國美在過去19個月間上演的一幕幕不乏戲劇性，其中攙雜的元素至少包括：不可一世的老板意外入獄，空降兵與舊部的磨合與瓦解，家族企業(yè)與經(jīng)理人文化的碰撞，控制權(quán)的明爭暗斗，散財與分權(quán)的藝術(shù)，對PE資本的合縱連橫……失去自由的創(chuàng)始人、臨危受命的行業(yè)老兵、半路殺入的國際PE，圍繞著公司控制權(quán)，經(jīng)歷了怎樣九轉(zhuǎn)曲折的博弈？
陳曉、王俊洲幕后拍攝故事
【《中國企業(yè)家》雜志】“這不會背道而馳吧？”
當攝影師讓陳曉側(cè)向左、王俊洲身體側(cè)向右時，這位國美電器集團董事局主席禁不住半開玩笑地說。在陳曉遞給我們的名片上，還保留著“總裁”的字樣。不過，十天前的6月28日，他已宣布辭去總裁一職。出任總裁的，正是他身邊的王俊洲。
按說，一切關(guān)于陳曉跟“黃光裕舊部”(王俊洲自然也屬此列)所謂架空與分化、收買的猜測，都可以畫上句號了；甚至，有關(guān)陳曉如何在過去19個月里謀篇布局，與身陷囹圄的黃光裕“隔空斗法”的諸多揣度，也可以隨著黃光裕被判14年，以及貝恩資本有驚無險地進入董事會，而塵埃落定。
不過，實際可能沒這么簡單。
盡管外界傾向于以各種方式窺探自“黃光裕事件”以來種種變故中的非正常因素，看點、噱頭，甚至八卦、陰謀論、明爭暗斗，但主角仍樂意以淡化或冠冕的詞匯形容一切變故。
還是要暗自佩服一把這個上海男人。在過去19個月里一直被外界認為無法在黃光裕的嫡系、胞妹之間施展的他，如今終于可以擲地有聲地說，“這個階段不用太關(guān)注他(黃光裕)怎么想了。只要我們宗旨是為企業(yè)好，只要企業(yè)好的事情，所有的股東都應該支持。”
這一說法，也得到了貝恩投資亞洲董事總經(jīng)理竺稼的佐證。今年5月11日，正是身為第一大股東的黃光裕夫婦(公告稱占31.6%股權(quán)的聯(lián)屬股東)，委托律師在股東大會上投出的反對票，導致第二大股東貝恩資本的三名代表進入董事會議案被否。
不過，那只能算個插曲。董事會隨后聲明：一致同意重新委任貝恩的三名前任董事加入國美董事會、出任非執(zhí)行董事。
“我相信不會再有這種事情發(fā)生了。”竺稼將否決事件歸為“機構(gòu)投資者大意了”，他事后了解的情況是，當時機構(gòu)投資者認為不過“例行公事”，很多甚至沒到場，導致黃光裕夫婦的否決票占據(jù)絕對優(yōu)勢。
對于陳曉及國美高管團隊，竺稼不吝贊美之辭，“我覺得像陳總這樣的人很難得，非常罕見的，在中國的零售行業(yè)是大師級人物”，“今天的國美的管理團隊是很強的”。
可以這么理解，陳曉終于將國美帶出了強烈的“黃氏磁場”，初步形成自己想要的職業(yè)經(jīng)理人團隊；或者更直接點，他可以按自己的意愿來決定國美的未來了。
事實如此。6月24日，陳曉向外界公布了未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略：國美每年銷售復合增長率目標為15%，2014年，國美銷售規(guī)模將實現(xiàn)1800億元，有效門店將達2000家。這是否預示著一個新國美的發(fā)端？—它將不再依靠創(chuàng)始人的霸氣、凌厲而讓業(yè)界側(cè)目，更不必因抖不掉的“黃光裕被抓”事件而惹來爭議。
如果真的需要一場曠日持久的“去黃化”，以刷新國美、證明自己，這可算做尾聲。至少，國美高管團隊已取得某種平衡。正如王俊洲所言，“你個人的意見今后在這個團隊中影響會比以前更大一些。目前國美這個團隊更多的是，大家誰有意見，會有一個充分交換意見的平臺，大家判斷這個事情對不對。再大的事情還有董事會，畢竟董事會是最高權(quán)力機構(gòu)。”
