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分享嘉賓：張穎，深圳穎和咨詢創(chuàng)始人，原騰訊人力資源總部COE，人才激勵(lì)專家，著有暢銷書(shū)《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)薪酬體系》、《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)薪酬管理》已被清華大學(xué)圖書(shū)館等知名圖書(shū)館收藏。
高級(jí)筆記達(dá)人 | 小兔Hanna
輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 潤(rùn)錦
第 6702 篇深度好文：8168 字 | 18 分鐘閱讀
思維方式
筆記君說(shuō)：
廢話不多說(shuō)，直接上干貨~
一、快速成長(zhǎng)型企業(yè)，4個(gè)特點(diǎn)
首先，我們來(lái)定位一下什么叫快速成長(zhǎng)型企業(yè)？
一是業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展。
二是人員快速增長(zhǎng)。
三是有較大發(fā)展?jié)摿Α?/span>
因此，我們將一個(gè)至少在本區(qū)域、本行業(yè)、本領(lǐng)域增長(zhǎng)速度和勢(shì)頭最好的企業(yè)，定義為快速成長(zhǎng)型企業(yè)。
真正意義的成長(zhǎng)型企業(yè)，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)增長(zhǎng)速度快以外，還應(yīng)具備高技術(shù)性、高創(chuàng)新性、高競(jìng)爭(zhēng)性。
2.快速成長(zhǎng)型企業(yè)，4個(gè)特點(diǎn)
從整體來(lái)講，快速成長(zhǎng)型企業(yè)有以下四個(gè)特點(diǎn)：
成長(zhǎng)型企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，通常會(huì)進(jìn)入到快速拓展市場(chǎng)，或是進(jìn)軍一個(gè)新領(lǐng)域的階段。
企業(yè)的快速發(fā)展，會(huì)對(duì)人才管理提出新的要求，對(duì)優(yōu)秀人才的需求量更大，對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力也有更高的要求。
但此時(shí)，企業(yè)也會(huì)遇到人才吸引力不足的問(wèn)題。
如果內(nèi)部員工沒(méi)有得到管理職務(wù)的任命和提升，看不到自己在公司的職業(yè)發(fā)展路徑，積極性就會(huì)產(chǎn)生很大影響，尤其是針對(duì)中層管理者。
所以很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)中層管理者斷層的情況。
很多成長(zhǎng)型企業(yè)會(huì)缺少專業(yè)人才，例如人力資源專業(yè)的人才、財(cái)務(wù)方面的專業(yè)人才，以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)人才。
成長(zhǎng)性企業(yè)往往業(yè)務(wù)發(fā)展得更快，管理機(jī)制都是在業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度才開(kāi)始彌補(bǔ)的。
先把業(yè)務(wù)跑出來(lái)，能生存了，然后為了更好的發(fā)展，開(kāi)始關(guān)注管理機(jī)制建設(shè)。這是企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題。
如果缺乏薪酬機(jī)制，同一崗位在不同背景下招聘的員工，即便能力水平差不多，但是薪酬差異很大，那么薪酬低的員工就會(huì)心理失衡，產(chǎn)生挫敗感。
如果缺乏激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效優(yōu)秀的人才拿不到應(yīng)有的認(rèn)可和回報(bào)，就很可能流失。如果再?zèng)]有定期的調(diào)薪機(jī)制，也會(huì)造成人才流失。
