第21節(jié)：王永慶法則
節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢。
提出者：臺灣企業(yè)界“精神領袖”臺塑總裁王永慶
點評：賺錢要依賴別人，節(jié)省只取決于自己。
在現(xiàn)實生活中，我們大多看重的是財富的創(chuàng)造，對于節(jié)儉似乎注意不夠，有時甚至認為這是小家子氣。殊不知，節(jié)儉也是理財?shù)囊徊糠?。學會了節(jié)儉每一分不必花費的錢，你也就學會了對財富的運用和創(chuàng)造。
蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店開會，由于去遲了，以致找不到車位。他的朋友建議把車停在飯店的貴客車位，蓋茨不同意。他的朋友說“我來付”。蓋茨還是不同意。原因很簡單，貴客車位要多付12美元停車費，蓋茨認為那是“超值收費”。作為一位天才的商人，蓋茨認為：花錢像炒菜一樣，要恰到好處。鹽少了，菜淡而無味，鹽多了，苦咸難咽。哪怕只是幾元錢甚至幾分錢，也要讓每一分錢發(fā)揮出最大的效益。一年夏天，32位世界級企業(yè)家（總資產超過英國一年的國民經濟總收入）舉辦一次“夏日派對”，蓋茨應邀出席這個盛會，身穿的一套服裝，是他在泰國菩提島休假時花了不到10美元買的，還抵不上“歌星”、“影星”干洗一次衣服所花的錢。蓋茨說，一個人只有當他用好了他的每一分錢，他才能做到事業(yè)有成，生活幸福。
美國的《財富》雜志最近公布2003年度世界財富排名500強“龍虎榜”，美國知名品牌的大公司--沃爾瑪，以總資產2950多億美元的不凡業(yè)績，連續(xù)第三年蟬聯(lián)榜首。沃爾瑪?shù)某晒Γx不開它的嚴格管理，離不開“儉”；沃爾瑪?shù)闹苍从谒母咝б婧统鍪值?#8220;闊”。
沃爾瑪?shù)?#8220;儉”的確是從一張紙做起的。如果你沒有復印紙，想找秘書要，對方一定是輕描淡寫的一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了。”如果你再強調要打印紙，對方一定會回答：“我們從來沒有專門用來復印的紙，用的都是廢報告的背面。”據(jù)報道，“2001年沃爾瑪中國年會”與會的來自全國各地的經理級以上代表所住的，只不過是能夠洗澡的普通招待所。
沃爾瑪?shù)墓?jié)儉不只是針對員工的。企業(yè)老總堅持率先垂范。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆盡管是億萬富翁，但他節(jié)儉的習慣從未改變，沒購置過一所豪宅，經常開著自己的舊貨車進出小鎮(zhèn)，每次理發(fā)都只花5美元--當?shù)乩戆l(fā)的最低價，外出時經常和別人同住一個房間。
沃爾瑪?shù)霓k公室都十分簡陋，而且空間狹小，即使是城市總部的辦公室也是如此。除了辦公設施簡陋外，沃爾瑪還有一個很重要的措施，就是一旦商場進入銷售旺季，從經理開始所有的管理人員全都到了銷售一線，他們擔當起搬運工、安裝工、營業(yè)員和收銀員等角色，以節(jié)省人力成本。這樣的場景只會發(fā)生在一些小型公司里，而且這種行為常常被人視為“不正規(guī)管理模式”，但在沃爾瑪這樣的大集團中卻司空見慣。
沃爾瑪人也有“闊氣”的時候。擺“闊”主要體現(xiàn)在興辦公益事業(yè)上。山姆·沃爾頓不僅在全國范圍內設立了多項獎學金，而且這個“小氣鬼”還向美國的五所大學捐出數(shù)億美元。
沃爾瑪贏在“吝嗇”。無獨有偶，世界馳名的豐田汽車公司正是因為提倡“吝嗇”，才贏得了“世界第一車”的美譽。豐田公司有個著名的“三河商法”，其中重要的一條就是吝嗇。豐田公司的老板豐田喜一郎非常討厭浪費，他說過：搞企業(yè)必須有基礎，而這個基礎就是要杜絕浪費。他強調，豐田公司的批量生產模式就是要徹底杜絕浪費，追求汽車制造的合理性。從創(chuàng)業(yè)之初，喜一郎就強調：“錢要用在刀刃上……用一流的精神，一流的機器，生產一流的產品。要徹底杜絕各種浪費。”正是因為完美地貫徹了“吝嗇”的精神，豐田汽車公司取得了自己事業(yè)的巨大成功，成為了世界汽車行業(yè)六巨頭之一。
許多人都知道吝嗇可以創(chuàng)造財富，但是很少有人能像沃爾瑪、豐田那樣一以貫之，并且讓吝嗇成為公司的一種經營理念。在創(chuàng)富的道路上，我們聽到過許許多多理念，每一個都有大量的理論支持。但是豐田、沃爾瑪卻用家庭式的節(jié)儉之道創(chuàng)造了巨大的財富。
第22節(jié)：奧格威法則