不同于物美(創(chuàng)始人張文中意外被抓后吳堅忠接任)、也不同于創(chuàng)維(黃宏生入獄后張學斌卡位)相對的交接順暢，國美在過去19個月間上演的一幕幕不乏戲劇性，其中攙雜的元素至少包括：不可一世的老板意外入獄，空降兵與舊部的磨合與瓦解，家族企業(yè)與經(jīng)理人文化的碰撞，控制權(quán)的明爭暗斗，散財與分權(quán)的藝術(shù)，對PE資本的合縱連橫……
最終，陳曉贏得了“去黃化”這一局。
控制權(quán)角力
為了“去黃化”成功，貝恩投資亞洲董事總經(jīng)理竺稼也不遺余力
竺稼對黃光裕的印象，一直停留在2003年前后在香港的一次見面—那也是他們唯一一次面對面交流。彼時，黃正為國美電器借殼上市的事東奔西走(這也是他們見面的原因)；竺的身份也非如今的貝恩投資亞洲董事總經(jīng)理，而是摩根士丹利亞洲董事總經(jīng)理。
“他很聰明、很進取，這么年輕能把企業(yè)做這么大，很不容易。”竺稼回顧說。
不過，竺稼沒想到，幾年后，正是這個他頗為欣賞的人，差點把自己擠出國美電器董事會。
2010年5月11日，國美電器控股有限公司(00493.HK，以下簡稱國美電器)在香港召開股東周年大會。當時，幾乎所有人都認定，這不過“例行公事”。
但大家都錯了。
下午2點半，投票開始，結(jié)果幾乎令包括陳曉在內(nèi)的所有人瞠目結(jié)舌：12項決議中有5項被否決，包括委任貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理竺稼等三人為執(zhí)行董事的議案，另外兩項被否決的議案是授權(quán)董事會厘定董事酬金，及以回購股份再配發(fā)的授權(quán)。投出否決票的，正是身處獄中的國美前董事局主席黃光裕及其妻子杜鵑。
當然，黃光裕也失算了。“我們肯定考慮過(類似情況)，所以在投資協(xié)議里有一個要求，說出現(xiàn)這種情況的話，他們有責任要把我們重新選上董事會。”竺稼對《中國企業(yè)家》表示。
當晚，國美就此緊急召開董事會，一致同意重新委任貝恩的三名前任董事加入國美電器董事會。僅12個小時之后，國美電器就將股東大會的決議推翻，并發(fā)表聲明：“因兩名聯(lián)屬股東合并擁有相當于公司31.6%的股權(quán)，在出席股東大會投票表決的股份比例為62.5%的情況下，其反對致使當日董事重選或其它議案未能獲得通過。有鑒于此，我們深信本次股東周年大會的投票結(jié)果并沒有真正反映大部分普通股東的意愿，并肯定不能代表整體管理層及董事會的意志。”
緊急召開董事會的另一層原因，則是黃光裕此舉極可能令國美電器陷于重大危機中。聲明指出：“如若貝恩在國美董事會中失去了董事席位將造成公司違約并須做出賠償。這樣的投票結(jié)果將直接導致公司所要承擔的相關(guān)賠償額高達人民幣24億元(3.52億美元)。”
5·11這一天發(fā)生的一切，被外界解讀為國美控制權(quán)之爭的焦點事件。大股東連續(xù)投出否決票，是對國美電器董事會的集體“不信任”。而國美電器的聲明，則將“大股東”與“管理層”、“董事會”的意志區(qū)別開來?！饨鐑A向于認為，雙方已經(jīng)決裂。
事實上，自2009年6月國美電器引入貝恩資本以來，控制權(quán)之爭就在角力。
國美電器與貝恩資本的接觸，實際要始自2008年底。竺稼回憶說，雙方開始接觸，是在黃光裕出事(2008年11月17日夜在北京被警方帶走)一個月后，“真正大規(guī)模的盡職調(diào)查，是在2009年3月份開始，到6月份簽投資協(xié)議。”當時，竺稼最關(guān)心的還是管理團隊。“事都是人做的，如果你有好的團隊，本來差的公司可以辦好，但差的團隊也能把好公司給搞壞。”為此，貝恩資本跟國美團隊的40多人單獨溝通過，還對客戶、消費者及主要供應商進行訪談。最終結(jié)果，“我覺得是非常不錯的，這個盡職調(diào)查結(jié)果是超出我們想象的。”
