前言
四冊(cè)內(nèi)容，分別為：
第一冊(cè)，創(chuàng)新管理趨勢(shì)與工具分析、企業(yè)技術(shù)研究組織領(lǐng)先案例、航天航空業(yè)、技術(shù)服務(wù)業(yè)，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新組織管理優(yōu)秀案例；
第二冊(cè)，信息與通信技術(shù)，ICT行業(yè)，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新組織管理專(zhuān)題；
第三冊(cè)，設(shè)備制造業(yè)，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新組織管理專(zhuān)題；
第四冊(cè)，能源行業(yè)、汽車(chē)制造業(yè)、快消行業(yè)，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新組織管理專(zhuān)題。
報(bào)告全面梳理企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新組織的發(fā)展歷程，突出不同階段企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新組織特點(diǎn)。
強(qiáng)對(duì)于調(diào)所處的產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平不同、行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不同、企業(yè)成長(zhǎng)階段不同的各類(lèi)來(lái)說(shuō)，研發(fā)組織管理體系建設(shè)，不是最新的才是最好的，而是最適合的才是最好的。
我們所熟知的愛(ài)迪生的門(mén)洛帕克實(shí)驗(yàn)室、美國(guó)電話電報(bào)公司的貝爾實(shí)驗(yàn)室等知名的企業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室就都誕生于這一時(shí)期。
西方管理學(xué)者，將之稱(chēng)為“希望式”研發(fā)創(chuàng)新的管理階段，企業(yè)給予研發(fā)人員足夠的空間與條件，然后就翹首以盼顛覆性技術(shù)成果的出現(xiàn)。
這像什么？就像我們現(xiàn)在的盲盒。
投入了資源，有可能獲得巨大的驚喜，也可能失望而歸。
所以，我們將這一研發(fā)創(chuàng)新模式，稱(chēng)為創(chuàng)新盲盒，最典型的例子，就是貝爾實(shí)驗(yàn)室，在過(guò)去的100年中，開(kāi)出了9個(gè)諾貝爾獎(jiǎng)。
是什么支撐起了，這種看上去并不經(jīng)濟(jì)的研發(fā)管理模式？
是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)與賣(mài)方主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)期。
這種企業(yè)實(shí)驗(yàn)室式的研發(fā)管理模式過(guò)時(shí)了嗎，在我們討論商湯科技的案例時(shí)，可能會(huì)給我們一個(gè)答案。
這一階段的特點(diǎn)，是第二次工業(yè)革命以來(lái)的技術(shù)紅利逐漸褪去，決定研發(fā)創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，由技術(shù)推動(dòng)，向市場(chǎng)拉動(dòng)轉(zhuǎn)變。
研發(fā)活動(dòng)，需要積極的迎合市場(chǎng)需求，需要與生產(chǎn)和市場(chǎng)環(huán)節(jié)接軌。
所以，這一階段，企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新組織，開(kāi)始逐步融入到企業(yè)業(yè)務(wù)板塊或事業(yè)部之中，成為其下屬的職能部門(mén)或組織機(jī)構(gòu)。
這種研發(fā)組織管理模式現(xiàn)在過(guò)時(shí)了嗎？
依舊沒(méi)有過(guò)時(shí)，只是換了一種了外在形式，報(bào)告中我們會(huì)看到曠視科技的案例，其實(shí)就是把業(yè)務(wù)板塊的劃分轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨?yīng)用場(chǎng)景的思路。
研發(fā)管理組織變革的動(dòng)因，從市場(chǎng)需求又回到了技術(shù)研發(fā)本身，但又不完全是技術(shù)研發(fā)，而是對(duì)作為一項(xiàng)“經(jīng)營(yíng)性”活動(dòng)的研發(fā)管理追求。
