成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership strategy) 源于哈佛大學工商管理學院教授邁克爾.波特(Michael E.Porter)的三個基本競爭戰(zhàn)略之一，是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。其主要的指導思想在于——企業(yè)要在較長時期內(nèi)(以持續(xù)性為原則)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)中領(lǐng)先水平的競爭優(yōu)勢，并為達到此一戰(zhàn)略目標而采取一系列的增值活動及管理措施。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有別于單純的降低生產(chǎn)成本，也不同于以削減成本為目標的策略；此戰(zhàn)略在70年代以來隨著經(jīng)驗曲線(Experience Curve)概念與學習曲線效應(The leaning curve effect )的推廣而日益普及。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求建立大規(guī)模高效率的設(shè)施；努力追求基于經(jīng)驗的成本下降，嚴密控制制造成本和管理費用，追求研發(fā)、服務、銷售、廣告等及其他價值創(chuàng)造部門的成本最小化。換言之，整體戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)價值鏈的廣度和深度(企業(yè)經(jīng)營規(guī)模經(jīng)濟)在增值活動的聯(lián)結(jié)過程管理中所創(chuàng)造的綜合效果而達成，宗旨則是追求低于競爭對手的成本，取得利潤的比較優(yōu)勢，而非與競爭對手展開價格撕殺的肉搏戰(zhàn)。戰(zhàn)略執(zhí)行過程的重點側(cè)重于價值鏈各聯(lián)結(jié)點成本動態(tài)性的控管及持續(xù)性改進，目標是追求低于競爭對手的成本來創(chuàng)造利潤、享受成長。
t實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略比較優(yōu)勢的企業(yè)
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般適用在市場競爭中“價格競爭占主導地位”的企業(yè)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品都是標準化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異相對的較小，價格競爭成為市場競爭的主要手段。購買者從一個銷售商轉(zhuǎn)向另一個銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或幾乎沒有。具體言之，在下列環(huán)境因素下，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較容易展現(xiàn)績效：
⑴現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；
⑵企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化；
⑶實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；
⑷多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；
⑸消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；
t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為企業(yè)造成的優(yōu)勢
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點至少但不局限于：
⑴在與現(xiàn)有競爭者的較量中，企業(yè)可以低價格擴大銷售，提高市場占有率；
⑵對用戶討價還價來說，壓力?。?span lang="EN-US">
⑶對供應商討價還價的承受能力強；
⑷在與潛在進入者的斗爭中，低成本、低價格提高了進入壁壘；
⑸在與替代品的競爭中，企業(yè)可以低價格穩(wěn)定消費需求。
t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的兩大基石——規(guī)模經(jīng)濟綜合效益與學習經(jīng)驗效益
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最常使用的競爭戰(zhàn)略之一。1993年，格蘭仕從一家生產(chǎn)羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型進入電器制造業(yè)，生產(chǎn)微波爐。當年產(chǎn)量僅約1萬臺。此后的數(shù)年間，格蘭仕高舉成本領(lǐng)先戰(zhàn)略大旗，在有效降低產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，掀起微波爐行業(yè)一次又一次的降價風潮。在1996年8月和1997年10月分別進行了兩次大規(guī)模的降價活動，每次降價幅度都幾乎達40%。1996年到2002年期間的八次降價，最低降價幅度約為24.3%。隨著一次次的降價，格蘭仕在微波爐市場的占有率迅速攀升，同時帶動了整個市場容量激增。到2007年，格蘭仕產(chǎn)量已經(jīng)達到2500萬臺，國內(nèi)市場占有率約48%，世界市場占有率約40%。
值得一提的是，格蘭仕之所以能成功運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略快速發(fā)展壯大，得益于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的兩大基礎(chǔ)——正面性企業(yè)價值鏈廣度和深度所帶來的規(guī)模經(jīng)濟綜合效益和學習經(jīng)驗效益。眾所周知，產(chǎn)品成本包括固定成本和變動成本。當生產(chǎn)規(guī)模、范圍在可控狀態(tài)不斷擴大時，分攤到每件產(chǎn)品中的固定成本越小，可以平攤企業(yè)的研究發(fā)展等費用，并且也能攤銷和降低企業(yè)的營業(yè)費用、管理費用和財務費用等期間的運營管理費用。單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大、拓廣而帶來的效益。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴充，其生產(chǎn)成本進一步降低，這就使企業(yè)有了進一步降價的空間，由此形成一個良性的“規(guī)模生產(chǎn)—成本領(lǐng)先—降價”循環(huán)，從而促進企業(yè)高速發(fā)展，這也是格蘭仕成功擴張的最主要原因。
