tǒng)的奧斯本頭腦風暴法，從幾個方面給出一些參考。
自由暢想原則
在頭腦風暴過程中，要求與會者集中注意力，以會議主題為中心解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或創(chuàng)意是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”；歡迎自由奔放、異想天開的意見，有什么想法都可以說，不著邊際、異想天開的設想或許都是好創(chuàng)意的原型。
延遲評判原則
禁止與會者在會上評論他人的想法，排除評論性的判斷。奧斯本創(chuàng)立頭腦風暴法的初衷是，認為在會議過程中產生的任何想法都是有價值的，不應在過程中評判影響他人思緒，認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行。
對各種設想、意見、方案的評判必須放到最后階段。在頭腦風暴之后，可以對創(chuàng)意進行合并、組合、排序等，然后再評判其可行性。
以量求質原則
鼓勵與會者盡可能多地提出想法，以大量的想法來保證質量較高的想法的存在，多多益善，不必顧慮想法內容的好壞。以數(shù)量保障質量，將眾多想法中拆分重組，生成創(chuàng)意。想法越多，產生好創(chuàng)意的可能性越大。
綜合改善原則
鼓勵參與者對他人的想法或創(chuàng)意進行補充、改進或整合，借題發(fā)揮，可以在別人想法的基礎上產生新的想法，即利用一個靈感引發(fā)另外一個靈感，強調相互啟發(fā)、相互補充和相互完善。
遵循以上幾個原則，再加以時間的控制，氣氛保持活躍，參與者在頭腦風暴過程中快速運轉大腦，不假思索毫無顧慮地說出設想，設想不斷涌出，便是一個成功的頭腦風暴。
在使用頭腦風暴法時，一般都需要主持人進行引導，頭腦風暴法的團隊成員由四個角色組成：組長、專家、秘書、組員。
組長——負責主持和引導，激勵與驅動團隊思考；
專家——回答問題，提供信息，篩選創(chuàng)意；
秘書——記錄，分類、整理；
組員——發(fā)表意見；
4.3 頭腦風暴法的注意事項
在使用直接頭腦風暴法時，除了不要違反四個原則外，還有以下事項需要注意：
1）運用頭腦風暴法，首先應有主題，主題應在參與者關注范圍內；
2）不能同時有兩個以上的主題混在一起，主題應單一；
3）問題太大時，要細分成幾個小問題；
4）創(chuàng)造力強，分析力亦要強，要有幽默感；
5）頭腦風暴要在45到60分鐘內完成；
6）記錄人要把構思寫在白板上，字體清晰，以啟發(fā)其它人的聯(lián)想；
7）在頭腦風暴后，對創(chuàng)意進行評價（會后評判）；
8）評價創(chuàng)意時，作分類處理；
由于頭腦風暴法產生出來的創(chuàng)意，大部分都只是提示，很少是可以用來直接解決問題的。因此整理和完善創(chuàng)意就顯得相當重要。在整理補充創(chuàng)意時，為了使創(chuàng)意更具體化，也可繼續(xù)使用頭腦風暴法。
4.4 頭腦風暴會的提議方式
在進行頭腦風暴會議時，一般有以下三種提議方式。
1）循環(huán)提議法：即與會者依次提出自己的想法，由秘書記錄在白板上。
2）自由旋轉法：不分次序，所有與會者自由發(fā)言，提出自己的想法，由秘書記錄在白板上。
3）卡片法：每個與會者將提議寫在卡片上，再收集匯總。
三種方式中，卡片法效率較高；自由旋轉法容易營造熱烈的氣氛，有利于激發(fā)與會人員的靈感；循環(huán)提議法較有秩序。在實際應用時可根據(jù)實際情況選用不同的方式，進行腦力激蕩。
在1941年出版的世界上第一部創(chuàng)新學專著《創(chuàng)造性想象》中，奧斯本提出了檢核表法。奧斯本核檢表是一個非常有用的工具，在進行發(fā)明創(chuàng)造時尤其有用，可以拓展思維，生成新的設想。結合5M1E和5W2H等，在問題解決中也大有用武之地。下面給出了核檢表法及其實例。
頭腦風暴會流程可以分為三個階段：準備階段、頭腦風暴階段和會后評判階段。
?準備階段：確定議題、確定人選、明確分工、會場和會議材料準備等；?頭腦風暴階段：宣布主題和紀律、進行頭腦風暴、整理和分類創(chuàng)意等，具體見下圖；?會后評判階段：從效果和可行性兩個方面評價創(chuàng)意，選擇最合適的創(chuàng)意；
以上這些步驟完成后，結束頭腦風暴會議，可以用其他分析工具來評價這些創(chuàng)意的有效性和可行性。
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