“企業(yè)能否戰(zhàn)勝未來的危機，取決于領(lǐng)導者能否平衡六大悖論?！?/strong>
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作者：布萊爾·謝潑德（Blair Sheppard），蘇珊娜·安菲爾德（Susannah Anfield）
在普華永道2019年全球危機調(diào)查中，有69%的受訪者表示，他們預計未來5年將出現(xiàn)全球危機，且很可能會由金融崩潰或技術(shù)失敗導致，但他們不知道危機何時會降臨。
就在調(diào)查結(jié)果公布僅9個月后，一場截然不同、完全出乎意料的醫(yī)療和公共衛(wèi)生危機徹底改變了這個世界——這就是新冠疫情。
如果說在2020年初那種動蕩不定的環(huán)境中推動變革是一項復雜挑戰(zhàn)，那么如今，挑戰(zhàn)的難度更是大幅增加。
我們在最近的一篇文章中，將財富不對等（asymmetry of wealth）、顛覆（disruption）、年齡差距（age disparities）、兩極分化（polarization）和信任喪失（loss of trust）這五種全球性力量統(tǒng)稱為ADAPT，它們已經(jīng)改變了數(shù)百萬人的生活和工作方式，而新冠疫情又顯著加速了這些力量。
因此，組織必須進行重組，才能在發(fā)生巨變的世界中保持生命力，但留給它們的時間已經(jīng)沒有想象的那么多了。
在我們的新書中，我們預測人類“離午夜還有十年”，但如今事態(tài)發(fā)展如此迅速，命定的那一刻或許會更早到來。不過好消息是，如果我們能認識到社會面對的挑戰(zhàn)，吸取疫情的經(jīng)驗教訓，合理利用手頭的工具和技術(shù)，我們就可以規(guī)劃出一條更具適應性的新路。但這將向領(lǐng)導者提出一系列全新要求，給他們帶來巨大的壓力。
在全世界，早已多方奔忙、分身乏術(shù)的領(lǐng)導者們，從未遇到過這么多需要解決的困境和需要調(diào)和的矛盾。
除了處理自己熟知的企業(yè)事務(wù)之外，他們現(xiàn)在還必須應對那些最根本的問題：健康、福利、安全和財務(wù)生存能力。這其中的權(quán)衡取舍令人痛苦。各種解決辦法似乎相互沖突，極有可能導致錯誤決策。
許多公司或許會覺得，為了讓自己所處的行業(yè)、社群和經(jīng)濟得以生存，它們必須恢復慣常的經(jīng)營模式，但正是這種回歸熟悉工作方式的做法，反而可能抑制所有這些實體在未來取得成功的能力。
決策的速度已經(jīng)加快。一個月甚至一星期前那些或果斷或看似謹慎的舉措，可能很快就會變得多余，或者更糟的是，會顯得輕率魯莽。在一個今日復今日的世界里，中長期規(guī)劃似乎徒勞無功，短期規(guī)劃的范圍被壓縮至數(shù)小時。
然而，正是在這樣的時代，人們才更加期盼領(lǐng)導者為他們帶來穩(wěn)定和希望，指明一條前行之路。我們目前經(jīng)歷的這類危機就像一個鍛爐，領(lǐng)導者真正的能力和聲望會在其中經(jīng)受千錘百煉、浴火而出。
2018年，我們撰文分析了領(lǐng)導力的六個悖論，首次指出成功的領(lǐng)導者必須體現(xiàn)并協(xié)調(diào)一系列明顯的矛盾，才能在快速變化的世界中立于不敗之地。
他們必須有信心規(guī)劃出明確的戰(zhàn)略，還要虛心地調(diào)整路線，認識到變革的需要；
他們必須腳踏實地，確保日常經(jīng)營活動運行良好，但也要善于登高俯瞰、總攬全局；
他們必須扎根于使組織取得成功的傳統(tǒng)，同時不斷敞開胸懷擁抱創(chuàng)新；
