“你有，我有，全都有啊”，《好漢歌》的這句歌詞好像專為眾多小型普藥企業(yè)而寫，這些企業(yè)從產(chǎn)品、價格到營銷模式無不相同，但企業(yè)想要脫穎而出，必須做到“你有，我有，我還有啊”！
多、小、散、低、同質(zhì)化競爭仍將是我國醫(yī)藥行業(yè)的長久之痛。
多：我國擁有4700多家藥品生產(chǎn)企業(yè)，而美國僅200多家。
小：年銷售收入不足5000萬元的企業(yè)占70％以上。去年，我國百強醫(yī)藥企業(yè)的總體銷售規(guī)模約2470億元，尚不及全球排名第七的諾華公司一家（398億美元）。
散：行業(yè)集中度低，規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化、集約化程度不高。大型企業(yè)（基本上等同于百強企業(yè)）僅占我國全部醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量的1.83%。去年，我國百強制藥企業(yè)前三強和前十強的藥品銷售收入比重分別為5.2%和13.6%，而國外高達16.4%和39.9%。
低：主要表現(xiàn)在盈利能力低、研發(fā)水平低。
盈利能力低：內(nèi)資企業(yè)占全部醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量的80%，而利潤總額只占全行業(yè)的61.86%。去年，國內(nèi)前三強哈藥、石藥、上藥的凈利潤率分別為14.92%、11.96%和5.79%，而國外前三位強生、輝瑞、葛蘭素的凈利潤率分別高達17.3%、16.8%和22.9%。整體而言，國內(nèi)企業(yè)的凈利潤率在8%~15%左右，而國外達16%~30%。
研發(fā)能力低：在化學(xué)藥領(lǐng)域，除齊魯、恒瑞等少數(shù)研發(fā)主導(dǎo)型企業(yè)外，大部分企業(yè)的研發(fā)能力極低。目前，我國共有16695個藥品標準、近17萬個藥品批準文號。除中成藥外，自主研發(fā)、創(chuàng)新的西藥寥寥無幾。
同質(zhì)化競爭：正是由于以上多、小、散、低的醫(yī)藥行業(yè)格局長期未能得到有效改善，自主創(chuàng)新和高附加值產(chǎn)品匱乏，幾乎所有企業(yè)都在同一水平線上惡性競爭。
那么，對于眾多的小型普藥企業(yè)而言，如何才能在慘烈的競爭中脫穎而出呢？
一招鮮，吃遍天 本文來自織夢
Z藥業(yè)建廠已經(jīng)50多年，以生產(chǎn)、銷售OTC中成藥品種為主，處方藥依靠招商代理模式，市場基本限于省內(nèi)。由于受各種原因影響，企業(yè)在品牌建設(shè)、研發(fā)與技術(shù)、市場網(wǎng)絡(luò)、隊伍建設(shè)等方面一直沒有大的突破，規(guī)模長期徘徊在三五千萬元。
經(jīng)過仔細篩選，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)結(jié)石治療產(chǎn)品OTC的生產(chǎn)廠家較少，具有一定的產(chǎn)品賣點：純中藥制劑，效果較好。同時具有一定的區(qū)域優(yōu)勢：雖然開發(fā)的醫(yī)院較少，但有幾家的科主任認同度較高。此外，當?shù)亟Y(jié)石病發(fā)病率較高，還沒有出現(xiàn)突出的強勢品牌。因此，企業(yè)決定加大學(xué)術(shù)推廣力度，優(yōu)先做大產(chǎn)品T。
該企業(yè)依托區(qū)域性專業(yè)學(xué)會的專家，與代理商密切配合，通過積極參加省級學(xué)術(shù)會議、醫(yī)院推廣會、科室會、臨床觀察、論文發(fā)表、專業(yè)雜志刊登廣告等形式，使原有醫(yī)院的銷量有了較大提高，并開發(fā)出了一批較高質(zhì)量的醫(yī)院。目前，產(chǎn)品T在省內(nèi)同類品種中名列前茅，單產(chǎn)品銷售額由2000多萬元上升到近5000萬元。 copyright dedecms
由于受資源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企業(yè)的無奈選擇。但大部分企業(yè)只會拼價格，忽視了代理商管理、學(xué)術(shù)推廣等其他市場管理的策略與方法。而事實證明，單純拼價格鮮有成功者。Z藥業(yè)通過加強學(xué)術(shù)推廣，不但密切了與代理商的合作關(guān)系，還大大提高了市場占有率。