如果這些問(wèn)題不能夠及時(shí)解決，短期內(nèi)似乎不會(huì)影響企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，但從長(zhǎng)期來(lái)講，就會(huì)像慢性病一樣再吞噬你，影響組織活力、組織效率，最終阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。
通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在初創(chuàng)期積累了一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，或者已經(jīng)開(kāi)始盈利，甚至拿到了一些融資，相較于初創(chuàng)期更寬裕。
那么，快速成長(zhǎng)型企業(yè)的核心訴求是什么呢？
第一，吸引優(yōu)秀人才。
第二，保留和激勵(lì)現(xiàn)有人才。
第三，將個(gè)人推動(dòng)優(yōu)化為組織推動(dòng)。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)只有十幾人的時(shí)候，CEO可以了解到團(tuán)隊(duì)每一人的詳情情況，這個(gè)時(shí)候“人治”是更有效的，這種管理更加有溫。
當(dāng)CEO不能對(duì)公司每一個(gè)人的詳細(xì)情況都了解時(shí)，比如團(tuán)隊(duì)已經(jīng)上百人，就需要利用一些科學(xué)的工具和機(jī)制，來(lái)幫助組織自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
二、快速成長(zhǎng)型企業(yè)的人才激勵(lì)
員工60%以下的投入度，完全可以依靠嚴(yán)密的監(jiān)督來(lái)實(shí)現(xiàn)。例如工業(yè)化時(shí)代工廠里的工人，可以通過(guò)嚴(yán)密監(jiān)督保證其投入度。
要想實(shí)現(xiàn)80%的投入度，就很難依靠嚴(yán)密監(jiān)督實(shí)現(xiàn)了，更多需要員工的自我驅(qū)動(dòng)。員工只有被激勵(lì)，才能促進(jìn)他有更強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)意識(shí)。
如果希望員工能夠保持百分之百的投入度，除了激勵(lì)以外，還要給員工賦能，幫助員工成長(zhǎng)。
著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師馬克斯維爾說(shuō)過(guò)，“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要為他人增值提供幫助，為他人的成長(zhǎng)賦能，員工才會(huì)更忠誠(chéng)、更努力，會(huì)創(chuàng)造你難以想象的價(jià)值。”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在做人才激勵(lì)時(shí)，出發(fā)點(diǎn)不能只是讓員工更努力的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)要考慮為員工的成長(zhǎng)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)作出努力。
騰訊在這一點(diǎn)就做得非常好，其在人才激勵(lì)方面真的做到了自驅(qū)，而這種自驅(qū)很大程度上取決于騰訊愿意花大量的時(shí)間精力幫助員工個(gè)人成長(zhǎng)。
當(dāng)員工被激勵(lì)之后全身心的投入工作，然后形成自我驅(qū)動(dòng)力，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，獲得更高的回報(bào)，就會(huì)再次被激勵(lì)，再次全身心投入工作，這樣就會(huì)形成一個(gè)人才激勵(lì)的良性循環(huán)。