陳曉主導了初期跟貝恩的談判。對于陳曉，竺稼并不陌生。2005年初，身為摩根士丹利亞洲董事總經(jīng)理的竺稼，與時任永樂家電董事長的陳曉簽下對賭協(xié)議，嗣后又一手促成了永樂登陸香港資本市場。引入貝恩，實為國美自救。以陳曉為首的管理層，期望通過減少黃光裕的持股，從而打消投資者、銀行及供應商對于國美的疑慮，其意圖即為“去黃化”。
期間，黃光裕也一度發(fā)來親筆信，表示公司缺錢，可以降低股權(quán)，“但不能失去控制權(quán)”。
可見，對于引資，黃光裕、陳曉均無異議；但雙方也有分歧，即黃希望保持控制權(quán)，而這與陳曉潛在中可能的“去黃化”意圖有出入。
2006年11月22日，時任國美集團董事局主席的黃光裕與陳曉一起亮相，宣布國美永樂合并成功
最終，雙方還是達成了妥協(xié)。2009年6月22日，國美電器公告稱，與貝恩投資簽訂合作協(xié)議，合計代價約2.33億美元(約18.04億港元)，同時，國美電器董事會建議以每股0.672港元公開發(fā)售23億-25億股，兩項共計融資不少于32.36億港元。貝恩由此成為國美的第二大股東。陳曉給出的理由有三點：能滿足國美資金需求，有零售業(yè)投資經(jīng)驗(貝恩投資的300余家公司，近1/3是零售業(yè))，使國美電器“在改善公司的治理水平上獲得益處”。
此時，黃光裕的最大風險在于，在貝恩進入后，如果認購能力不足，其所持股權(quán)將由35.5%攤薄至27.2%。
為了保持強有力的大股東地位，黃光裕在貝恩入股后拋售套現(xiàn)，7月20日，以每股1.705港元價格，通過二級市場大幅減持了2.35億股，總共套現(xiàn)資金約4億港元，隨后再于7月31日以每股0.672港元價格、出資5.49億港元(約合4.83億元人民幣)申購8.16億配售新股，全額參與國美電器配售。最終，黃光裕夫婦所持股份為33.98%。而貝恩資本間接控制的總股本則不過11.3%。
如果配售尚可理解的話，事態(tài)后來的進展，或許開始讓黃光裕的神經(jīng)緊繃了。
8月初，國美電器公告稱，任命貝恩資本亞洲有限公司董事總經(jīng)理竺稼和Ian Reynolds以及執(zhí)行董事王勵弘為國美電器非執(zhí)行董事—在香港所遵循的英美公司法體系中，一直在法理上奉行董事會中心主義，董事會為最高權(quán)力機構(gòu)。
而且，引資未就此止步。2009年9月23日，國美電器再度向機構(gòu)投資者發(fā)債，籌資23.37億元，并在次日贖回了13.26億元的2014年零息可轉(zhuǎn)債。有分析指，此次發(fā)債未超過股東大會授權(quán)董事會有權(quán)決策不超過20%股權(quán)比例的融資限額，因而并未事先知會黃光裕。
黃光裕對國美這些重大舉措并無明確預知的狀況，可能推動了黃在2010年5月悍然行使大股東否決權(quán)。
對此，陳曉對《中國企業(yè)家》模糊解釋：黃在特殊情況下(意指在獄中)，我們也沒有辦法進行充分交流。
事實上，貝恩參股之時外界即有猜測稱：貝恩參股很可能是陳曉掌控國美電器的開始，且必將與黃光裕展開交鋒。
在陳曉看來，認為貝恩會謀求控制權(quán)的說法是站不住腳的。“財務投資者都不會要控制權(quán)的。”他說，“財務投資者只是長短問題，最后退出是必然的，5年、10年，還是3年、8年，像長線財務投資者剛好是國美需要，貝恩是一個財務投資者。”
陳與貝恩的依據(jù)是：彼時貝恩資本持股比例與黃光裕夫婦相差懸殊，對其大股東地位無法構(gòu)成真正威脅。即使按照極端假設，貝恩資本最大可持有23.5%的股份，而黃光裕被稀釋后的最低股份為26.67%，其第一大股東地位還是無法被動搖。
但是，如果以陳曉為首的部分管理層與貝恩聯(lián)手，情況將另當別論。當然，黃光裕對此也有防范。在2009年5月的股東大會上，董事局5位執(zhí)行董事中，代表黃氏家族的董事達到4名，占據(jù)壓倒優(yōu)勢；而國美“去黃化”的融資方案之所以有所妥協(xié)，據(jù)說也與此有關(guān)。