【析】差異化聚焦戰(zhàn)略是小普藥企業(yè)脫穎而出的惟一選擇 織夢內(nèi)容管理系統(tǒng)
Z藥業(yè)的成功之處就是成功地將差異化戰(zhàn)略（營銷模式由簡單的招商代理增加學(xué)術(shù)推廣、公共關(guān)系，實際上屬于“服務(wù)差異化戰(zhàn)略”）和集中化戰(zhàn)略（集中資源于一個產(chǎn)品、一種策略和一個區(qū)域性市場，是產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略，外加策略集中化戰(zhàn)略）有機結(jié)合，即差異化聚集戰(zhàn)略。它的發(fā)展歷程告訴我們：只要找準方向，采取差異化聚焦戰(zhàn)略，小普藥企業(yè)一定能夠脫穎而出。 copyright dedecms
企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略，要么把成本控制在比競爭者更低的程度，要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值，要么企業(yè)致力于服務(wù)某一特定的市場細分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。本文來自織夢
眾多的小型普藥企業(yè)幾乎沒有什么成本優(yōu)勢，惟一可行的戰(zhàn)略是將差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略有機結(jié)合，集中資源與能力，在某一點上通過差異化競爭尋求突破，即差異化聚焦戰(zhàn)略。本文來自織夢
一般來說，競爭可以分為六個層面，從價格、質(zhì)量、功能、服務(wù)、技術(shù)等層面，一直發(fā)展到品牌層面。對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，除部分企業(yè)已經(jīng)建立了一定的品牌優(yōu)勢外，大家在價格、技術(shù)、質(zhì)量、功能層面沒有什么明顯區(qū)別，剩下的只能拼服務(wù)。
在有限的資源和能力下，沒有多少優(yōu)勢的小企業(yè)必須認真分析研究自身所處的競爭環(huán)境，充分研究競爭對手，同時認真評估自己的資源和能力，集中優(yōu)勢兵力，找準一個突破口，殺出一條血路。也就是說，必須找出與他人不同的策略和方法，只有這樣，企業(yè)才能擺脫被動挨打的境地，領(lǐng)先他人一步，率先進入衣食無憂的“小康”階段。
從1998年創(chuàng)建第一家靠租用廠房、員工不到20人的小作坊，發(fā)展到目前擁有1家上市公司、4家制藥企業(yè)的大中型集團企業(yè)；從負債經(jīng)營，到區(qū)域利稅第二；從名不見經(jīng)傳，到創(chuàng)建全國著名的企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌。僅僅10余年的時間，H藥業(yè)創(chuàng)造了醫(yī)藥界的奇跡！
和眾多的小型企業(yè)一樣，H藥業(yè)當初同樣面臨著產(chǎn)品、市場、資金、人才等一系列問題，他們怎樣獲得了持續(xù)發(fā)展的動力？筆者經(jīng)過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)H藥業(yè)的核心競爭力主要來源于營銷管理的不斷創(chuàng)新能力，通過奇妙的“三步曲”實現(xiàn)了華麗的轉(zhuǎn)身。
第一步：傍大款，超低價終端代理——“終端為王”。企業(yè)成立之初，H藥業(yè)只有幾個OTC普藥，研發(fā)能力較弱，資金實力不足，沒人才，沒市場。企業(yè)如何成長？這是老板朝思暮想的問題。沒有研發(fā)，那就傍大款吧，人家的產(chǎn)品賣得那么好，市場需求一定很大，我們只要采取不同的戰(zhàn)略分一杯羹就行；沒有網(wǎng)絡(luò)，那就讓利給終端網(wǎng)絡(luò)擁有者嘛。