如果我們每個人都雇傭比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。
提出者：美國奧格威·馬瑟公司總裁奧格威
點評：善用強人，才能成就偉業(yè)。
奧格威法則來源于這樣的一個故事：
廣告業(yè)的創(chuàng)始人奧格威在一次董事會時，在每位與會者的桌上都放了一個玩具娃娃。“大家都打開看看吧，那就是你們自己！”奧格威說。董事們很吃驚，疑惑地打開了眼前的玩具包裝，展現(xiàn)在眼前的是一個更小的同類型玩具。接下來還是如此。當他們打開最后一層時，發(fā)現(xiàn)了玩具娃娃身上有一張紙條，那是奧格威留給他們的：你要是永遠都只任用比自己水平差的人，那么我們的公司就會淪為侏儒；你要是敢于啟用比自己水平高的人，我們就會成長為巨人公司！
奧格威法則強調的是人才的重要性。一個好的公司固然是因為它有好的產品，有好的硬件設施，有雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。光有財、物，并不能帶來任何新的變化，只有具有大批的優(yōu)秀人才才是最重要、最根本的。
美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里。”卡內基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因為他敢用比自己強的人，并能看到并發(fā)揮他們的長處。
齊瓦勃本來只是卡內基鋼鐵公司下屬布拉德鋼鐵廠的一位工程師，卡內基在知道了齊瓦勃有超人的工作熱情和杰出的管理才能后，馬上提拔他當上了布拉德鋼鐵廠的廠長。正因為有了齊瓦勃管理下的這個工廠，卡內基才敢說：“什么時候我想占領市場，市場就是我的。因為我能造出又便宜又好的鋼材。”幾年后，表現(xiàn)出眾的齊瓦勃又被卡內基任命為鋼鐵公司的董事長，成為了卡內基鋼鐵公司的靈魂人物。
齊瓦勃擔任董事長的第七年，當時控制著美國鐵路命脈的大財閥摩根，提出與卡內基聯(lián)合經營鋼鐵。一天，卡內基遞給齊瓦勃一份清單說：“按上面的條件，你去與摩根談聯(lián)合的事宜。”齊瓦勃接過來看了看，對卡內基說：“你有最后的決定權，但我想告訴你，按這些條件去談，摩根肯定樂于接受，但你將損失一大筆錢?？磥砟銓@件事沒有我調查得詳細。”經過分析，卡內基承認自己過高地估計了摩根，于是全權委托齊瓦勃與摩根談判，終于取得了對卡內基有絕對優(yōu)勢的聯(lián)合條件。
卡內基曾說過：“把我的廠房、機器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一個鋼鐵大王。”靠什么，靠用人！到20世紀初，卡內基鋼鐵公司已成為世界上最大的鋼鐵企業(yè)。它擁有2萬多員工以及世界上最先進的設備，它的年產量超過了英國全國的鋼鐵產量，它的年收益額達4000萬美元。卡內基是公司的最大股東，但他并不擔任董事長、總經理之類的職務。他的成功在很大程度上取決于他任用了一批懂技術、懂管理的人才。
華爾街的大富豪P·摩根也是一位敢用強過自己的人作為左膀右臂的典范。
比摩根小10歲的薩繆爾·斯賓塞是個土生土長的南方美國人，十分精明強干。大學畢業(yè)后，斯賓塞進入巴爾的摩-俄亥俄鐵路。由于他非凡的才能，立即擔任了總裁室的特別助理，此后平步青云，不久，被提升為副總裁。恰巧此時，這條鐵路由于赤字瀕臨破產，斯賓塞受命負責使這條鐵路起死回生，他的卓越管理才能在這一過程中得到了最充分的發(fā)揮。
很快，作為公司財產主要接管人的摩根就發(fā)現(xiàn)了斯賓塞在經營與管理方面的過人之處，他覺得斯賓塞在某些方面甚至超過了自己。對于求才若渴的摩根來說，最大愛好是發(fā)現(xiàn)人才、任用人才，因此他絕不會放過任何一個人才。由于很欣賞斯賓塞的才華，摩根擢升他為總裁，而斯賓塞也沒有辜負摩根的一番美意，順利地負責償還了800萬美元的債務。因此，更加博得摩根的青睞，斯賓塞最終成為了摩根的左膀右臂之一。
若想使公司充滿生機活力，必須選賢任能，雇請一流人才，而不能武大郎開店，害怕對方超過自己。用一流的人才才能造就一流的公司。其實，敢用比自己強的能人不僅是一個肚量問題，也是一個信心與能力的問題。楚漢相爭中，不會打仗的劉邦能得天下，是因為他有張良的謀略，蕭何的內助，韓信的善戰(zhàn)；賣草鞋的劉備能在三國鼎立中獨占一席，是因為三顧茅廬請得諸葛亮出山相助。對一個企業(yè)領導者來說，即使不是一流人才，只要能知人善任，企業(yè)就不愁發(fā)展壯大。
第23節(jié)：韋爾奇原則