從研發(fā)組織被納入到業(yè)務(wù)板塊開(kāi)始，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，研發(fā)活動(dòng)，就成了一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，追求的是什么？就是在一個(gè)不確定性的環(huán)境中，追求一種成長(zhǎng)與發(fā)展的確定性。
但研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)天然的不確定性，就與之形成了巨大的矛盾與反差。
所以此時(shí)項(xiàng)目制就被引入了，通過(guò)對(duì)一系列過(guò)程的有效控制，來(lái)提高研發(fā)結(jié)果的可控性。
在項(xiàng)目制基礎(chǔ)上，常見(jiàn)的門(mén)徑式研發(fā)管理、產(chǎn)品周期研發(fā)管理、集成產(chǎn)品研發(fā)管理紛紛出現(xiàn)。
要解決的核心研發(fā)管理問(wèn)題，是如何統(tǒng)籌管理大規(guī)模的研發(fā)活動(dòng)。
隨著項(xiàng)目制的引入，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)流程日益規(guī)范和完善，但大量研發(fā)項(xiàng)目的并行開(kāi)展，又極大增加了職能管理的復(fù)雜程度和項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)、調(diào)度難度。
矩陣式管理模式的產(chǎn)生，在一定程度上解決了兩者面臨的困難。
研發(fā)管理組織變革的動(dòng)因，又回到了研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)，但由于此時(shí)，研發(fā)創(chuàng)新已經(jīng)被企業(yè)普遍提升到了發(fā)展戰(zhàn)略的高度，落地一批、儲(chǔ)存一批、研發(fā)一批，成為大多數(shù)科技領(lǐng)軍企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新思路。
所以對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的管理，在滿足短期市場(chǎng)需求的同時(shí)，長(zhǎng)期的技術(shù)積累也受到了廣泛的重視。
而研發(fā)平臺(tái)的建設(shè)，正好解決了長(zhǎng)期技術(shù)積累與短期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之間的管理矛盾。
同時(shí)，也為企業(yè)內(nèi)外部研發(fā)資源的共享，提供了一種有效的組織形式。
回顧以上五個(gè)階段，可以看到，企業(yè)研發(fā)管理組織的持續(xù)變革，是一個(gè)由技術(shù)和市場(chǎng)兩個(gè)關(guān)鍵因素，交替驅(qū)動(dòng)，螺旋式上升的過(guò)程。
這也是我們每個(gè)企業(yè)在準(zhǔn)備開(kāi)展研發(fā)管理組織變革前，要深入思考和關(guān)注的兩個(gè)問(wèn)題。
在流程標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)新階段，項(xiàng)目制的引入，對(duì)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新管理理論和實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，這一影響主要是在企業(yè)研發(fā)組織管理的方法和工具方面集中體現(xiàn)。
當(dāng)前主流的研發(fā)管理模式，都是以項(xiàng)目制為基礎(chǔ)，逐步豐富完善而建立起來(lái)的。
如將研發(fā)項(xiàng)目劃分為多個(gè)階段，在進(jìn)入下一階段前設(shè)置評(píng)審點(diǎn)的門(mén)徑式研發(fā)管理（SGS）；
在門(mén)徑流程之上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品戰(zhàn)略與技術(shù)管理流程的產(chǎn)品周期研發(fā)管理（PACE）；
以及根據(jù)產(chǎn)品周期研發(fā)管理思想，在實(shí)踐中進(jìn)一步完善的集成產(chǎn)品研發(fā)管理（IPD）等，在報(bào)告中都有詳細(xì)的應(yīng)用條件分析與應(yīng)用實(shí)踐案例。
職能型研發(fā)管理模式是最簡(jiǎn)單的一種研發(fā)管理模式，常見(jiàn)于傳統(tǒng)企業(yè)。
其主要特點(diǎn)是各職能部門(mén)只負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的階段性?xún)?nèi)容。
這一個(gè)開(kāi)發(fā)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于分工明確、員工工作專(zhuān)業(yè)化，對(duì)于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、概念易懂，或者說(shuō)能夠使各部門(mén)的理解統(tǒng)一的產(chǎn)品，這種模式下開(kāi)發(fā)速度快。