保持第一大股東地位，并不代表擁有控制權(quán)。在英美法系中，如果股東想獲得公司實際的控制權(quán)，真正參與公司決策，還需要有表決權(quán)，而擁有控股權(quán)不代表有壓倒多數(shù)的“表決權(quán)”。因為只有股東在股份不少于約34%的情況下，才能對抗股東大會提出的需要超過2/3多數(shù)表決權(quán)(66.6%)同意的提案。通常，一些事關(guān)公司發(fā)展的重大事項才需要股東大會2/3以上的表決權(quán)通過。為此，黃需要守住34%控股權(quán)底線。
2009年國美電器年報顯示，國美電器33.98%的股權(quán)都直接或間接由黃光?？刂啤５?月11日股東大會后國美電器的聲明中，黃光裕夫婦所持股份卻是31.6%。
在同一時間點，黃光裕的股權(quán)，為何會有31.6%和33.98%兩種說法？
竺稼對本刊表示，“這兩個說法都是對的。只是說的人角度不同。”他解釋，國美前期發(fā)行的可換股債券現(xiàn)在還沒有進行轉(zhuǎn)股，黃光裕的股份現(xiàn)在確實還是33.98%。但如果行使轉(zhuǎn)股權(quán)的話，黃的股份占比將會下降，才會出現(xiàn)“兩名聯(lián)屬股東擁有31.6%股份”的格局。而且，國美電器的可換股債券持有者此時已具備轉(zhuǎn)股權(quán)利，只是沒有行使而已。
如果黃光裕夫婦的股份果真被稀釋34%以下的話，控制權(quán)之爭的高下，將不言自明。
值得玩味的是，黃光裕于5月11日否決的議案之一，即為“以回購股份再配發(fā)的授權(quán)”。
黃光裕不惜魚死網(wǎng)破地進行否決，讓貝恩資本提高了對風險的警惕性。竺稼表示，事后他曾經(jīng)和一些機構(gòu)投資者就此有過交流。有機構(gòu)投資者對竺稼表示，“沒有想到黃光裕會這么投票，我要知道的話就來了。”還有投資者建議竺稼說，“下一次有這種事情之前，(我們)一定要有一個交流，跟我們打個招呼。”
在王俊洲出任總裁后，貝恩資本董事總經(jīng)理黃晶生幾天后表示，對國美管理團隊表示滿意，“不排除增持的可能”?！犉饋?，這頗有敲山震虎之意。
當本刊就此向竺稼求證時，他表示，“可能當然是可能的。但可能和計劃是兩回事。”
對于黃光裕的“敵意”，竺稼并不理解。他說：“如果我是他，被關(guān)起來了，有人替我把公司打理得很好，我應該高興。”一向不緊不慢的竺不禁提高了聲調(diào)，“我自己捫心自問，沒有侵害他的利益！”
在和黃光裕打過交道的頤和資本總裁王吉舟看來，黃是典型帝王心態(tài)，“如果是我，我也會投反對票。”他分析，當一個昔日的王者對外部世界完全失去控制，只剩下在紙上簽YES和NO的權(quán)利時，他一定選擇NO，只有這樣，這個世界才能意識到他的存在。“如果每次都是YES，別說別人，以后連律師都不用來看他了，有事發(fā)個傳真得了，反正你也是寫YES。”
國美一位前高管對本刊表示，根據(jù)黃的性格，這種分析“很有可能”，“最主要的原因，可能他還是想向誰示威。”
但這或許還不是終局。Mastermind傳承壯大輔導CEO、教授何華真給出了另一種可能性：“我知道很多類似的情況，PE擺不平家族的勢力，最后可能黃光裕找個自己的朋友，以投資人的身份在貝恩退出的時候接手股份，最后還是回到自己的手中。”
陳曉：從“架空”到“坐實”
“媒體往往要么就是妖魔化(我們)，要么就是神化(我們)。”
陳曉忽然有些激動，又有些不屑地提高了聲調(diào)。在他接受我們專訪的近三個小時里，類似情緒波動并不多見。實際上，他早已習慣了以克制、沉穩(wěn)應對各式各樣的刁鉆古怪問題。
—其實，我們問的不過是他在黃光裕事件前后的變化和感受。
“實際上我們都是普通人，只是說我們的思想，可能每個人思考方式不同，或者每個人的個性不同，所以考慮重點會不同。”他補了一句，“但是回到企業(yè)，很多東西都是很規(guī)則的。要成為一個優(yōu)秀企業(yè)，基本要點應該是一致的。”
