2009年10月28日 評論(0)|瀏覽(200) 點擊查看原文
按照字面上的解釋，“排他”就是排斥他人，不管放在什么事項上，所產(chǎn)生的作用都是基本相同的：創(chuàng)造一個讓自身更獨立方便的實施操作而讓他人沒有機會介入的條件。落在市場運營中渠道管理的具體工作上，表現(xiàn)出來的狀態(tài)有兩種：1、渠道商與廠商在代理合作方面的排他，主要是指代理業(yè)務(wù)方面強調(diào)獨一性，在同類產(chǎn)品當中渠道商只可以在其門店內(nèi)獨一經(jīng)營廠商所提供的產(chǎn)品，如可口可樂公司與麥當勞、蘋果與AT＆T；2、廠商的產(chǎn)品投放市場渠道途徑的排他，意思是說廠商所生產(chǎn)的某種或全部產(chǎn)品只可以在該渠道商的門店才可銷售，如早年的伊萊克斯洗衣機與蘇寧、戴爾與國美。從這兩種模式可以看出一個規(guī)律，就是排他都是單方面的，就是說合作雙方只有一方是要遵守排他經(jīng)營要求的，而不會出現(xiàn)雙方都要遵守排他協(xié)議。
這個規(guī)律其實道出了廠商與渠道商在排他合作方面的一個真理，實現(xiàn)排他合作的最基礎(chǔ)原則就是在合作領(lǐng)域上一定是其中一方在某些方面占據(jù)著主導的談判地位，而具體的主導因素則包括了諸如產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位、品牌影響度、市場占有率以及渠道門店數(shù)量、終端成交量及客流量等等。占據(jù)優(yōu)勢一方會充分利用其主導的優(yōu)勢項目提出排他要求，而另一方則會根據(jù)自身實力及相應(yīng)的弱勢因素上拓展突破的需求而響應(yīng)與其進行排他合作。打個不恰當?shù)谋扔鳎潘献骱帽仁侵荑ご螯S蓋，只不過在這里的“打”可能解釋為“強勢主導要求”更合理而已。
回顧通信運營商渠道運營歷史，排他管理經(jīng)歷了一個從模糊到清晰，從隱晦到公開的過程。移動通信市場剛剛起步的階段，各運營商所搭建的渠道體系大體都還是多級批發(fā)商方式，這是因為市場發(fā)展速度太快，運營商自行拓展代理渠道花費時間太長、門店增長速度更不上市場需求等原因所使然。在這個階段，各運營商對與其合作的渠道商的排他要求并不明顯，僅是在合作協(xié)議上略作說明僅此而已。而且在資源支撐、酬金回報等渠道管理工作方面也沒有過多的傾斜和關(guān)注。這是因為當時整個移動通信市場處于一個非正常的高速發(fā)展階段，渠道商只要和運營商扯上關(guān)系就不愁沒有生意，自然也就沒有了那種兼顧發(fā)展四處突圍的念頭，所以說那個時候的“排他”管理更多比例是因為市場發(fā)展旺盛、市場需求飽和的特定因素“自愿”形成的。
三大運營商陸續(xù)開始重視渠道網(wǎng)點的排他管理，應(yīng)該是從03年開始的，而這個時候也正是移動通信市場新增幅度收窄，市場發(fā)展速度開始放緩的時候。原先運營商靠著建設(shè)品牌形象、豐富產(chǎn)品種類、降低通信資費等競爭方式拓展市場的效果越發(fā)式微，于是不約而同的開始關(guān)注渠道運營戰(zhàn)略的投入，希望能夠在渠道管理方面進行變革以保證各項運營指標的穩(wěn)定發(fā)展。
運營商們所使用的方式基本上大同小異，無非都是針對那些占據(jù)稀缺資源（連鎖規(guī)模、門店位置、手機終端代理權(quán)等）的渠道商簽訂條款更加明確、考核更加嚴格的排他合作協(xié)議，作為回報運營商則會在門店補貼、銷售酬金、廣告宣傳、代理業(yè)務(wù)范圍等方面予以差異化的政策支撐，以彌補這些渠道商進行排他合作而取消銷售競爭對手產(chǎn)品所帶來的損失。
而具體的排他合作的內(nèi)容主要為兩大塊，一是銷售排他，二是宣傳排他。銷售排他就是要求渠道商只可以在其門店內(nèi)銷售運營商的產(chǎn)品以及對應(yīng)其網(wǎng)絡(luò)適用的手機終端，而運營商的產(chǎn)品種類中能夠給渠道商帶來明顯收入的卻僅僅一項-放號，而這其中又以預(yù)付費品牌號碼卡的銷售占絕對比例。其他的產(chǎn)品種類則根據(jù)不同層級的渠道商還包括了充值繳費、后付費號碼銷售、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)受理、增值業(yè)務(wù)銷售等等。但這些業(yè)務(wù)對大部分的渠道網(wǎng)點帶來的收入比例連點綴都夠不上，僅僅是作為代理放號業(yè)務(wù)的一個補充而已。宣傳排他就是要求渠道商的門店不允許出現(xiàn)競爭對手的廣告宣傳，包括了企業(yè)形象、業(yè)務(wù)及終端產(chǎn)品的宣傳。