徑式研發(fā)管理是以產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程為主線，從而確定開(kāi)發(fā)活動(dòng)中的每個(gè)階段的管理目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)“做正確的事，正確的做事”。
前者是指要聽(tīng)取客戶的意見(jiàn)，做好新產(chǎn)品研發(fā)的前期準(zhǔn)備工作，采用跨職能的工作團(tuán)隊(duì)。
后者是指要進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目篩選和組合管理。
典型的門(mén)徑式研發(fā)管理流程，將新產(chǎn)品、新項(xiàng)目從構(gòu)思階段到把新產(chǎn)品推向市場(chǎng)階段建立了一整套完整的管理方法和操作模型。
由5個(gè)階段和5個(gè)入口組成，每一個(gè)階段都由一組事先明確的、來(lái)自公司跨職能領(lǐng)域、多人員并行操作的活動(dòng)組成。
隨著每一個(gè)階段（Stage）的順序推進(jìn)，都有對(duì)應(yīng)的入口（Gate）來(lái)加以控制，這些入口對(duì)之前的階段起到質(zhì)量把關(guān)與輔助決策的作用。
產(chǎn)品周期研發(fā)管理則提供了一個(gè)完整的系統(tǒng)性框架，用于指導(dǎo)企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的不斷改進(jìn)。
這一模式在通過(guò)對(duì)結(jié)構(gòu)流程化開(kāi)發(fā)、核心小組組織以及技術(shù)管理等方面進(jìn)行的深入研究的基礎(chǔ)上，形成了一套階段評(píng)審和高效決策的研發(fā)管理理論。
其核心要點(diǎn)在于，認(rèn)為研發(fā)是一個(gè)可以管理和改善的流程活動(dòng)，研發(fā)活動(dòng)可以通過(guò)定義和規(guī)范來(lái)提高溝通效率，同時(shí)必須通過(guò)綜合的方法來(lái)解決企業(yè)研發(fā)活動(dòng)中的問(wèn)題，從而形成一種結(jié)構(gòu)化的流程和研發(fā)活動(dòng)的分級(jí)體系。
集成產(chǎn)品研發(fā)管理模式，其主要思想來(lái)源于產(chǎn)品周期研發(fā)管理（PACE）理論。
摩托羅拉、杜邦、波音等公司在實(shí)踐中繼續(xù)加以改進(jìn)和完善該模式，后來(lái)由IBM在實(shí)踐中予以總結(jié)和發(fā)揚(yáng)從而創(chuàng)建了集成產(chǎn)品研發(fā)管理模式（IPD），并在華為進(jìn)行推廣和實(shí)踐。
在集成產(chǎn)品研發(fā)管理模式中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的就是以“客戶需求的滿足為指向”，在實(shí)際的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，非常注重對(duì)客戶需求以及細(xì)分市場(chǎng)信息的識(shí)別、收集與洞察，同時(shí)這一開(kāi)發(fā)模式還綜合了管道平衡、模塊化異步開(kāi)發(fā)、漏斗式管理、并行化工程等系統(tǒng)化體系化的管理理論和思想。
產(chǎn)品價(jià)值研發(fā)管理，以需求和市場(chǎng)為基礎(chǔ)，通過(guò)滿足客戶需求，以戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)收益為導(dǎo)向，圍繞產(chǎn)品規(guī)劃管理，強(qiáng)調(diào)基于商業(yè)模式的價(jià)值鏈和價(jià)值流分析。
往往適用于較難實(shí)現(xiàn)差異化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中小型企業(yè)和創(chuàng)新型科技企業(yè)，在解決項(xiàng)目研發(fā)問(wèn)題的同時(shí)，能夠有助于形成有核心優(yōu)勢(shì)的研發(fā)管理體系和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。
報(bào)告標(biāo)桿案例內(nèi)容，超過(guò)30萬(wàn)字，涉及國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)超過(guò)30余家。
其中根據(jù)“研”、“發(fā)”側(cè)重差異，又分為“技術(shù)研究組織模式與案例”和“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織模式案例”兩大部分標(biāo)桿案例內(nèi)容。