他指指身邊的王俊洲，繼續(xù)說：“我和王總之間，我們共事也是三年多時間了。這三年多分成兩個階段。原來我和王總一起推動公司經(jīng)營管理部分。”他頓了一下說，“我覺得原來更多是黃總的體系。今天開始，可能有些變化了。”
實際上，幾乎自陳曉于2006年永樂并入國美集團后出任國美行政總裁一職開始，“架空”的說法就一直縈繞著他。
當時，身為董事局主席的黃光裕主要負責企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃等；陳曉負責具體企業(yè)運營；常務副總王俊洲負責執(zhí)行、實施；在總裁與常務副總之間設立決策委員會，由王俊洲、李俊濤、牟貴先、孫一丁、周亞飛、魏秋立、何陽青、劉飛八人構(gòu)成，主要對日常決策負責；此外，周亞飛、魏秋立等五位副總分別負責財務、行政、營運、采購和戰(zhàn)略合作五大業(yè)務部門的具體工作。
這一安排，也確實會給人以“架空”感覺，畢竟，在最高決策體系中，除陳曉外，其他人均為黃光裕舊部?！悤砸渤姓J，當時“更多是黃光裕的體系”。
著眼于提高單店效益的國美，試圖通過以新面目示人，增加顧客體驗的方式來實現(xiàn)。圖文北京公主墳店
不過，這并不妨礙他此后兩年中，與王俊洲、魏秋立等國美老將共同充當黃光裕的“左膀右臂”。
雖非嫡系，但黃對于陳的贊賞，一直溢于言表。黃曾公開表示：陳曉是中國最適合做國美電器CEO的人。彼時，陳曉剛到國美北京總部上班，不適應北方飯菜，黃光裕的家人甚至一度每天開小灶給陳曉送飯。
黃光裕最欣賞陳曉的一點，是他精通財務，對數(shù)字極其敏感。談判收購永樂時，陳曉對于數(shù)字和細節(jié)的較真程度“快把黃光裕逼瘋了”。
但是，陳曉這些優(yōu)點當時在國美究竟發(fā)揮出了多少、黃又聽進去多少，則是另一回事。
竺稼在對本刊分析國美的狀況時，毫不隱諱地指出其財務管理有欠缺。“由于歷史原因，因為以前沒錢所以就拼命到處去找錢，這樣銀行的關(guān)系就很亂，債權(quán)債務關(guān)系也非常多，然后過度地依賴匯票、票據(jù)的融資方式。”他甚至認為，國美在2007年花出去的很多錢都是不正確的—這一年，國美收購了大中電器，并為自己套上了2014年到期可換股債券這個“套”，直接導致了金融危機時期的資金緊張。你或許很難想象，這會是業(yè)內(nèi)公認的“鐵算盤”陳曉所協(xié)助管理的企業(yè)。
世事難料。2008年11月17日晚，黃光裕被警方帶走。11天后，陳曉出任代理董事局主席；2009年1月18日，黃正式辭職，陳出任董事局主席，初步完成權(quán)力過渡。
不過，黃光裕還是以保證過渡順利的名義，指任王俊洲、魏秋立為自己的私人代表，代為簽署相關(guān)文件。
那時候，外界對于魏秋立與黃光裕的私人關(guān)系，“干將”王俊洲的前景，及未來的“實權(quán)”歸屬，都至為關(guān)心。通常結(jié)論是：陳曉并非“實權(quán)派”。最離譜的傳聞，是在2009年2月17日一度傳出“陳曉辭去CEO職務、離開國美”。
實際情況可能要復雜得多。對于國美高管團隊來說，過去十余年一直習慣有個強勢的老板坐鎮(zhèn)，大家只要當好老板的手和腳就好了。但突然有一天，這個主心骨沒有了，匆忙中走馬上任填補權(quán)力真空的，居然是個人風格和老板差別極大的“高級打工仔”陳曉。更何況，還有黃光裕設私人代表的舉措(某種程度上或許也是基于對陳曉的不信任)。這對于陳曉和有著數(shù)十萬員工的國美都是挑戰(zhàn)。無論陳曉，還是那些追隨黃光裕多年的“老將”，他們都需要重新審視彼此，也重新定位自己?！T多傳言，大多也是基于此。
竺稼當時也是這種印象。對于國美高管團隊，在盡職調(diào)查以前，他曾有一個概念：“國美=黃光裕”。“但我后來發(fā)現(xiàn)，這個團隊非常敬業(yè)，一天24小時隨時可以進入工作狀態(tài)，而且執(zhí)行力非常強，公司戰(zhàn)略、決策，說往下推行，整個系統(tǒng)很快就推下去了。”