各個運營商在各自的代理渠道的運營工作就這樣運作著，當然了，中間肯定會出現(xiàn)合作渠道的違規(guī)操作，于是社會渠道的暗訪，收集違反排他協(xié)議的證據(jù)并進行處罰，各方的渠道經(jīng)理虎視眈眈思謀著如何反挖競爭對手的優(yōu)質(zhì)的排他網(wǎng)點以為己用，這些事情每天都在上演著。
直到09年三大運營商的3G戰(zhàn)略的落地實施，渠道運營作為大家不約而同所重點關(guān)注的其中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，渠道排他管理的平衡被打破了，相對平靜的渠道體系成為了運營商們在3G時代發(fā)展初期最為看重也是最早采取行動的一塊戰(zhàn)場。于是每天都有新的關(guān)于各運營商與渠道代理合作的新聞在各大媒體中不斷涌現(xiàn)，內(nèi)容基本是大同小異，無非是這個運營商又和哪個賣場或者是國代連鎖簽訂了排他協(xié)議等等，大家都非?？春梦磥淼暮献髑熬霸圃?，似乎三大運營商又是不約而同的延用了2G時代的排他管理理念復制到3G時代的渠道管理中去。但是這樣的延用還有效嗎？3G與2G的渠道存在的差異性還能讓目前的排他渠道繼續(xù)走下去嗎？或許我們需要對目前的渠道格局進行分析，看看都有些什么不一樣，再來考慮3G時代初期的渠道發(fā)展方向吧。
3G制式引致的終端布局渠道模式產(chǎn)生巨大的變化
三家運營商，三種3G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，三種終端制式，相對渠道商而言就是三種產(chǎn)品的展示，三類客戶的咨詢，三個銷售的機會，三個獲取收入的可能。這是3G時代帶給渠道商們最大、最直接也是最快的誘惑，在新增客戶幅度放緩，手機終端銷售量萎縮的今天，3G終端尤其是手機無疑是給低迷的渠道運營注入了一劑強心劑，試問面對如此巨大的換機市場，面對如此撲朔迷離的市場份額變化，誰會輕易的舍棄另外兩個產(chǎn)品而投入其中一家運營商的懷抱呢？
2G時代的移動和聯(lián)通使用著相同的GSM網(wǎng)絡(luò)，這樣也就讓渠道商在與運營商排他合作時僅僅是在代理業(yè)務(wù)上進行獨一要求，而在終端方面卻不會有太大的問題，畢竟當時的CDMA由于聯(lián)通的市場戰(zhàn)略失誤一直沒有占領(lǐng)太多的份額，所以在渠道商門店為他們帶來收入的更多還是GSM制式手機，所以渠道商根本不用考慮購買手機的客戶是使用哪個運營商的網(wǎng)絡(luò)。可是在3G市場，渠道商不得不仔細思考了，因為不同的制式代表不同的運營商，也就代表了不同的客戶及市場份額了。
從今年年初至今，各路渠道大軍的表現(xiàn)其實已經(jīng)帶出了面對3G市場的態(tài)度和方向了，他們在市場上的表現(xiàn)已經(jīng)顯露些許端倪，曾經(jīng)的深度合作伙伴關(guān)系正岌岌可危。已和移動簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議的迪信通高層在公開場合向記者表示“如果政策誘人、時機合理，更換合作伙伴不是不可能的事情”。而國美作為中國家電市場上規(guī)模最大影響最深遠的渠道商，在與廣東移動的排他合作協(xié)議即將到期之際，于上月聯(lián)通WCDMA試商用當日就高調(diào)宣布成為其代理商并即時為各門店鋪貨銷售包括Iphone在內(nèi)的W手機及“186”號碼的銷售。渠道商們的行動正正說明了在龐大的3G市場面前，沒有人可以抵擋住3種制式終端所帶來的龐大收入，包括那些曾經(jīng)的排他合作伙伴在內(nèi)，都會認真的重新評估以往的排他合作關(guān)系是否成為阻礙自己奪取3G市場份額的障礙。
競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎處砀嗟臋C會
2.5個運營商，行業(yè)內(nèi)一直以來對移動通信市場有多少家運營商這個問題有著這樣一種說法，那是因為大家認為小靈通因為其技術(shù)的先天不足及運營資質(zhì)的尷尬，僅將其看做是0.5個運營商，也就是說其在市場競爭中不具備完整的市場競爭基礎(chǔ)條件。而在3G時代，移動、電信、聯(lián)通分別各執(zhí)一種網(wǎng)絡(luò)制式，大家最起碼在市場競爭的最原始條件產(chǎn)品這一因素上，是站在了一個水平線上。如果再深入點，就目前的產(chǎn)品質(zhì)量而言，3G時代3個運營商產(chǎn)品的排序剛好是顛倒過來了。再加上輿論上的推波助瀾以及前期試商用的報道，更是讓渠道商在產(chǎn)品為依據(jù)評估運營商那個合作的前景帶來更多的選擇。