評(píng)估體系包括職業(yè)發(fā)展體系和績(jī)效管理體系。
職業(yè)發(fā)展體系針對(duì)員工能力的評(píng)估和評(píng)價(jià)；績(jī)效管理體系則是針對(duì)當(dāng)下業(yè)績(jī)的評(píng)估和評(píng)價(jià)。
這兩個(gè)評(píng)估體系，一個(gè)長(zhǎng)期、一個(gè)短期；一個(gè)靜態(tài)、一個(gè)動(dòng)態(tài)，能夠全面地評(píng)價(jià)員工在公司的貢獻(xiàn)價(jià)值。
評(píng)估結(jié)果會(huì)對(duì)接到回報(bào)體系當(dāng)中。
所謂回報(bào)體系，包括薪酬、福利、人才培養(yǎng)等等，員工在企業(yè)中能夠感知到的所有有價(jià)值的東西都屬于回報(bào)體系。
回報(bào)體系并不是平均分配，一定要做到差異化才會(huì)有價(jià)值。
如果我們平均分配，吃大鍋飯，沒(méi)有任何激勵(lì)的效果，這也是要做評(píng)估體系的原因。
評(píng)估體系會(huì)評(píng)價(jià)出大家貢獻(xiàn)價(jià)值的差異，這個(gè)差異對(duì)接到回報(bào)體系當(dāng)中就進(jìn)一步兌現(xiàn)了差異，就能激勵(lì)到更優(yōu)秀的人。
對(duì)于企業(yè)來(lái)講，要有一個(gè)共識(shí)：我們要激勵(lì)和保留的是那些持續(xù)的優(yōu)秀績(jī)效者。因?yàn)槠髽I(yè)要生存、要績(jī)效、要業(yè)績(jī)，企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)。
評(píng)估體系和回報(bào)體系都是屬于硬性機(jī)制。
領(lǐng)導(dǎo)力是軟性實(shí)力。
只有好的領(lǐng)導(dǎo)力，才能夠?qū)⒃u(píng)估體系和回報(bào)體系這兩個(gè)工具用的更好，如果只有領(lǐng)導(dǎo)力，在一個(gè)比較大的團(tuán)隊(duì)里，沒(méi)有機(jī)制輔助做管理，他會(huì)很吃力。
只有這三者互相發(fā)揮作用，共同撐起人才激勵(lì)，才能實(shí)現(xiàn)員工自驅(qū)的狀態(tài)。
從人才激勵(lì)三要素模型，來(lái)分析快速成長(zhǎng)型企業(yè)的人才激勵(lì)策略。
評(píng)估體系，包括職級(jí)體系和績(jī)效體系。
首先，是職級(jí)體系的問(wèn)題。
目前，快速成長(zhǎng)型企業(yè)普遍的問(wèn)題就是沒(méi)有職級(jí)體系。員工除了晉升管理職務(wù)沒(méi)有其他的發(fā)展通道，沒(méi)有任何機(jī)制，所以會(huì)出現(xiàn)薪酬倒掛之類的問(wèn)題。
因此，快速成長(zhǎng)型企業(yè)首先要將職級(jí)體系搭建起來(lái)，建立雙通道機(jī)制。
什么是雙通道機(jī)制？
一是管理發(fā)展通道。也就是管理職務(wù)晉升的通道。
二是專業(yè)發(fā)展通道。也就是專業(yè)職級(jí)晉升的通道。比如從初級(jí)工程師、中級(jí)工程師、高級(jí)工程師到專家。
任何一類崗位都可以這樣區(qū)分能力梯隊(duì)。這樣，在公司里除了晉升管理職務(wù)這一條發(fā)展路徑以外，還可以通過(guò)走專業(yè)發(fā)展的路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的提升，當(dāng)然也要與薪酬掛鉤。
如果公司有這樣的機(jī)制，可以肯定會(huì)對(duì)那些持續(xù)成長(zhǎng)的員工產(chǎn)生激勵(lì)效果。
其次，是績(jī)效體系的問(wèn)題。
很多成長(zhǎng)型企業(yè)的現(xiàn)狀是沒(méi)有對(duì)目標(biāo)進(jìn)行提前拆解，也沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的考核指標(biāo)，往往都是秋后算賬類的考核，而且考核也偏主觀，根本沒(méi)有實(shí)施所謂的正態(tài)分布來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)定。