技術(shù)研究組織模式與案例聚焦企業(yè)中央研究院組織形式，梳理中央研究院模式特點(diǎn)、組織建設(shè)要求與機(jī)制建設(shè)要求。
與中央研究院模式相比，企業(yè)傳統(tǒng)的研發(fā)體系大多屬于事業(yè)部分散研發(fā)模式。
在各個(gè)事業(yè)部設(shè)立研發(fā)中心，同時(shí)進(jìn)行“研究”與“開(kāi)發(fā)”活動(dòng)。
事業(yè)部直接面向市場(chǎng)，以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為目標(biāo)導(dǎo)向，這種天然的屬性決定了設(shè)置于其中的研究院很難兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與短期市場(chǎng)需求。
因此，采用事業(yè)部分散研發(fā)模式的企業(yè)，無(wú)論創(chuàng)新戰(zhàn)略如何，實(shí)際的研究重點(diǎn)必然是適應(yīng)市場(chǎng)短期需要的應(yīng)用技術(shù)和產(chǎn)品，與企業(yè)未來(lái)發(fā)展有關(guān)的基礎(chǔ)前瞻性技術(shù)要么被忽視，要么不到位。
但在中央研究院模式下，研究活動(dòng)被獨(dú)立出來(lái)在公司層面的中央研究院中完成，則可以有效地消除了事業(yè)部市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)ρ芯炕顒?dòng)的影響，而通過(guò)合理的運(yùn)行機(jī)制，又能避免基礎(chǔ)前瞻性研究與當(dāng)前市場(chǎng)完全脫節(jié)。
結(jié)合理論認(rèn)識(shí)，報(bào)告中進(jìn)一步分別對(duì)國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)，西門(mén)子、通用電氣、日本電氣公司，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，中國(guó)石油、海爾集團(tuán)、上海電氣集團(tuán)中央研究院組織模式進(jìn)行了深入的對(duì)標(biāo)案例剖析。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織模式與案例，關(guān)注面向市場(chǎng)的企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新組織體系建設(shè)。
聚焦航天航空行業(yè)、技術(shù)服務(wù)行業(yè)、信息與通信技術(shù)（ICT）行業(yè)、設(shè)備制造業(yè)、能源行業(yè)、汽車(chē)制造業(yè)、快速消費(fèi)品行業(yè)等7大行業(yè)領(lǐng)域。
根據(jù)不同行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，總結(jié)本行業(yè)研發(fā)創(chuàng)新組織體系建設(shè)的共性問(wèn)題，提出完善優(yōu)化思路。
并選取國(guó)內(nèi)外行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新組織體系建設(shè)案例，進(jìn)行深入分析。
如航天航空領(lǐng)域，深入剖析航天科工集團(tuán)、航天科技集團(tuán)上海航天精密機(jī)械研究所等企業(yè)研發(fā)組織建設(shè)優(yōu)秀實(shí)踐；
技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域，深入剖析上海核工程研究設(shè)計(jì)院、遼寧省交通規(guī)劃設(shè)計(jì)院等企業(yè)研發(fā)組織建設(shè)優(yōu)秀實(shí)踐；
信息與通信技術(shù)領(lǐng)域，深入剖析華為公司、三星電子、華潤(rùn)微電子、中國(guó)電子科技集團(tuán)第五十五研究所等企業(yè)研發(fā)組織建設(shè)優(yōu)秀實(shí)踐；
設(shè)備制造領(lǐng)域，深入剖析海爾集團(tuán)、ABB、新能源科技（ATL）、沈陽(yáng)真空技術(shù)研究所、龍溪軸承等企業(yè)研發(fā)組織建設(shè)優(yōu)秀實(shí)踐；
能源領(lǐng)域，深入剖析中煤集團(tuán)、英國(guó)石油、北京低碳清潔能源研究所等企業(yè)研發(fā)組織建設(shè)優(yōu)秀實(shí)踐；
汽車(chē)制造領(lǐng)域，深入剖析豐田汽車(chē)、一汽大眾、博世集團(tuán)等企業(yè)研發(fā)組織建設(shè)優(yōu)秀實(shí)踐；
快速消費(fèi)品領(lǐng)域，深入剖析雀巢公司、樂(lè)高公司等企業(yè)研發(fā)組織建設(shè)優(yōu)秀實(shí)踐。
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