我的全部工作便是選擇適當?shù)娜恕?div style="height:15px;">
提出者：美國通用電器公司總裁杰克·韋爾奇
點評：最合適人選，即是最佳人選。
杰克·韋爾奇有“經理人中的經理人”之稱，是二十世紀最偉大的CEO之一。他在業(yè)界之所以重要，因為他生產“人才”。韋爾奇原則是他一生用人、培養(yǎng)人實踐的總結。在最近一次全球前500名經理人員大會上，杰克·韋爾奇透露他成功的重要秘訣時說：GE成功的最重要原因是用人。他為通用電氣做的最后一件重要工作，就是在退休前選定了自己的繼承人伊梅爾特。
與很多CEO不同，杰克·韋爾奇把50%以上工作時間花在人事上，他自認為他最大的成就是關心和培養(yǎng)人才。他至少能叫出1000名通用電氣高級管理人員（GE的員工約17萬名）的名字，知道他們的職責，知道他們在做什么。韋爾奇自己曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當?shù)娜恕?#8221;
韋爾奇認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。所有的這些，都可以包含在“韋爾奇原則”之下，對我們有著巨大的參考價值。
對外經濟貿易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當龍永圖選該人當秘書時，全場嘩然，因為這個人根本不適合當秘書。在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇，做事謹慎，對領導體貼入微。但是龍永圖選的秘書卻是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間里說，請你起來。對于日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，十有九次他是錯的。但為什么龍永圖會選他當秘書呢？因為他是世貿專家，而且對世貿問題簡直像著迷一樣！他還有一個特點，就是經罵。無論你怎么罵他，5分鐘以后他又會回來，重新和你討論先前的問題。
他的這些特點，簡直就是為龍永圖進行世貿談判設計的：精通專業(yè)；保證使脾氣很大的龍永圖在難以聽到不同聲音的情況下能聽到理性的聲音。
世貿談判成功以后，這位稀里糊涂的秘書被龍永圖很快送走了。原因很簡單，他做談判專家助理很出色，但是在平時，他就不適合了。
龍永圖很清楚，什么時候什么人最適合什么工作，什么時候該用什么人，什么時候不該用什么人。而這些恰好是一個領導者和管理者最重要的品質和修養(yǎng)。
對一個企業(yè)來說，選擇合適的人同樣重要。美國西南航空公司在這點上與通用有異曲同工之妙。
作為一家航空公司，其對員工的最重要要求就是熱情、真誠且富有幽默感。西南航空公司看重的就是這一點。它招聘員工的過程沒有什么條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基于兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優(yōu)秀乘務員；顧客最有能力培養(yǎng)有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。
接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員會試圖去發(fā)現(xiàn)應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發(fā)現(xiàn)的。
新聘用的員工要經過一年的試用期，在這段時間里管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。西南航空公司鼓勵監(jiān)督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些員工。因為在這些員工被告知之前，他們已經知道自己與周圍的環(huán)境顯得格格不入而主動走人。
正是通過這樣的選人策略，才保證了西南航空公司員工具有高水準的服務標準，從而創(chuàng)下了連續(xù)20多年贏利的驕人戰(zhàn)績。
管理的任務很簡單，就是找到合適的人，擺在合適的地方做一件事，然后鼓勵他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作。企業(yè)組織領導應以每個員工的專長為思考點，安排適當?shù)奈恢茫⒁勒諉T工的優(yōu)缺點，做機動性調整，讓團隊發(fā)揮最大的效能。