因此，快速成長(zhǎng)型企業(yè)要初步搭建好績(jī)效體系，包括要做目標(biāo)制定和跟蹤。如果我們及時(shí)對(duì)過(guò)程做好跟蹤，即便考核指標(biāo)不容易量化，也仍然可以依靠充分的溝通得到一個(gè)比較客觀的考核結(jié)果。
而且，在跟蹤的過(guò)程當(dāng)中，要及時(shí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。績(jī)效結(jié)果一定要做正態(tài)分布，如果不分出來(lái)差異就沒(méi)有辦法起到激勵(lì)的效果。
很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)沒(méi)有薪酬體系，或者定薪基本是靠老板拍腦袋定的，并不清楚在市場(chǎng)當(dāng)中是否有競(jìng)爭(zhēng)力。
在這個(gè)階段，要搭建起專業(yè)的薪酬體系，可以不用像大企業(yè)一樣做得特別專和精，但是要完成初步的專業(yè)化搭建，并與職級(jí)掛鉤建立起配套的定薪和調(diào)薪的標(biāo)準(zhǔn)和政策，形成一個(gè)完整的管理閉環(huán)。
快速成長(zhǎng)型企業(yè)管理層的管理能力相對(duì)比較缺乏：基層管理干部往往都是因?yàn)閷I(yè)業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)而提拔上來(lái)的，但是對(duì)于專業(yè)的管理能力、管理意識(shí)等方法、手段、技巧還是比較普遍缺乏，更不必說(shuō)戰(zhàn)略思維。
要提升基層管理干部的管理軟實(shí)力，首先可以從外面招聘一些優(yōu)秀的中層管理者，幫助其他管理者提升管理能力。
另外，就是要加強(qiáng)文化的融入。如果外來(lái)的中層管理者對(duì)企業(yè)文化不適應(yīng)，會(huì)帶來(lái)兩種結(jié)果：一種是稀釋現(xiàn)有文化；一種是無(wú)法融入、無(wú)法認(rèn)可，導(dǎo)致人才流失。
還要加強(qiáng)干部的培養(yǎng)，多做領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)工作，包括崗位上的歷練等。
三、快速成長(zhǎng)型企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)
固定薪酬不建議增長(zhǎng)過(guò)快，快速成長(zhǎng)企業(yè)的薪酬策略要以跟隨策略為主。
也就是要選擇市場(chǎng)的中間水平作為整體薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)于核心崗位和管理職級(jí)較高的優(yōu)秀人才可以做適當(dāng)?shù)馁Y源傾斜。
對(duì)于不同的群體，應(yīng)建立不同的薪酬通道。
例如研發(fā)類有一套薪酬標(biāo)準(zhǔn)，與職能類要有所區(qū)分，因?yàn)檫@兩種職能的薪酬水平在市場(chǎng)上差異很大，不能一刀切，否則就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。
從薪酬定位來(lái)看，在一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)中的同一族群、同一類型人員，要從高到低逐步提高。
低職級(jí)段的人容易招到，可替代性也比較強(qiáng)，可以定位為市場(chǎng)上較低的分位值。
越高職級(jí)的人越稀缺、越搶手、越重要，發(fā)揮的價(jià)值也更大，薪酬水平可以定位得更高一些。
低職級(jí)段，可以考慮在25~50分位；中職級(jí)段可以在50~60分位；高職級(jí)段可以到70~80分位；專家可以達(dá)到70~90分位。分位值就是市場(chǎng)薪酬水平的相對(duì)位置，分位值越高，表示市場(chǎng)的薪酬水平越高。
用寬帶薪酬通道來(lái)表示這種有彈性的薪酬體系，橫坐標(biāo)是職級(jí)，職級(jí)越高對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間范圍越高，薪酬水平越高。
