有無戰(zhàn)略已經(jīng)不是衡量一家公司能夠成功的依據(jù) —— 無論是優(yōu)秀的公司還是平庸的公司都有戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何卻是區(qū)分它們的標(biāo)志。 卓越的公司在戰(zhàn)略制定方面也不會花費更多的時間，秘訣在于戰(zhàn)略的有效實施。 從落后到領(lǐng)先，華為在30年發(fā)展歷程中以超強執(zhí)行力將戰(zhàn)略得以準(zhǔn)確落地，華為到底有什么“訣竅”？
此文節(jié)選自華營導(dǎo)師、華為前無線產(chǎn)品線干部部部長唐繼躍在華營戰(zhàn)略管理班上授課分享。
來源：華營管理私塾（ID:hyglssh）
頭圖：pixabay 編輯：安妮
問題到底出在哪里？ 企業(yè)如果不懂得將戰(zhàn)略進行有效解碼，那么中層和基礎(chǔ)的管理干部是無法領(lǐng)會企業(yè)的真實意圖，更不可能將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為日常的工作行動，目標(biāo)自然就無法達成。
高成長性的中小企業(yè)在10億到15億營收的規(guī)模狀態(tài)下仍然十分脆弱，通常會遇到瓶頸，不能突破。企業(yè)的戰(zhàn)略實施中，大部分企業(yè)也只有10%的戰(zhàn)略得到了有效實施，那么我們要想真正做到瓶頸突圍，首先就必須了解影響戰(zhàn)略有效實施的障礙因素有哪些。
01戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙
1. 遠景障礙：公司高層對企業(yè)戰(zhàn)略重點缺乏共識 很多企業(yè)老板說，我們公司的遠景很清晰，內(nèi)刊上、辦公室墻面上都寫得很清楚，大會小會也會不斷強調(diào)，他認(rèn)為這就是遠景清晰的標(biāo)志?？墒牵聦嵤欠浅Ａ钊司趩屎瓦z憾的。
所以解決遠景障礙的核心就是怎么樣能夠做到上下同欲，達成共識。讓中高層管理人員深刻的領(lǐng)會戰(zhàn)略的精髓，這是可以解決的。 要求管理層充分參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中來，當(dāng)然這里可能要用到一些管理工具，把復(fù)雜的問題結(jié)構(gòu)化，以方便管理層們將自己的思路想法高效輸入，同時借助管理工具將業(yè)務(wù)層面的想法結(jié)合公司層面的目標(biāo)進行有效加工，最后發(fā)生化學(xué)反應(yīng)后就能夠產(chǎn)出大家達成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃了。
2. 溝通障礙：只有少數(shù)員工理解自己的日程工作與戰(zhàn)略之間的關(guān)系 在很多企業(yè)中，員工并沒有參與到戰(zhàn)略行動分解的過程，而只有少數(shù)高層參與了關(guān)鍵行動計劃的分解。
對于一個新的戰(zhàn)略而言，在剛開始實施的時候，是會有相當(dāng)多的人產(chǎn)生各種疑慮的，而新的一個戰(zhàn)略，往往也確實要把人們帶入到一個新的境界，如果員工們、中層們他們對新戰(zhàn)略沒有充分的認(rèn)識和理解，這個戰(zhàn)略的落地就不會得到大家的擁護和支持。
因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程。
3.管理障礙：大部分管理者缺乏意愿或技能根據(jù)戰(zhàn)略來管理并輔導(dǎo)員工績效 給員工定目標(biāo)的時候，不是以戰(zhàn)略指向，而是按照自己理解。自己認(rèn)為應(yīng)該怎么樣好，就怎么樣去管理員工。
華為當(dāng)年要向客戶為中心進行轉(zhuǎn)型，但是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的項目經(jīng)理不了解客戶需求，于是華為就建立了業(yè)內(nèi)著名的“鐵三角”模式，它不再通過單一的產(chǎn)品運營，而是通過“鐵三角”來提升團隊的整理作戰(zhàn)能力。