第24節(jié)：皮爾斯定律
要追尋有效的企業(yè)經營發(fā)展前途，企業(yè)的未來后繼接任人選實在是件相當重要的事。公司執(zhí)行主管應該將此提到與企業(yè)財務收支同樣重要的層面上。
提出者：英國宇宙航行組織總裁奧斯汀·皮爾斯
點評：后繼有人，才能保持長久生命力。
在知識經濟時代，人力資本已經超出其他一切資源，成為決定企業(yè)經營成敗的關鍵因素。對于一個健康、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，關鍵是要建立一套完善的組織機構和體系；而建立完善的組織機構和體系，其中的一個核心要素就是完善的培養(yǎng)接班人制度。
杰克·韋爾奇說過：“高效的領導者都意識到，對領導能力最后的考驗就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成。”韋爾奇并不是只是說說而已，在通用做了20年的CEO后，他認為該是自己交接權棒的時候了。于是，他選好了伊梅爾特作為自己的繼承人，很平靜地完成了職位交接儀式。很多人都認為，韋爾奇才65歲，正值自己職業(yè)生涯的巔峰狀態(tài)，退休未免太可惜。但在韋爾奇自己看來，他作為一個CEO，為企業(yè)選擇自己的接班人是職責所在，他必須為企業(yè)的未來進行投資。只有這樣，通用才能走得更遠、更久。對自己的退休，他說：“我并不是因為覺得自己老了或是累了才決定退休的，而是我認為我在這個位置上已經呆了20年了，這個時間太久，公司應該來一個新人給它一個重新的開始。我的成功，要是確實有的話，要由我的繼任者在未來的日子里來決定。”
在通用，一向注重接班人的培養(yǎng)和挑選。韋爾奇的前任雷吉·瓊斯花了7年的時間才最終選定韋爾奇出任通用新的CEO，這被人們視為通用發(fā)展史上最為成功的一項決策。韋爾奇需要繼續(xù)這種決策，他必須花大力氣選定自己的繼承人，這是對他領導力的又一次重要考驗。
在通用，有一套嚴格的選擇接班人的制度，這被人們稱為“采用系統(tǒng)方式選拔接班人”。這種制度在實行上大體是先提前幾年擬出一個候選人名單，這個名單是保密的，甚至連候選人自身往往都不知道自己被納入了候選名單。這以后，公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人們進行考察和打分。正是通過這種方式，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個選擇過程早在1994年時就開始了。由于通用堅持一種系統(tǒng)的選人方式，從而使公司內部人才云集。韋爾奇經常不無自豪地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司，而我的功勞，就是為公司物色到了這些杰出人士。”
摩托羅拉公司也以善于培養(yǎng)自己的接班人著稱。在摩托羅拉，員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機協(xié)調地向前推進。正是因為推行了一套公司采取主動、員工積極參與，旨在發(fā)揮每位員工所長的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展機制，才使員工的職業(yè)得到了良好的發(fā)展，公司的人才資源得到了很好利用。
在摩托羅拉，每一個職位一般有三個接班人，第一個是直接接班的，第二個計劃在三至五年內接班，第三個要么是少數(shù)民族，要么是女性。第三個接班人涉及到該公司目前實施的員工多樣性發(fā)展計劃，也就是需要形成多民族、多種族和性別平衡的人員發(fā)展結構。公司將所有的接班人，根據(jù)其工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿M行排名，然后針對不同排名給予相應的培訓。正是有了這些制度，使摩托羅拉形成了一個人才的發(fā)展梯隊，從而能使人才進行正常的新陳代謝，保證公司業(yè)務持續(xù)、長久的發(fā)展。