同時(shí)，一個(gè)職級(jí)對(duì)應(yīng)的是一個(gè)薪酬區(qū)間，而不是一個(gè)固定值。
對(duì)于同職級(jí)的人，個(gè)人績(jī)效有差異，所以薪酬的定位會(huì)在不同的位置，這體現(xiàn)著彈性和績(jī)效導(dǎo)向的原則。這種寬帶薪酬更適于智慧密集型企業(yè)。
快速成長(zhǎng)型企業(yè)最需要加大力度及時(shí)激勵(lì)的，一個(gè)是研發(fā)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是銷售團(tuán)隊(duì)。因?yàn)檫@兩個(gè)都是做產(chǎn)品和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最核心的團(tuán)隊(duì)。
我們要激勵(lì)研發(fā)人員做出更好的產(chǎn)品，也要激勵(lì)銷售人員拿到更多市場(chǎng)份額。
對(duì)這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)要加大力度，設(shè)置的獎(jiǎng)金方案要天花板足夠高，上線和下線盡量設(shè)得寬一點(diǎn)，想象空間要大。
技術(shù)人員通常會(huì)設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金，銷售人員要有有吸引力的業(yè)績(jī)提成和績(jī)效獎(jiǎng)金。天花板要高一些才有激勵(lì)性。
例如，可以根據(jù)一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目來(lái)設(shè)置提成，將產(chǎn)品項(xiàng)目的周期中在關(guān)鍵里程碑設(shè)置評(píng)判依據(jù)，達(dá)到這個(gè)階段性評(píng)價(jià)的目標(biāo)就會(huì)觸發(fā)一部分獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金大頭放在項(xiàng)目成功上市或上線以后。
這樣就可以驅(qū)動(dòng)大家都朝著項(xiàng)目成功的方向去走。
針對(duì)銷售人員和開(kāi)發(fā)研究人員的獎(jiǎng)金分配平衡問(wèn)題，我們可以做一段時(shí)間的上線后利潤(rùn)的捆綁，但要有一個(gè)時(shí)效，一年或者兩年，可以根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投入力度和影響力因素來(lái)評(píng)估。
時(shí)效到達(dá)后，研發(fā)人員還可以享受該項(xiàng)目產(chǎn)生利潤(rùn)的一定比例，但可以通過(guò)設(shè)一個(gè)公式讓這個(gè)利潤(rùn)比例逐步遞減，直到?jīng)]有。
這樣一來(lái)，技術(shù)人員愿意再做投入，而且這個(gè)過(guò)程當(dāng)中有需要反饋優(yōu)化的問(wèn)題，他也有意愿進(jìn)行優(yōu)化。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講也保持著一定的公平性，因?yàn)閺母L(zhǎng)的時(shí)間來(lái)看，后期主要還是靠銷售人員拓展業(yè)績(jī)，銷售人員的獎(jiǎng)金也要可以利用存量增量法，削弱存量業(yè)績(jī)的提成比例，放大銷售人員做增量業(yè)績(jī)的激勵(lì)比例，從而避免只靠老客戶而不去開(kāi)拓新市場(chǎng)。
固定薪酬和浮動(dòng)薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)中的兩大塊，兩者的比例關(guān)系也很有講究。
如果薪酬結(jié)構(gòu)有設(shè)計(jì)好，該浮動(dòng)比例大的人才，固定比例給大了，就容易躺平。
如果銷售人員固定薪酬偏高，他的動(dòng)力就不會(huì)很足。