所以，如果人員的能力無法跟上企業(yè)戰(zhàn)略落地的需要，那么企業(yè)就要考慮有沒有可能換一種方式來實現(xiàn)目標(biāo)。通常來說，要么是提升組織的能力，要么就去發(fā)揮團隊作戰(zhàn)的能力，來使得戰(zhàn)略能夠很好的落地。
4.激勵障礙：只有少部分公司將激勵與戰(zhàn)略相連接 每個公司里面都有成熟產(chǎn)品，有增長型的和未來型的這種。
如果公司的評價體系是以銷售收入分成作為激勵方法的話，公司里一定都愿意去做成熟的產(chǎn)品，因為已經(jīng)擴張得很快了，收入可預(yù)測。就沒有人愿意去做那種未來型產(chǎn)品，因為銷售額太少，做完了可能還分不到錢。
02BLM模型：從戰(zhàn)略到執(zhí)行戰(zhàn)略解碼前首先要對關(guān)鍵任務(wù)達成共識，這點非常重要。因為只有大家目標(biāo)一致，才能做成事。
什么叫做關(guān)鍵任務(wù)？ 比如說某個公司根據(jù)戰(zhàn)略解碼，提出了5個待解決的5個關(guān)鍵任務(wù)，用幾個關(guān)鍵詞來進行表達：
1、業(yè)務(wù)的有效增長，主要是做兩件事情：如何抓住新機會？突破新客戶？
2、如何提高行業(yè)銷售的收入，已有的行業(yè)里面你怎么去把銷售額擴大；
3、客戶經(jīng)營，逐步建立以客戶為中心的經(jīng)營模式，匹配大客戶配套的市場營銷體系，拓展存量市場和新的增量市場這兩個突破；
4、人才激勵、股權(quán)激勵方案的設(shè)計與實施，利潤分享計劃的優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)，建立基于客戶需求的產(chǎn)品解決方案模式，供應(yīng)鏈建立并優(yōu)化基于客戶的供應(yīng)鏈體系。
那么關(guān)鍵任務(wù)怎么分解呢？任務(wù)描述清楚了，抓住新機會，突破新客戶，或者在已有的行業(yè)里面增加銷售收入。措施如下：
1、針對大客戶的特殊訴求，開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品，以差異化定位，突破新客戶，根據(jù)新客戶的特殊需求，去開發(fā)一些在這個細(xì)分行業(yè)里面有競爭力的產(chǎn)品；
2、通過對已行業(yè)客戶需求的分析，引進開發(fā)給客戶帶來新價值的組合產(chǎn)品以及解決方案，對已有的客戶要開發(fā)出一些新的產(chǎn)品，或者新的產(chǎn)品功能，使得我們在組合銷售或解決方案方面，能夠擴大對他的銷售幾率。 客戶已經(jīng)購買了我們很多散的產(chǎn)品，現(xiàn)在我們把散的產(chǎn)品或功能集成起來，發(fā)揮更高的效應(yīng)。也就是在解決方案上去做好現(xiàn)有客戶、存量客戶的增值服務(wù)策略。
03戰(zhàn)略解碼方法論
BLM模型中，戰(zhàn)略制定很重要。執(zhí)行也很重要，往往我們沒有關(guān)注到執(zhí)行，沒有分解，所以很好的戰(zhàn)略最后沒有得到預(yù)想的結(jié)果，最后也不知道是戰(zhàn)略制定得不對，還是因為執(zhí)行得不好。
從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行，中間大概只有10%的戰(zhàn)略得到有效的支持，因為他們承擔(dān)了戰(zhàn)略解碼的任務(wù)，也就是說戰(zhàn)略制定以后大概只有10%的戰(zhàn)略得到執(zhí)行，還有90%基本上放在柜子里面。
所以從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行，需要有解碼過程。 戰(zhàn)略解碼是通過可視化的方式，向企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的每一個部門，全體員工可理解、可執(zhí)行的目標(biāo)與計劃的過程。
所以它是一個多層解碼的過程，是一個部門往下解，然后左右再去協(xié)同，讓員工理解我的日常工作跟整個公司的戰(zhàn)略之間的連接是什么。 所以這個解碼工作就是完成目標(biāo)的層層分解。 戰(zhàn)略解碼框架五步法：