渠道商在2G時代選擇與運營商排他合作的范圍就是“非此即彼”，要不移動要不聯(lián)通?，F(xiàn)在不同了，兩者之外還有第三種選擇，電信的進入并不只是說增加了一個選擇這么簡單，而是讓渠道商在移動通信市場的合作伙伴選擇上帶來了談判的砝碼，也帶來了更加合理更加全面的競合環(huán)境?？梢赃@么說，3個運營商鼎立市場的格局為渠道商在排他合作的選擇上更加游刃有余且更具話事權(quán)，也動搖了之前的運營商在排他合作方面的優(yōu)勢地位。
代理產(chǎn)品占比的變化勢必導致渠道體系的優(yōu)化
運營商在渠道運營管理上面都采用排他及非排他兩種模式同步進行，經(jīng)過多年的運作，那些排他合作的門店逐漸的顯現(xiàn)出不同能力的表現(xiàn)，進而在合作業(yè)績上形成了一定差距。移動和聯(lián)通在排他合作的渠道商中都設(shè)置了各項考核指標，然后因應(yīng)門店的完成情況進行評價確定其在排他合作伙伴中的等級，然后根據(jù)不同等級設(shè)置差異化的資源激勵及支撐。
在排他渠道發(fā)展多年的歷程中，其所代理的業(yè)務(wù)在各自門店的表現(xiàn)逐漸成為分水嶺，讓各個層級的渠道商表現(xiàn)出對運營商不同的貢獻度及價值。目前渠道商的業(yè)務(wù)代理能力正朝著“兩極分化”的方向發(fā)展。能夠為客戶辦理各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，同時能夠快速接受并消化運營商提出的新產(chǎn)品銷售任務(wù)，通常這樣的門店也伴隨著數(shù)量龐大的手機銷售業(yè)績，這樣的門店應(yīng)該算是運營商的核心渠道了，他們是自有渠道最完整的延伸及補充，如連鎖手機終端渠道等；而有一些渠道在終端銷售方面有著非常高的量，但卻在運營商的業(yè)務(wù)及增值產(chǎn)品銷售方面表現(xiàn)卻差強人意，例如一些大賣場等；最后一種排他合作網(wǎng)點則在業(yè)績方面表現(xiàn)平平，對運營商的貢獻價值不高，但是由于其店址分布在一些區(qū)域環(huán)境的重點位置，對運營商在市場覆蓋及滲透方面有很大作用。這是一個方向，排他渠道對渠道商而言在市場掌控及業(yè)務(wù)銷售及服務(wù)方面越來越重要。另一個方向則是充值業(yè)務(wù)及放號業(yè)務(wù)的普遍性，使得部分排他渠道由于缺乏競爭能力而使得業(yè)務(wù)量不斷萎縮最后只能成為代理低級普通業(yè)務(wù)的非排他合作網(wǎng)點。
而且由于市場規(guī)模擴大，客戶群體增加，客戶的話費充值需求迫切性越來越強，客戶在選擇使用某個運營商的產(chǎn)品后，方便的繳費途徑是放在他們對售后服務(wù)的第一位。話費充值也正以一種新的快速消費品的形式進入各種不同類型不同規(guī)模不同行業(yè)的終端門店，成為其上架貨品中的一種。
渠道之于運營商重要性的兩極分化現(xiàn)象，勢必使得那些越發(fā)重要的網(wǎng)點在3G時代更加顯得彌足珍貴，其和運營商之間的合作關(guān)系更趨于平衡，所以也使得渠道商不得不思考如何進行渠道架構(gòu)的重新整理及優(yōu)化，從而能夠順利的保證這些優(yōu)質(zhì)的渠道順利過渡繼續(xù)排他。
渠道運營中排他模式經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)形成了相對固定的模式，并且在這種排他合作策略下，渠道商的發(fā)展及演變也帶來許多新的問題，而隨著3G市場的到來，新市場新機遇所帶來的對渠道策略的挑戰(zhàn)，勢必也會引發(fā)排他模式的重新調(diào)整。
基于3個運營商與眾多的渠道商之間的規(guī)模差異性，運營商在今后一段時間內(nèi)仍處于合作主導地位，也就是說仍然保持著排他合作的最基本基礎(chǔ)。但是排他合作卻要因應(yīng)上面所提到的現(xiàn)象適時合理的進行一些思考和轉(zhuǎn)變。
排他合作不能追逐數(shù)量最大化，而應(yīng)強調(diào)合作質(zhì)量最優(yōu)化；
必須清醒認識市場變化所帶來的沖擊，重新梳理和定位各種不同類型的渠道商，重新制定排他合作的制度；
科學規(guī)劃排他合作的規(guī)模，保證核心合作伙伴的盈利能力；因應(yīng)3G時代渠道商代理業(yè)務(wù)的變化，對排他合作的具體項目進行更加細致和深入的分類，豐富排他合作的選擇。