當(dāng)然，如果是大平臺(tái)，平臺(tái)能力足夠強(qiáng)，靠平臺(tái)本身的能力就足夠吸引客戶，那么銷售人員的提成比例就會(huì)縮小。如果平臺(tái)本身的能力不強(qiáng)，更多是依靠銷售人員個(gè)人能力，浮動(dòng)比例就要增大。
不同族群有自己的薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。
（從薪酬調(diào)研報(bào)告中摘取出普遍不同的群體薪酬結(jié)構(gòu)）
研發(fā)人員：一般是固定薪酬占80%，浮動(dòng)薪酬占20%，浮動(dòng)工資有項(xiàng)目獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)金兩種形式。
銷售人員：一般是固定薪酬占70%，浮動(dòng)薪酬占30%，浮動(dòng)工資有業(yè)績(jī)提成或者績(jī)效獎(jiǎng)金。當(dāng)然，也有好的銷售最終算下來(lái)比例五五分甚至浮動(dòng)部分更高。
其他人員：一般是固定薪酬占80%或90%。因?yàn)楹芏喙酒綍r(shí)只發(fā)固定工資，到年終才有另外的年終獎(jiǎng)。
整體來(lái)講，只要保持這樣的基本結(jié)構(gòu)就可以，保證員工收入的穩(wěn)定性，同時(shí)保證個(gè)人能力的崗位價(jià)值體現(xiàn)，沒(méi)有必要像大企業(yè)一樣設(shè)置得太復(fù)雜。
一般來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期激勵(lì)是針對(duì)中高層管理干部或者核心的技術(shù)骨干，而不是人人都給。長(zhǎng)期激勵(lì)方式是一種投資，是能夠錢生錢的，不同于普通的獎(jiǎng)金。
a.贈(zèng)送股份
一種是期初贈(zèng)送。邀請(qǐng)別人加入高管時(shí)贈(zèng)予股份，但這種情形下我們通常會(huì)規(guī)定若干年內(nèi)不允許出售，如果離職應(yīng)該回購(gòu)。要注意從一系列法律法規(guī)中規(guī)避可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
一種是期末送股。即達(dá)到一定業(yè)績(jī)贈(zèng)送一定的股份。比如完成了融資或者營(yíng)收達(dá)到1000萬(wàn)或者500萬(wàn)。
b.虛擬股
虛擬股就不是真正的拿到了公司的股權(quán)，而是參考真實(shí)股權(quán)的價(jià)格，虛擬股數(shù)進(jìn)行分紅，與實(shí)股最核心的差別就是不會(huì)去做工商登記和變更股權(quán)關(guān)系。虛擬股的好處就是保證老板的實(shí)際控制權(quán)，不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)丟失。
c.期權(quán)
這是目前在創(chuàng)業(yè)型公司比較廣泛使用的。員工以一定的當(dāng)前成本獲得在未來(lái)某、按某個(gè)約定價(jià)格買入或賣出一定數(shù)量的股票的權(quán)利。但通常是在上市以后才會(huì)兌現(xiàn)，因此現(xiàn)在大家對(duì)此也是有爭(zhēng)議的，也不見(jiàn)得有激勵(lì)性。尤其公司階段性發(fā)展不太理想時(shí)。
d.遞延獎(jiǎng)金
遞延獎(jiǎng)金類似于虛擬股，而實(shí)質(zhì)上是獎(jiǎng)金的延遲發(fā)放。約定這部分獎(jiǎng)金在往后的某一年或者幾年發(fā)，但是會(huì)有一定的收益。不少盈利狀況不錯(cuò)的企業(yè)會(huì)用這種模式，需要注意的是這筆獎(jiǎng)金必須足夠豐厚，才會(huì)有吸引力，并且會(huì)牽引到離職成本，減少員工中途離職的風(fēng)險(xiǎn)。
另外，遞延獎(jiǎng)金也可以起到平衡公司資金的作用，保證企業(yè)現(xiàn)金流的平衡。避免在公司盈利時(shí)把獎(jiǎng)金都發(fā)出去，到低谷的時(shí)候很被動(dòng)。
a.股權(quán)
股權(quán)適用于最最核心的高層，適用于公司發(fā)展的關(guān)鍵人物。
b.期權(quán)
期權(quán)適用于未來(lái)幾年有上市計(jì)劃的。要提前預(yù)留出股權(quán)的資源池，預(yù)計(jì)好公司上市后的轉(zhuǎn)化收益，包括配套退出機(jī)制要提前明確好。