陳曉的企圖心不可忽略。這個51歲的上海男人，37歲時創(chuàng)立了永樂家電。沒用10年，永樂就直追國美、蘇寧，成為行業(yè)第三。2006年7月，國美電器并購永樂，陳曉自此擔任國美電器總裁。能屈能伸、深藏不露、謀略過人、講究韜略，在業(yè)內(nèi)，他甚至是一個“讓黃光裕頭疼的人”。
陳曉確實抓住了黃光裕危機給自己帶來的“坐實”CEO一職的機會。在引入貝恩資本、逐漸擺脫危機之后，他緊接著的一張牌就是大規(guī)模股權(quán)激勵。
2009年7月7日，國美電器宣布把占現(xiàn)有已發(fā)行股本約3%的股權(quán)授予105名高管。以當日每股1.90港元的收盤價計算，激勵方案總金額近7.3億港元。這不僅創(chuàng)下中國家電業(yè)紀錄，激勵范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監(jiān)以上級別。
對此，貝恩自然非常歡迎。激勵方案不僅可以穩(wěn)定核心高管層，還巧妙地將公司整體利益與黃光裕舊部的利益捆綁在一起。
國美一位前高管對本刊表示，自己本來非常不看好陳曉，“我們原來說陳曉在國美可能就是呆三年的命”，但令他沒想到的是，一是黃光裕突然事發(fā)，給了陳機會；二是股權(quán)激勵，籠絡了大家—如果說黃光裕舊部開始被分化、瓦解的話，股權(quán)激勵的作用不容小覷。
一位曾跟隨陳曉多年的原永樂高管則對《中國企業(yè)家》表示：“陳總的分享意識在整個中國民營企業(yè)家中是不多見的。他在國美搞股權(quán)激勵改革，很多人感到吃驚，其實同樣的事他在永樂也做過。”
不過，這卻讓掌控意識強烈的黃光裕家族有所不滿。有分析認為，激勵方案無疑會“軟化”黃光裕舊部，讓他們更配合陳曉及貝恩。
陳曉的說法是，無論是引入貝恩資本，還是實行股權(quán)激勵，目的之一都是改善公司的治理水平。一年前，陳曉在接受本刊采訪時就提及，不應一人兼任兩職(董事局主席、總裁)，這只是非常之舉，等國美度過危機，找到合適的接班人，自己就應讓位。
2010年6月27日，國美電器董事會接受陳曉辭任總裁一職，由執(zhí)行董事兼執(zhí)行副總裁王俊洲接任，陳曉仍擔任國美電器主席兼執(zhí)行董事—這或許標志著“去黃化”完成。
陳曉竭力想向外界展示的，是國美現(xiàn)在有一個團結(jié)的團隊。在2010年新年團拜會上，包括陳曉、王俊洲在內(nèi)的7位國美高管像歌手一樣帶上耳麥，共同演繹了一曲《努力》，并將視頻置于網(wǎng)上。最后一幕，是陳曉右手拉著王俊洲，左手拉著魏秋立三人手臂共同高舉向上。過去，只有黃光裕能把王俊洲和魏秋立當作“左右手”。
正因“出身”，王俊洲的履新，也不免受到很多猜測，很多人把他和另一位副總裁魏秋立看作是黃光裕的“心腹”。對此，王俊洲回應說：“我不是太關(guān)注這些說法，這些說法也沒有什么道理，你也沒有解釋的必要，重要的是把你自己的事情做好，讓股東滿意，讓員工滿意，你作為一個管理層的職責，盡到了就可以了。”
原永樂電器高管評價說，和黃光裕的老板文化不同，陳曉是典型的領導者文化，更加強調(diào)團隊的打造和培養(yǎng)。
但陳曉的聰明之處還在于，他并沒有急于改變國美的基因，以及企業(yè)文化。
“不能說人變了，它的基因就變了，不是這個概念。”陳曉表示，“比如說執(zhí)行力，假如沒有強大的執(zhí)行力，這些變革如何保障？這個不能變溫和。”
一位國美前高管對本刊表示，國美的舊部們有著很強的文化認同感，擁有非常強的執(zhí)行力，“這種執(zhí)行力和一般企業(yè)說的執(zhí)行力還不是一個概念，甚至這是國美人的標志，走到哪，一張嘴都知道是國美出來的。”
甚至，一向溫和持重的陳曉，自身也開始融入國美的一些基因。在談及一個原本“狼性”的企業(yè)是否可能一夜之間變成“紳士”企業(yè)時，陳曉強調(diào)，有時“強硬”并沒有錯，渠道商本來就需要掌握話語權(quán)的主動。