經(jīng)過反復(fù)的市場分析與自身資源能力評估，H藥業(yè)毅然決定采取超低價終端代理的營銷策略，主要招地級市場代理商，不少地區(qū)發(fā)展到縣級代理商。代理商必須具有真正的終端覆蓋，實行嚴格的區(qū)域保護。經(jīng)過半年多的時間，H藥業(yè)成功地逐步建立了全國性代理網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)掘得“第一桶金”，真可謂“諸葛妙計安天下，夾縫之中求生存”。
第二步：打廣告、樹品牌——“品牌為王”。H藥業(yè)老板清楚地認識到，品牌、渠道和終端是OTC產(chǎn)品運作的不二法門。有了“第一桶金”，H藥業(yè)很快實施了第二步戰(zhàn)略，打廣告，樹品牌。隨著經(jīng)濟實力的增長，由五省衛(wèi)視聯(lián)動，到央視黃金段位；由明星代言，到娛樂營銷。
由于具有較好的終端基礎(chǔ)，廣告?zhèn)鞑デ∷迫缁⑻硪怼啄甑臅r間內(nèi)，H藥業(yè)由一個名不見經(jīng)傳的小廠，發(fā)展到逐漸為人所知，再到小有名氣，幾個產(chǎn)品品牌也漸漸地耳熟能詳，可謂“春風(fēng)得意馬蹄疾，小荷剛露尖尖角”。
第三步：密集分銷——“現(xiàn)金為王”。在利益驅(qū)動和品牌拉動下，隨著越來越多的代理商加盟，區(qū)域保護難度越來越大，企業(yè)幾經(jīng)控制，但收效甚微。既然堵不住，只有放開！由此進入密集分銷階段，所謂“密集分銷”就是人不分貴賤，地不分南北，現(xiàn)金為王，一視同仁。密集分銷的實施，為H藥業(yè)市場的迅速放大、品牌的迅速擴展發(fā)揮了重要作用，可謂“一紙突破天外天，品牌銷售雙豐收”。
【析】持續(xù)構(gòu)建核心競爭力是小普藥企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路 dedecms.com
H藥業(yè)從成功走向成功，其關(guān)鍵就在于：在有限的資源和能力下，堅持不斷地營銷創(chuàng)新，由“一招鮮”到“多招鮮”，甚至達到“招招鮮”的境界，從而不斷強化了企業(yè)的核心競爭力，保持長期的競爭優(yōu)勢。它的發(fā)展歷程告訴我們：只有不斷創(chuàng)新，持續(xù)構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，才能保持長期的競爭優(yōu)勢，小普藥企業(yè)才能不斷地發(fā)展壯大。 copyright dedecms
基本競爭戰(zhàn)略是一種靜態(tài)思維，是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設(shè)計流程的出發(fā)點上。差異化聚焦戰(zhàn)略“一招鮮”只能幫助小企業(yè)奠定短期生存的基礎(chǔ)，要想獲得長期的可持續(xù)的發(fā)展壯大，必須具備長期的競爭優(yōu)勢。而長期的競爭優(yōu)勢則必須做到“招招鮮”，必須通過不斷創(chuàng)新、不斷強化自身的核心競爭力方能實現(xiàn)。內(nèi)容來自dedecms
企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。核心競爭力理論認為，從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力。核心競爭力的構(gòu)建是通過一系列持續(xù)提高和強化來實現(xiàn)的，它應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。
核心競爭力的構(gòu)成要素包括：1.研究開發(fā)能力（基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和技術(shù)開發(fā)）；2.不斷創(chuàng)新能力（技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新）；3.組織協(xié)調(diào)能力（團隊建設(shè)、整體協(xié)調(diào)和資源配置）；4.應(yīng)變能力（因時、因地、因?qū)κ?、因?qū)ο蠖兓Ｆ髽I(yè)如何識別核心競爭力？簡單地說，“比競爭對手好的或不容易模仿的”資源或能力就是企業(yè)的核心競爭力。
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