他們應當思考需要員工來實現(xiàn)哪些目標，然后有效地利用賦能技術(shù)為此提供幫助；
他們必須具有全球化思維，而行動則要立足本地；
他們還必須有能力協(xié)調(diào)不同觀點以期達成共識，同時堅定自身操守。
當世界力求系統(tǒng)性地修復新冠疫情施加給人類的集體創(chuàng)傷和損害，重整旗鼓修煉復原力以迎戰(zhàn)未來的危機時，我們迫切需要領(lǐng)導者了解、接受并擁抱這些悖論。
修復：快速行動和明智行動的需求
恢復的第一步，就是把破損的部分修好。
為了迅速而明智地做出應對，領(lǐng)導者必須有信心在不確定的世界中制定決策、采取行動，還要虛心納諫、廣泛協(xié)商，及時認識到自己的錯誤并調(diào)整路線。他們必須成為“謙遜的英雄”，這是我們要討論的第一種悖論領(lǐng)導力。
隨著新冠疫情的擴散，社區(qū)傳播遍及整個世界，全球各地的領(lǐng)導者均需采取果斷行動。
在中國、新西蘭、德國和南非，在世界的每個角落，國家領(lǐng)導人都承受著巨大的壓力，其行動必須符合本國及其全體公民的最佳利益。政府的每一項舉措都被呈現(xiàn)在刺目的聚光燈下，而且此時誰也不清楚該如何控制或抗擊這種病毒。
領(lǐng)導人明白，一旦自己做出錯誤決定，國家必將為此付出慘痛代價，但在如此重壓之下，他們也必須勇敢自信、當機立斷。
在疫情早期階段，領(lǐng)導者在制定決策時需要將心比心、虛懷若谷，并且愿意在前方道路晦暗不明的情況下，主動承擔決策的后果。只要與醫(yī)生、經(jīng)濟學家、流行病學家、技術(shù)專家和公共衛(wèi)生專家仔細商討，任何一種選擇的潛在結(jié)果都會更加明確。
在這種不確定性面前，領(lǐng)導者很容易被驟然擊倒，變得茫然無措，為了制定明確決策并有效傳達決策而費盡心力。而當情況發(fā)生變化時，也很難做出相應的調(diào)整。
在推出各項政策時，領(lǐng)導者應該號召大家改變自己的行為并采取集體行動，這一點非常重要。
為了減少和修復新冠疫情造成的損害，領(lǐng)導者必須了解宏觀局面，也就是疫情的性質(zhì)、它的全球影響以及造成一系列后果的可能性，同時還要把控微觀細節(jié)，比如穩(wěn)定公司運營、重啟供應鏈并確保團隊成員能遠程工作。換句話說，他們必須是真正優(yōu)秀的、具有戰(zhàn)略眼光的執(zhí)行者，這是另一種類型的悖論領(lǐng)導者。
新冠疫情導致社交隔離，因而對許多企業(yè)和行業(yè)造成了毀滅性的直接影響。CEO在做決策時，一方面要確保員工當下的安全，另一方面要考慮對業(yè)務(wù)可持續(xù)性和相關(guān)性的長期影響，因此必須在二者之間取得平衡。
有些CEO采取的行動保護了公司未來的生存能力，還有些則在急切出手的過程中令組織聲譽受損。
在危機時期，為了生存下來，人們很容易緊緊盯住當下的問題，全力保存現(xiàn)有資產(chǎn)，然后再去完成擺在面前最顯眼的下一項任務(wù)。但這樣做的人錯過了大好機會，沒能培養(yǎng)敏捷性、做好迎戰(zhàn)未來的準備，也沒有同需要激勵和希望的員工與客戶始終站在一起。
另一方面，那些花費太多時間去關(guān)注長期趨勢、試圖預測世界的走向、總是在制定戰(zhàn)略卻從不行動的人，或許很快就會發(fā)現(xiàn)，公司資產(chǎn)負債表已千瘡百孔，供應鏈也出現(xiàn)了中斷。就算他們對未來的展望無比清晰，但由于未能解決眼前的危機，如今他們的企業(yè)可能就要遭遇滅頂之災。