新國美？
當陳曉及其團隊在為轉(zhuǎn)型掃清各種障礙時，蘇寧開始加速，并實現(xiàn)了對國美的超越。2008年，蘇寧電器的營業(yè)總收入和凈利潤均超過了同為上市公司的國美電器；2009年，蘇寧電器又實現(xiàn)了對國美電器的全面超越。
陳曉愿意把做企業(yè)看作長跑，既然是長跑，“誰領跑幾圈，都正常”。另一方面，他也指出，國美不會放棄自己的市場地位，但這種控制力的取得，應該和過去有所區(qū)別，不是來自于渠道固有的強勢地位，而是需要來自終端消費者的認可。
“以前消費者認國美，是因為在同樣的賣場里，我的品牌、品類豐富度最充分，另外價格不比別人高。再往下說，說不出國美還有什么優(yōu)勢了。”陳曉反問，“還有什么優(yōu)勢呢？”
沒有突出的核心競爭力，國美發(fā)現(xiàn)自己走入一個怪圈：再多的門店、再大的規(guī)模，也不能讓自己的盈利能力獲得質(zhì)的提升。
不妨對比一下，2005年上市公司國美電器在全國擁有門店數(shù)目為259間，2008年達到859家，凈增600家！但與此同時，代表企業(yè)盈利能力的綜合毛利率卻每年只增長1個百分點(2005-2008分別為：13.32%，14.60%，15.64%，16.94%)。換句話說，如果規(guī)模的擴張和綜合毛利率的增加真的存在正比例關(guān)系，那意味著，國美每年多開200家門店，毛利率才能維持1%左右的增長。
陳曉認為，中國零售業(yè)在快速擴張階段，形成了依靠“流水倒扣”的盈利模式(即出租商鋪先賣貨后結(jié)賬，根據(jù)流水扣除固定比例的費用)，其盈利不依靠進銷差價獲得。這和沃爾瑪的買斷商品再經(jīng)營不同。“這造成一個后果，就是我們(渠道商)失去了定價權(quán)。”他解釋，由于流水倒扣的模式被一再放大，商業(yè)企業(yè)對商品經(jīng)營環(huán)節(jié)完全失控，根本不知道該賣什么商品，如何去選擇廠家推廣商品，這個本該屬于渠道商的功能，完完全全退化了。
也因此，中國家電零售業(yè)最后形成一種被詬病多年的模式，即賣東西本身賺不到多少錢，卻依靠龐大渠道網(wǎng)絡優(yōu)勢帶來的強勢地位收取進場費等。“這是畸形的。”陳曉說，零售業(yè)一定要回歸“商業(yè)本質(zhì)”。前提是：無論消費者的需求怎樣復雜，品味如何變化，都要設法博得消費者的“歡心”。
在整個產(chǎn)業(yè)鏈上游，家電制造商的大佬們也在思考同樣的問題：如何生產(chǎn)出消費者最需要、最喜歡的產(chǎn)品？近年來，海爾就在不斷進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，其目標是，希望通過流程再造，實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”。
昔日在規(guī)模擴張路上抱著同樣困惑的兩家企業(yè)，最終走到了一起。
2010年7月1日，國美宣布和海爾達成三年總采購金額500億元的戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，在雙方對消費需求的共同管理下，海爾集團每年將為國美集團提供600款的系列商品，其中個性化商品數(shù)量不少于300款，并且個性化專供產(chǎn)品將占到雙方銷售規(guī)模的50%。
幾年前，國美電器的一位員工曾買過海爾電腦，她還記得當時買電腦的情景：只在國美賣場看到了電腦配置單，但沒樣機。訂單從國美發(fā)出后，海爾才把組裝好的電腦送來。
這種典型的按需生產(chǎn)，也是海爾多年來業(yè)務轉(zhuǎn)型一直所追求的。但過去這樣的例子在國美賣場里只是個案。家電專家羅清啟說，這種個案是偶然發(fā)生的，有不確定性，就好比是打出租車。“沒有辦法形成規(guī)模。”陳曉說，海爾需要把消費者打出租車般的零星定制變成“班車”，甚至整個“公交系統(tǒng)”，來讓這種即需即供穩(wěn)定化、規(guī)?；?。