是否注意培養(yǎng)自己的接班人，對企業(yè)未來的發(fā)展極為重要。這一點我們比較一下可口可樂和百事可樂的發(fā)展歷史就能看出來?，F(xiàn)在可口可樂開始走下坡路，為什么？可口可樂以前的古巴籍老板，是著名的管理專家。在位期間，可口可樂的價值極速升值，但是他沒有培養(yǎng)接班人。于是當他突然去世時，可口可樂匆忙地換了一個財務總監(jiān)接任，結果他在任的兩年里，可口可樂到處出事。與此不同的是，百事可樂從20世紀90年代開始，它的CEO就要花1/3的時間去培養(yǎng)人。當百事可樂想投資韓國時，他會把這個投資行為當成培養(yǎng)人的工具來用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，專門作為培訓對象派到韓國去做調查分析。這10位精英要告訴他們的CEO：去韓國投資到底行不行。繼而，副董事長會親自帶隊，告訴他們應該怎么去做？怎么分析？通過這位副董事長，總部的文化、理念、經營思維都傳遞給了這10位精英。10個星期一個項目下來，這10位精英在理論、文化、氣質上都和總部達成了一致。在培訓、塑造的同時，企業(yè)又把這個投資項目不折不扣地做了。這10位精英各自回到崗位后用不了多長時間，就會到不同的地區(qū)做負責人。百事可樂每個季度都會做一次類似的培養(yǎng)。正是對培養(yǎng)繼任者的不同態(tài)度，導致了“兩樂”的不同發(fā)展結果。
培養(yǎng)接班人對一個企業(yè)的發(fā)展作用重大，它能保證企業(yè)擁有源源不斷的后備人力資源，使企業(yè)的正常經營不至于因人員短缺而發(fā)生斷裂；它能有效地降低、甚至消除員工辭職或離職對企業(yè)經營活動造成的損失。同時，一個完善的培養(yǎng)接班人制度可以讓公司的員工感到自己會有公平的提拔、升遷機會，這對提高員工士氣、激勵員工努力工作、增加員工對企業(yè)的凝聚力和向心力都具有明顯的作用，從而為企業(yè)長遠的、健康的發(fā)展提供人才。中外無數(shù)企業(yè)的事例已經向我們證明了這一點。
第25節(jié)：雷尼爾效應
華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來支付的。
點評：知道員工的真正需求，才能留住人才。
雷尼爾效應來源于美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。校方曾經選擇了一處地點，準備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計劃，是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內的華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。原來，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。為何華盛頓大學的教授們在沒有流動障礙的前提下自愿接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一--雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的圣海倫火山。因為在華盛頓大學教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們愿意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。
運用到企業(yè)管理當中，企業(yè)也可以用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當然，這里的“美麗的風光”是指一個良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。它作為一種重要的無形財富，起到了吸引和留住人才的作用。
在現(xiàn)代社會中，單純的薪資的量的變化不一定能提高員工的積極性，管理者要綜合考慮薪資結構的變化，包括對個人自我需求最優(yōu)化的考慮，即考慮如何提高個人的舒適度、個人自我實現(xiàn)度。同時，要尋求薪資量的變化中的替代品，如用職位的變動來替代薪水的變化，用企業(yè)文化的認同來替代單純的薪酬變化。只有這樣，才能最大限度地吸引和留住人才。
對許多有抱負的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，創(chuàng)意獲得采納，才是他們最大的成就感。如果因為理念不合，主管否決創(chuàng)意；或是必須層層上報，等待批示；他們往往不會像傳統(tǒng)員工那樣默默守候時機來臨，可能馬上遞出辭呈，另尋明主。思科（CISCO）系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官錢伯斯就曾經歷過這樣的轉折。錢伯斯剛踏出校門，就蒙電腦巨人IBM錄用。他興奮無比，滿懷憧憬。等進了公司，眼見創(chuàng)意屢遭IBM官僚體制漠視，他實在無法“茍活”下去，于是毅然決然地離開這個令人稱羨的公司。