在國家層面上，很少有領(lǐng)導人像新西蘭總理杰辛達·阿德恩（Jacinda Arden）那樣，出色地平衡了戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的張力。
新西蘭2月28日報告第一例新冠肺炎病例后，阿德恩以可靠的方式提出了一個雄心勃勃的愿景，鼓勵新西蘭全體500萬公民共同參與抗擊新冠病毒。
在她的戰(zhàn)略中，有一項內(nèi)容是建立一個四級預警系統(tǒng)。該系統(tǒng)于疫情暴發(fā)初期啟動，整個疫情期間一直全面有效運行。6月8日，新西蘭取消一切限制措施，宣布病毒清零。秋天，它成功撲滅了一場小規(guī)模的疫情暴發(fā)。
在應對這場疫情的過程中，人們常常需要利用現(xiàn)有條件臨時開展創(chuàng)新——無論是醫(yī)院設(shè)計新治療方案，還是公司想辦法實現(xiàn)遠程的面對面服務(wù)，都體現(xiàn)了這一要求。
在許多情況下，久負卓越運營之盛名的公司最善于快速開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)以滿足新需求。在做到這一點的同時，它們也能堅守自己的核心目標——哪怕主營業(yè)務(wù)已經(jīng)關(guān)停。我們一次又一次目睹這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新者大放異彩。
例如，在意大利，對高定時裝的需求驟然下降后，高級女裁縫師調(diào)整自己的技能，開始為當?shù)蒯t(yī)院制作個人防護設(shè)備。她們通過這種靈活應變滿足了一個迫切需求，因為當時從其他國家訂購的口罩正滯留在邊境。
意大利紡織品聯(lián)盟組織Confindustria Moda前主席克勞迪奧·馬倫齊（Claudio Marenzi）在《女裝日報》（WWD）撰文稱，這個行業(yè)的中流砥柱令人贊嘆。
同樣，通用汽車（General Motors）擁有百年工程創(chuàng)新傳統(tǒng)，但從未制造過復雜的醫(yī)療設(shè)備，但當全美呼吸機突然出現(xiàn)短缺時，公司在短短幾周內(nèi)就提出設(shè)計方案，與其供應鏈合作，培訓員工批量生產(chǎn)出數(shù)千臺挽救生命的呼吸機。
這些組織依靠的是它們早已贏得的信任。它們充分利用這種信任，通過快速創(chuàng)新并堅守自己的核心業(yè)務(wù)，在社會需要的時候擔起領(lǐng)導之職。在我們繼續(xù)與危機作戰(zhàn)時，組織必須緊貼現(xiàn)實、目標明確，這比以往任何時候都更重要。
2019年初，輝瑞公司（Pfizer）董事長兼CEO阿爾貝·布拉（Albert Boura）提出了一種新的研發(fā)方法，力圖顛覆新藥試驗的傳統(tǒng)模式，同時繼續(xù)專注于公司的既定目標，即尋找“改變患者生活的突破”。
這種新方法縮短了新配方通過美國食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）審批的時間，從而令公司在研發(fā)急需的新冠肺炎疫苗方面獲得優(yōu)勢地位。只有以切合實際的、有機的方式開展創(chuàng)新，領(lǐng)導者才能站穩(wěn)腳跟，并幫助重組這個世界。
重新思考：設(shè)計當下要著眼未來
在組織適應新現(xiàn)實的過程中，技術(shù)發(fā)揮了重要作用。在許多案例中，那些業(yè)已對社會產(chǎn)生巨大影響的技術(shù)平臺，其實力、覆蓋范圍和價值都在迅速增長。