但即需即供談何容易！這種模式不僅需要制造方有很快的供應鏈反應能力，也需要制造方對市場需求有極其敏銳和準確的判斷，其后臺的原材料采購、物流配送甚至服務系統(tǒng)，都能為“將要發(fā)生的制造”做好準備。更重要的是，制造方需要得到大量穩(wěn)定的生產(chǎn)訂單，才能不浪費自己龐大的生產(chǎn)能力。否則，即需即供只能成為小作坊生產(chǎn)的自娛自樂。
在產(chǎn)業(yè)鏈上下游存在分工的情況下，海爾無法完全依靠自己捕捉市場的變化，必須要借助渠道的信息反饋。海爾的需求，讓同樣渴望向消費者需求靠攏的國美喜出望外，雙方一拍即合，決定嘗試拓展一下渠道商和供應商之間的合作空間。
合作不僅是中國家電業(yè)有史以來金額最大的合作項目，更主要的是，雙方希望能通過深度合作，探索出一種讓制造商和渠道商雙贏的新商業(yè)模式。
不過，一家跨國公司對本刊表示，“不同區(qū)域的差異也很巨大，很難有一種模式適合所有的區(qū)域和不同市場類型。”所以，他們傾向于同各類渠道進行合作。
蘇寧一位高管也對此類合作并不“感冒”，他說：“說白了，就是有的東西，只有你這有，而有的東西，只有我這有，可能最后出現(xiàn)我們兩家分別對應幾家大供應商的情況。”
陳曉認為，告別草創(chuàng)期的“狼性”國美，現(xiàn)在更注重“生態(tài)平衡”了。“我們希望跟海爾之間整個供應鏈效率能夠進一步的提升，來攤薄我們的成本，使消費者可以買到更便宜的商品。”
不過國美也承認，這一模式是否能廣泛復制，還是未知數(shù)。王俊洲歷數(shù)合作者的條件：第一，對方要對國美全國的網(wǎng)絡能夠形成支撐，一定是個全國性的品牌；第二，對方的產(chǎn)品在國內(nèi)有良好的口碑和認可度；第三，有很強的供應鏈能力。“從我們下單，到商品到達城市門店或者庫房的時間約定大概是15天，這還是挺難做到的，需要它有很大的物流網(wǎng)絡可以覆蓋。”顯然，可以展開深度合作的供應商在國內(nèi)并不多。
而且，國美始終沒有忘記對供應鏈的控制權(quán)。合作中，可能出現(xiàn)對市場判斷不一致的情況，這時需要雙方團隊進行充分溝通，“但最后下單的那個按鈕還是我來按。”王俊洲說。
與海爾合作，只是國美系統(tǒng)地改變自己的步驟之一。國美向外界刻意展示了自己的未來戰(zhàn)略。
6月24日，陳曉公布了國美的五年戰(zhàn)略規(guī)劃：國美每年銷售增長率目標為15%，2014年，國美銷售規(guī)模將實現(xiàn)1800億元，有效門店將達2000家。根據(jù)規(guī)劃，在網(wǎng)絡布局方面強調(diào)有效擴張，在一級市場將持續(xù)進行網(wǎng)絡優(yōu)化，在核心商圈開大店和有效門店；在二級市場，實施新的供應鏈整合，并有效對二級市場滲透。
對國美的新嘗試，國美一位離職高管表示：“現(xiàn)在國美做的一些變化，感覺也并沒有脫離很遠。新活館，還是一種零售方式的改變，增加顧客的體驗能力。這在2004年以前，日本已經(jīng)很普遍了。”但他不否認，國美注重客戶體驗的做法，可以造概念、抓眼球、抓服務，而且不都是“花架子”。
國美新戰(zhàn)略，體現(xiàn)了貝恩意志。“新的五年計劃是我們一起制訂的。”竺稼說，“其實去年就開始醞釀了，今年3月就基本成型了，再經(jīng)過4個月的充分討論。”為此，還專門請來麥肯錫。如今，竺稼常跟陳曉、王俊洲見見，溝通很頻繁。
當攝影師提出希望陳曉打上領帶、穿上西裝時，他躊躇再三。倒是王俊洲比較積極，跑回辦公室拿來自己的另一件西裝。
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