日本索尼PS游戲機則是主管尊重知識工作者創(chuàng)意，最后主雇雙贏的例子。PS（playstation）是索尼家用游戲主機的簡稱，營業(yè)額雖然只占索尼集團的10%，但純利潤卻占全集團的三分之一。他們推出的升級版PS2游戲機，更被市場人士譽為是繼“Windows95”后，最受全球矚目的消費類信息產品。PS系列雖然如此風光，但是五年前剛上市時，索尼公司內部很少有人看好這個產品。原因之一是，PS的發(fā)明工程師久多良木健行事怪異，平常開會時常常自言自語，很少人知道他在講什么，重要的公關場合，他又不在乎禮儀，這與注重“人和”的日本企業(yè)文化完全背道而馳。
幸虧索尼公司社長出井伸之慧眼識英雄，獨排眾議，全力支持久多良木健的創(chuàng)意，PS系列游戲機才得以綻放光芒。而索尼公司也靠PS系列撐住了場面，加快了向家電王國的轉型，避免了成為IT革命下的待宰羔羊。
錢伯斯與久多良木健的不同遭遇，說明了在新的時代，對主管而言，與員工分享權力已經不是選擇之一，而是必須選擇。只有為員工提供發(fā)展的足夠空間，才能吸引并將其留住。
另外，營造一個和諧溫馨的企業(yè)文化環(huán)境也有助于吸引和留住人才。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁。為了給員工營造一個舒心的工作環(huán)境，公司規(guī)定：員工每年都有為期一周的帶薪休假；對好的建議、出色的工作表現(xiàn)，公司會給予鼓勵；積極提倡管理者與員工之間的交流，創(chuàng)造和諧的溝通和工作環(huán)境。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業(yè)是因為她的企業(yè)不只是追求利潤，而且很關心自己的員工。正是通過這個方式，卡爾松旅游公司牢牢地吸引住了人才。
現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)家認識到了優(yōu)秀的企業(yè)文化是公司生存的基石，是企業(yè)能否留住人才的關鍵。企業(yè)只要能始終愛護人、尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，并讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，切實為他們提供各種必要的保障，營造一個“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就能很好地將人才凝聚在一起。只有這樣，才能讓員工們毫無怨言地努力與奉獻，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。
美即好效應
對一個外表俊美的人，人們很容易認為他在其他方面也很出色。
提出者：美國心理學家丹尼爾·麥克尼爾
點評：看不到優(yōu)秀背面的東西，就不能很好地解讀它。
在現(xiàn)實生活中，我們常?？吹?，當一個人在某一方面很出色--如相貌、智力、天賦等，人們往往認為他們在其他方面也會自然而然的出色。更有甚者，只要認為某個人不錯，就賦予其一切好的品質，便認為他所使用過的東西、跟他要好的朋友、他的家人都很不錯。
在與別人的交往中，我們并不總是能夠實事求是地評價一個人，而往往是根據(jù)已有的對別人的了解而對其他方面進行推測，從對方具有的某個特性而泛化到其他有關的一系列特性上，從局部信息形成一個完整的印象，一好俱好，一壞俱壞。固然，有些人確實可以在很多方面都很優(yōu)秀，但現(xiàn)實中這種人畢竟不多?，F(xiàn)實中多的是有所專長，但在許多方面都很平庸的人。古語云：人不可貌相，海水不可斗量。要是以貌取人，或是對一個人的能力以偏概全，你可能會丟失很多寶貴的東西。
戰(zhàn)國時候，哲學家楊朱和弟子有一次來到了宋國邊境。天氣很熱，他們找到了一家小客棧休息。弟子不久就發(fā)現(xiàn)，店主的兩個老婆長相與身份地位相差極大：一個長相一般的在柜臺上掌管錢財進出，而一個長得很美的卻干著洗碗拖地的雜活。弟子很困惑，就忍不住問店主人是什么原因。主人回答說：“長得漂亮的自以為漂亮，不聽管束，舉止傲慢，可是我卻不認為她漂亮，所以我讓她干粗活；另一個認為自己不美麗，凡事都很謙虛，我卻不認為她丑，所以就讓她管錢財。”