戰(zhàn)略意圖→戰(zhàn)略澄清→戰(zhàn)略重點→指標(biāo)分解→績效計劃。
1、華為部門戰(zhàn)略解碼工作的原則是：價值創(chuàng)造決定價值分配。
會議通過WORKSHOP形式的集思廣益，統(tǒng)一思想，傳導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的壓力與信心，形成共同的目標(biāo)語言，便于從組織到部門，再到員工的目標(biāo)校準(zhǔn)，有效地提升了戰(zhàn)略執(zhí)行力。
幫助企業(yè)分解責(zé)任，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定績效考核指標(biāo)，可以促使企業(yè)績效管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，解決戰(zhàn)略實施中的各部門間的協(xié)同管理障礙
戰(zhàn)略解的重要產(chǎn)出是PBC：基于對戰(zhàn)略重點的分析，擬定行動計劃，并將責(zé)任落實到人，簽訂個人績效承諾書（PBC）
PBC也是上下級之間溝通的有效工具，是雙方達成一致，明確工作優(yōu)先級的方法，體現(xiàn)了所有人員對組織的承諾，有利于創(chuàng)造高績效的文化
2、基于“戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡”的戰(zhàn)略解碼方法
3、基于“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型（BEM）”戰(zhàn)略解碼方法
04戰(zhàn)略解碼的兩個重點
1、向價值客戶轉(zhuǎn)移 清單：要實現(xiàn)向價值客戶轉(zhuǎn)移，完善戰(zhàn)略產(chǎn)品的規(guī)劃和考核機制這件事情，那你就必須第一步建立細(xì)分價值客戶，進一步細(xì)分，并進行精細(xì)化的管理。
比如說把所有的已有的客戶清單列出來，把它分成了幾種類型：
◆大T：客戶里的TOP50。
◆區(qū)域領(lǐng)先運營商：比如說華為的中國電信、中國移動，就是區(qū)域領(lǐng)先運營商，南美也有幾個當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)先的，就是區(qū)域地區(qū)部領(lǐng)先的運營商。
◆跟隨型的運營商：長期合作的運營商。
◆生存型的運營商：就是活在生存線上的。分解：把這四種類型的運營商進行分類分解，然后看你每個產(chǎn)品線在現(xiàn)有的銷售構(gòu)成里面到底百分比是怎么樣的。
我們花三到五年時間，大T的銷售占了多少、區(qū)域運營商占了多少、生存型的這里面是不是要放棄一些，或者說我們在生存型里面要做風(fēng)險的管控，防止他們垮掉。
回款的管控：商務(wù)里面就必須要做好管控。 成立大T系統(tǒng)部：整個公司要從全球來看大T突破的問題，并且公司主要領(lǐng)導(dǎo)對口支持大T突破，公司把三到五年要突破的大T清單要列出來，公司大領(lǐng)導(dǎo)每個人要盯住幾個大T去做突破，甚至是任總也花大量時間去做這件事。
領(lǐng)導(dǎo)就是資源，資源就要優(yōu)先滿足大T突破。 加大大T銷售目標(biāo)的KPI考核與激勵權(quán)重：華為有很多代表處，他們的大T突破就會成為他當(dāng)年非常重要的KPI指標(biāo)。公司資源要向價值客戶傾斜。
2、建立合同的全生命周期的利潤核算機制和管理 按照業(yè)界通用的形成規(guī)則，要把規(guī)則明確出來，我們怎么來確認(rèn)收入，怎么定KPI指標(biāo)等。 設(shè)立預(yù)提方案，完善考核與激勵機制，牽引工作。 由于延遲交付、大規(guī)模升級換版、通配工程的虧損、借貨跌價、壞賬等等對利潤的產(chǎn)生了侵蝕影響，所以要計算在過去三年里運營侵蝕到利潤比例，并提出改進的考核方案。這是價值生命周期管理。（完）
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