截至2020年10月，亞馬遜（Amazon）和奈飛（Netflix）的股價漲幅超過60%，而矚目（Zoom）的股價則上漲了7倍多。但在有些情況下，技術(shù)并沒有為社會做出合理的貢獻。
在思考如何才能最有效地利用技術(shù)來造福人類時，領(lǐng)導者必須能彌合技術(shù)的原生力量與人類需求之間的差距，而且要像他們駕馭人工智能一樣，熟練地運用情感智慧。
整個社會最需要這種技術(shù)精英型人文主義者的地方，莫過于每天影響著數(shù)十億人生活的龐大教育體系。
新冠疫情迫使學校、學院和大學迅速而徹底地關(guān)閉其實體基礎(chǔ)設(shè)施，要求年輕人在家中接受遠程教育。這一急劇轉(zhuǎn)變的后果我們目前尚不得而知，但在許多情況下，學生們已然失去了他們需要的結(jié)構(gòu)、紀律以及精神和情感支持，而這些原本都可以在學校找到。
雖然學?？梢酝ㄟ^電子方式提供教學內(nèi)容，并依靠虛擬評估來檢驗學習成果，但僅憑技術(shù)并不能實現(xiàn)教育的全部價值。如果學生沒有機會建立關(guān)系、迎接挑戰(zhàn)、開展富有活力的對話，并在支持人類需求（教育的成果即取決于這些需求）的教學系統(tǒng)中學習，他們就會蒙受巨大損失。我們應當注意，人類的這些需求絕不能屈從于技術(shù)的支配。
有些教育機構(gòu)早已將技術(shù)融入其教學方法，因此能更有效地管理向虛擬教室的轉(zhuǎn)變，同時維系學生之間的協(xié)作，為師生之間保持聯(lián)系提供支持。其他許多教育機構(gòu)也在危機中加快行動步伐。
迪拜哈特蘭國際學校（Hartland International School）校長菲奧娜·科塔姆（Fiona Cottam）在最近的一篇博客中寫道，該校迅速為教師提供了Microsoft Team相關(guān)培訓，教他們通過虛擬教室授課。
如今，教師們都能熟練使用推特（Twitter）從其他教育工作者那里獲取資源，并建立為學生和家長提供最佳體驗所需的人際支持網(wǎng)絡(luò)。當前這一時期對于教育界領(lǐng)導者來說空前重要，他們必須加緊行動，在技術(shù)和教學之間走出一條兩全之路。
重組：面向未來構(gòu)建
當社會直面因新冠疫情而產(chǎn)生的諸多共同經(jīng)歷后，我們就有機會以全新的方式來塑造這個世界。作為個人和家庭，我們被迫學會了如何自給自足、如何提升復原力。地方社群已組織起來保護弱勢群體，為陷于風險的小企業(yè)提供支持。
在企業(yè)層面上，公司不得不因地制宜地思考自己的員工隊伍，因為每個國家應對病毒的方式和時間安排各不相同。全球供應鏈中斷后，許多企業(yè)只好在國內(nèi)重組供應鏈。各級領(lǐng)導者都在奮力保護自己的社群。
在許多情況下，這些做法導致民族主義抬頭，進而加速了全球體系中業(yè)已存在的兩極分化和不對等。同以往相比，我們?nèi)缃窀有枰@樣的領(lǐng)導者：他們了解全球力量、市場結(jié)構(gòu)和社會需求，并能表達出對當?shù)厣缛旱恼嬲\關(guān)愛和理解。我們需要的是具有全球視野的本地主義者。
新冠病毒帶給我們的最大教訓是，它無視國界、不請自來，可以輕易壓垮一個國家。從根本上說，在幾乎所有人都接種疫苗之前，誰也不能免除被感染的風險。
特效藥和疫苗的開發(fā)、制造與分銷需要全球展開前所未有的合作。而與此同時，由于世界各地在文化、行為和醫(yī)療體系上存在巨大差異，抗擊和戰(zhàn)勝病毒都要在本地層面進行。
解決方案和協(xié)議的制定需要全球化，但其執(zhí)行則必須落實到本地。因此，我們需要能協(xié)調(diào)管理二者之間張力的領(lǐng)導者。