c.虛擬股
虛擬股，適合暫時(shí)沒(méi)有上市計(jì)劃的公司，但需要投入一定的成本。
華為就是一直沒(méi)有上市，但一直在這樣做。本質(zhì)上都屬于不真正動(dòng)用股權(quán)，只是按股權(quán)價(jià)值在模擬分配獎(jiǎng)金。而且虛擬股的兌現(xiàn)相當(dāng)于只有公司回購(gòu)，需要公司拿出現(xiàn)金來(lái)支付。
華為曾經(jīng)遇到過(guò)一些老員工持有很多原始股，在分紅時(shí)獲得很高的利益導(dǎo)致工作積極性不高。后期做了調(diào)整，分幾年逐步出錢將股權(quán)回購(gòu)，是否再次授予要重新評(píng)估對(duì)企業(yè)的價(jià)值。
d.遞延獎(jiǎng)金
遞延獎(jiǎng)金適用于不愿出讓股權(quán)，也不想讓員工收益和公司收益完全掛鉤的，且有一定現(xiàn)金支付能力的公司。
福利，雖然很看起來(lái)不起眼，但還是很重要。很多品牌建設(shè)不足的公司，都可以依靠福利來(lái)宣傳。
騰訊的安居借款就是非常出名的福利。員工在一線城市購(gòu)買首套房，可以享受到90萬(wàn)的免息貸款，而且還款方式也非常人性，可以從每年的年終獎(jiǎng)扣除，而且他的扣款方式和銀行的商業(yè)貸款也有區(qū)別，前期還的少，后期逐漸增多，因?yàn)榭紤]到薪酬會(huì)隨著工作年限增加而有所增加。這就非常有吸引力，很多公司都紛紛效仿。
這種福利對(duì)于雇主品牌建設(shè)非常有幫助。一些小的特色福利也同樣可以起到品牌建設(shè)的作用。例如北京某家公司將上班時(shí)間調(diào)整到上午10:00，錯(cuò)開(kāi)通勤時(shí)間，雖然下班時(shí)間推遲了，但是這種感受會(huì)提升很多，并且實(shí)施的成本也低，不涉及很多財(cái)務(wù)問(wèn)題。
對(duì)于快速成長(zhǎng)型企業(yè)，建議福利的設(shè)計(jì)原則講究不低于市場(chǎng)中間水平的福利，再加一些特色福利。市場(chǎng)上普遍都有的社保、公積金、法定假日、年假建議都要有。
特色福利可以結(jié)合公司的產(chǎn)品來(lái)給予。例如騰訊有Q寶寶靚號(hào)，給員工寶寶的出生日期號(hào)碼的QQ號(hào)，還附帶十年的會(huì)員，這就是非常有榮譽(yù)感的福利。
特色福利要切合員工的需求。一定要注意分析員工的年齡層和主要訴求，做好調(diào)研工作。如果員工年齡層普遍偏大，會(huì)更關(guān)注家庭的商業(yè)保險(xiǎn)。如果是青年員工居多，可能會(huì)對(duì)單身員工聯(lián)誼、報(bào)銷學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)等等感興趣。
特色福利能夠提升員工的激勵(lì)性，提升員工的歸屬感和榮譽(yù)感。
四、快速成長(zhǎng)型企業(yè)的文化賦能
快速成長(zhǎng)型企業(yè)人才激勵(lì)的靈魂是在哪里？
最重要的就是賦能文化。只有賦能員工，員工才能為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。
只有讓員工持續(xù)的獲得成長(zhǎng)，這種激勵(lì)性才會(huì)被持續(xù)延續(xù)。
Mark曾經(jīng)是華為的程序員，是早期加入騰訊的。
他是在騰訊從最基層的員工成長(zhǎng)為非常優(yōu)秀的管理者。
曾經(jīng)有一個(gè)基層管理者問(wèn)Mark：“我很想與每一個(gè)員工都充分的溝通，但是項(xiàng)目特別急，自己的下屬又特別多，沒(méi)有辦法一一溝通怎么辦？”
Mark回復(fù)他：“當(dāng)資源有限，不能平均分配給每一個(gè)人的時(shí)候：
第一，可以選擇跟其中的一部分的人保持深入的溝通，但是要讓每一個(gè)人感受到自己是被關(guān)心的。
第二，在不同的時(shí)間段有不同的重點(diǎn)，管理者要明白在當(dāng)前的階段，重要的事情是什么，然后在不同的階段之間切換。
當(dāng)一個(gè)階段與下屬的溝通不足的時(shí)候，另一個(gè)時(shí)間段就要花更多的時(shí)間用在下屬的溝通上。同時(shí)適用在不同的員工之間切換。