除了規(guī)模效益之外，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的另外一個重要基礎(chǔ)就是經(jīng)驗效益。1960年，波士頓咨詢公司的布魯斯.亨德森首先提出了經(jīng)驗曲線效應。亨得森發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)成本和總累計產(chǎn)量之間存有一致相關(guān)性。一項生產(chǎn)任務被多次反復執(zhí)行，它的生產(chǎn)成本將會隨之降低，每一次當產(chǎn)量倍增的時候，生產(chǎn)成本可以下降10%-30%。隨著累計產(chǎn)量的增加而出現(xiàn)成本下降的經(jīng)驗效應來自以下幾個原因：學習、專業(yè)分工、產(chǎn)品和工藝的改進等。
t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必要條件
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提條件——低成本戰(zhàn)略必須滿足五個條件：
⑴企業(yè)必須有先進的生產(chǎn)設(shè)備；
⑵嚴格控制一切費用開支，全力以赴降低成本，最大限度地減少研發(fā)、服務、推銷及廣告費用；
⑶適用于大批量生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)量達到經(jīng)濟規(guī)模；
⑷要有較高的市場占有率；
⑸對設(shè)備不斷進行再投資，以維護成本領(lǐng)先地位。這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。
t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的弱點
然而，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也有值得注意的明顯缺點：
⑴投資大：先進的設(shè)備、高效率才能保證低成本。
⑵風險大：
①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險在于生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或?qū)W習經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源；
②使行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買更先進的設(shè)備，以更低的成本起點參與競爭；
③使采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而喪失預見產(chǎn)品市場變化的能力；
④使外界環(huán)境的變化如通貨膨脹等，降低產(chǎn)品成本-價格優(yōu)勢。
⑶企業(yè)注意力過度集中于成本控管，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，極有可能被采用差別化戰(zhàn)略的企業(yè)打敗。
t成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中易犯的迷失
⑴只注重制造活動的成本?？偝杀局邢喈敶笠徊糠之a(chǎn)生于市場營銷、服務、技術(shù)開發(fā)、采購和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等活動。
⑵忽視采購。許多企業(yè)為降低勞動力成本煞費苦心，卻很少對外購性投入加以注意。他們往往把外購性投入視為一種次要的輔助性職能。
⑶忽視間接或小規(guī)?；顒印３杀窘档陀媱澩ǔ＜性诖笠?guī)模成本活動或者像零部件制造及裝配這類直接活動上。在總成本只占很小比例的活動則很少得以足夠的審查；間接活動如維修和常規(guī)成本都不為人所重視。
⑷對成本驅(qū)動因素的誤解。企業(yè)通常對其成本驅(qū)動因素進行錯誤診斷。如一家具有最大全國性市場份額和最低成本的企業(yè)也許會錯誤地認為全國性市場份額對成本具有驅(qū)動作用。然而，成本領(lǐng)先事實上來自于該企業(yè)在所從事經(jīng)營活動的地區(qū)的地區(qū)性市場份額。未能明確其成本優(yōu)勢的來源也許會使該企業(yè)力圖通過提高全國性市場份額的方法，來降低成本。由此造成的后果是，削弱了對地區(qū)市場的集中性活動，可能會損害企業(yè)的成本地位；也可能把防御戰(zhàn)略集中于全國性競爭對手，而忽視了來自強有力的地區(qū)性競爭對手的更大威脅。
⑸未能利用聯(lián)系。企業(yè)很少能完整地認識到影響成本的各種聯(lián)系，特別是企業(yè)同供應商之間以及各種活動之間的一些聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務等。
⑹成本降低中的相互矛盾。企業(yè)力圖提高市場份額，從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，而同時卻通過產(chǎn)品品種多樣化來抵消規(guī)模經(jīng)濟。有時各種成本驅(qū)動因素是反方向起作用的。
⑺無意識的交叉補貼。當企業(yè)沒有認識到成本行為不同的細分市場的存在時，常常會陷入無意識的交叉補貼中。企業(yè)可能向產(chǎn)品線上的某些產(chǎn)品項目或客戶索要高價，而對其他產(chǎn)品項目或客戶以補貼價格，這為競爭對手提供了一個可乘之機。
⑻增值的考慮。為降低成本所做的努力常常是在現(xiàn)有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。
⑼損害別具一格的形象。企業(yè)在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結(jié)果。降低成本的努力而主要側(cè)重在對企業(yè)別具一格沒有什么好處的活動方面。此外，成本領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。