億萬身家的企業(yè)家、科技巨頭阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云調(diào)集大量資源，發(fā)起向150多個國家運送醫(yī)療物資的大規(guī)模行動。在遵守中國外交法規(guī)并確保中國優(yōu)先的同時，馬云也通過其基金會發(fā)揮重要影響，將基礎(chǔ)醫(yī)療設(shè)備送達需要的地方。
當疫情的影響開始向全世界擴散時，重新設(shè)計能蓬勃生長的組織成為迫切需要，而這也將為我們提供一個重新思考組織運作方式的機會。若想讓組織的重新設(shè)計取得成功，領(lǐng)導者必須頭腦敏銳、見識卓著，足以影響更廣泛的利益相關(guān)者，同時還要確?；镜男湃嗡?。為了實現(xiàn)既有意義又有吸引力的變革，我們需要一支擁有高尚操守的政治家隊伍。
氣候和可持續(xù)發(fā)展是理想與政治會聚的領(lǐng)域之一。許多企業(yè)領(lǐng)導者正在為相關(guān)問題的討論奠定基調(diào)。
例如，貝萊德資產(chǎn)管理集團（BlackRock）CEO拉里·芬克（Larry Fink）堅決將氣候風險納入投資決策，并敦促企業(yè)領(lǐng)導者重新評估現(xiàn)代金融的核心假設(shè)。
對于任何人來說，領(lǐng)導力的六個悖論都是一副很難承受的重擔。我們已經(jīng)對領(lǐng)導者寄予太多的期望：他們必須精通業(yè)務(wù)，了解復雜的系統(tǒng)，還要有效溝通。
而對這些悖論的認知，更是給這一組合增加了重重錯綜復雜的難題。我們幾乎不可能找到能夠平衡所有這些悖論的人。
領(lǐng)導者畢竟也是人，他們有自身的缺陷，有復雜的性格，難免會遭遇失敗和失望。但也正因為他們是人，他們才有能力快速學習，取得進步。
所以，思考一下你自己的領(lǐng)導力：你的優(yōu)勢在哪里？同樣重要的是，你的弱點是什么？你是否已經(jīng)體現(xiàn)出這些矛盾中的一部分？
并非所有技能都由動機決定和發(fā)展，但人們往往不太注重那些自己不具備天賦的領(lǐng)域，或者更糟糕的是，他們也不尊重在這些領(lǐng)域有天賦的人。為了真正地平衡這些悖論，領(lǐng)導者就要學會尊重那些關(guān)注點同自己相異的人，并與他們成功合作。
在思考這六個悖論時，我們一定要注意，沒有哪一組矛盾比其他幾組更重要。實際上，當它們作為一個系統(tǒng)協(xié)同工作時，才能發(fā)揮出最大的效用。
或許我們無法在自己身上找到這種領(lǐng)導力的全部要素，但我們可以竭盡全力去追求它們。這樣做很重要，因為盡管新冠疫情已如此艱難，但它肯定不會是我們面對的最后一場危機。
作者簡介：布萊爾·謝潑德，普華永道（PwC）戰(zhàn)略和領(lǐng)導力全球負責人，領(lǐng)導的團隊負責闡釋普華永道的全球戰(zhàn)略，并為公司培養(yǎng)當前和下一代的領(lǐng)導者。他還是杜克大學富卡商學院榮譽教授和榮譽院長，常駐北卡羅來納州達勒姆市。
蘇珊娜·安菲爾德，普華永道全球戰(zhàn)略和領(lǐng)導力團隊成員，普華永道英國公司主管，常駐倫敦。
普華永道全球戰(zhàn)略和領(lǐng)導力團隊主管亞歷克西絲·詹金斯（Alexis Jenkins）和達麗婭·扎魯比納（Daria Zarubina）對本文亦有貢獻。
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本內(nèi)容有刪節(jié)
原文《至暗時刻，最需要悖論領(lǐng)導力》
刊登在《商業(yè)評論》2021年1月號