總之，在不同的階段之間，不同的人之間進(jìn)行平衡，確保在大的時(shí)間內(nèi)總體是平衡的?！?/span>
Mark在回復(fù)管理者問(wèn)題的時(shí)候，自己本身非常忙碌，但他還是愿意花很多時(shí)間跟下面的基層管理者討論具體的管理問(wèn)題，這也反映出騰訊對(duì)于人才管理的重視程度。
高層管理者要給基層管理者賦能，基層管理者才能給下面的員工賦能，這樣團(tuán)隊(duì)才能夠把激勵(lì)從骨髓里面做出來(lái)。
騰訊文化呈現(xiàn)出的每一個(gè)點(diǎn)，就是相信員工、尊重員工、鼓勵(lì)員工、回饋員工，最終都指向的是愛(ài)員工。
騰訊從來(lái)不打卡，彼此之間有足夠的信任感。因此，騰訊是基于“人性本善”的價(jià)值觀設(shè)計(jì)管理的。
如果我們采用“人性本善”的機(jī)制和政策，可以讓不善的人都變得更善；而如果我們假設(shè)“人性本惡”的話，越用這種管控的模式，就越容易激發(fā)人的惡。
騰訊經(jīng)歷了四次重大組織變革，但是這四次組織變革中，職級(jí)體系始終支撐著公司的發(fā)展，人員管理始終有條不紊的，員工仍然如當(dāng)初一樣有非常強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)力、自我成就意識(shí)。
其一，騰訊將“對(duì)下屬的能力培養(yǎng)”作為管理者的重要職責(zé)。
這在管理者的個(gè)人業(yè)績(jī)考核中占比很大，至少是20%，促使管理者愿意去關(guān)注下屬的培養(yǎng)。
其二，其他體系相互配合，形成強(qiáng)大的管理閉環(huán)。
績(jī)效、職級(jí)和薪酬掛鉤，就像人才激勵(lì)三要素模型說(shuō)到的一樣，在職級(jí)體系中也有對(duì)人才培養(yǎng)方法論沉淀的要求，這些要求也指向績(jī)效的發(fā)展，對(duì)員工培養(yǎng)和賦能文化也都有相互影響的關(guān)系。
例如，能力素質(zhì)模擬型有對(duì)于知識(shí)傳承、人才培養(yǎng)、組織影響力方面的要求。
這樣會(huì)引導(dǎo)員工愿意幫助其他人共同成長(zhǎng)，并且也會(huì)完成公司管理制度和方法論的沉淀，使知識(shí)得到傳承，避免某一模塊只有一個(gè)人知道，其他人無(wú)法頂替。
其三，職級(jí)體系在騰訊已經(jīng)成為文化的一部分。
騰訊在告訴員工：“公司關(guān)心每一個(gè)人的成長(zhǎng)，為你的成長(zhǎng)提供平臺(tái)，為你的成長(zhǎng)提供資源?！?/span>
這種看似柔性的文化卻體現(xiàn)了“有舍才有得”的精神，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著難以置信的巨大力量。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，我們需要這樣的文化來(lái)牽引，這才是更長(zhǎng)久的、更持續(xù)的激勵(lì)。
所以，可以看出，所有快速成長(zhǎng)型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵詞，就是：自驅(qū)型人才激勵(lì)機(jī)制。
只有自驅(qū)型激勵(lì)，才能夠提升效率，才能讓所有個(gè)體都全力以赴將公司的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)來(lái)做。
總結(jié)
世界上所有優(yōu)秀企業(yè)，無(wú)論是什么行業(yè)，無(wú)論是什么領(lǐng)域，都有這樣的特點(diǎn)，員工的自驅(qū)力都非常強(qiáng)。
企業(yè)要不斷地追求從優(yōu)秀到卓越，才不至于被市場(chǎng)淘汰，人才激勵(lì)亦如此，要不斷地在機(jī)制設(shè)計(jì)上讓員工有不斷地突破。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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