都說00后正在整頓職場。真的假的？
是00后太難管，還是管理者太頑固？
是00后想法奇特，還是我等管理者太Out？
是00后想躺平，還是管理者給的工作沒意義？
要解決問題，必須先從正確的問題開始。如果問題不正確，我們極容易被帶進(jìn)溝里去。那句話怎么說來著？長江后浪推前浪，前浪去了哪里？大家心知肚明。事實上，這個世界永遠(yuǎn)都屬于年輕人，如何理解、適應(yīng)并用好00后員工，可能要比批評00后員工“不敬業(yè)”重要一萬倍。
同時，管理者也要承認(rèn)，00后的崛起，正在挑戰(zhàn)過往的領(lǐng)導(dǎo)力模式，如果管理者的領(lǐng)導(dǎo)力還停留在過去，結(jié)局一定是凄慘的。該如何轉(zhuǎn)型？我給大家?guī)讉€建議：
轉(zhuǎn)型一：從“控制”到“共創(chuàng)”
源自于工業(yè)革命時代的傳統(tǒng)管理理念認(rèn)為，管理就是通過嚴(yán)格的指令和監(jiān)督來實現(xiàn)控制，以確保高效率。然而，00后員工不僅不喜歡被控制，甚至對“被安排”有天然的排斥。他們希望能在工作中參與決策，成為“共創(chuàng)者”，而不僅是執(zhí)行者。領(lǐng)導(dǎo)者不再只是任務(wù)分配者，而要成為合作的推動者。
以字節(jié)跳動為例。這是一家以共創(chuàng)文化著稱的公司，字節(jié)主張“Context, Not Control（情景管理，而不是控制管理 ）”，鼓勵員工從不同維度提出創(chuàng)意，哪怕這些想法一開始看似天馬行空。比如，一個由年輕人主導(dǎo)的視頻欄目策劃項目一經(jīng)推出就大獲成功，吸引數(shù)百萬觀眾，迅速打破了原有數(shù)據(jù)記錄。這種成功不僅靠創(chuàng)意本身，更因公司賦予年輕團(tuán)隊成員極大的創(chuàng)作自由。
而根據(jù)德勤的一項調(diào)查顯示，75%的00后員工認(rèn)為，能夠在工作中自由表達(dá)和參與決策，是他們評判一家公司文化的重要標(biāo)準(zhǔn)?；蛟S你會發(fā)現(xiàn)，給00后一條指令，他們會提出十條反對意見。但如果能與他們共創(chuàng)，反而會帶來意想不到的創(chuàng)新。他們更愿意把自己看作“夢想合伙人”，而非被支配的“碼農(nóng)”。
轉(zhuǎn)型二：從“績效至上”到“人本驅(qū)動”
對傳統(tǒng)管理者而言“無業(yè)績，不生存”當(dāng)然是常識。在他們眼中，員工更多是完成任務(wù)的“工作單元”?？冃Э己酥笜?biāo)不僅被視作不可觸碰的金科玉律，更成為評判員工價值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。然而，00后則不吃這一套，他們更重視工作和生活之間的平衡，不希望讓工作成為自己的全部，更不想自己的生活被工作打亂，在這種心理訴求下，傳統(tǒng)的“績效至上”將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
以谷歌為例。長期以來，谷歌重視員工工作與生活的平衡。谷歌還在很早的時候，就位員工提供了包括冥想室、心理健康咨詢以及靈活的“心理健康日”。2023年，谷歌的一項內(nèi)部報告顯示，參與心理健康項目的員工整體滿意度提升了15%。而麥肯錫2023年發(fā)布的一項報告表明，超過60%的00后將心理健康視為選擇雇主的重要考量因素。
很多管理者總抱怨：“我們當(dāng)年拼死拼活工作，不也挺過來了？”不過，00后可能回懟：“您老拼的是工作，我們拼的是幸福?！睂λ麄兌裕殘鲂腋８胁皇巧萸?，而是必需品。
轉(zhuǎn)型三：從“任務(wù)導(dǎo)向”到“意義導(dǎo)向”
在過去，很多領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)“這是你的任務(wù)，按時完成”，認(rèn)為任務(wù)完成度就代表了工作成果。然而，00后則會質(zhì)疑這些任務(wù)的價值。他們想知道，“我為什么要做這個項目？它對我、對組織到底有什么影響？”如果他們看不到工作的意義，很容易失去興趣與熱情。
以特斯拉為例。在汽車行業(yè)，特斯拉是成功吸引并留住大量年輕人才的典范企業(yè)之一，因為它的使命感極具吸引力。特斯拉的員工經(jīng)常提到，他們選擇這家公司不僅是為了薪水，而是為了能源與科技，為了可持續(xù)發(fā)展，為全球環(huán)境改善貢獻(xiàn)力量（注意，這真的不是喊口號喲，如果嗤之以鼻，證明“意義”導(dǎo)向這件事，可能還離你很遠(yuǎn)）。來自特斯拉的一項內(nèi)部調(diào)查顯示，2023年有78%的特斯拉年輕員工因認(rèn)同公司使命而對工作更投入。另外，來自普華永道的一項調(diào)查也表明，超過70%的00后員工表示，他們愿意選擇薪資較低但使命感更強(qiáng)的工作。
或許，以下場景你可能會碰到：某位管理者和00后的對話：“這份工作我給你加薪，你做不做？”00后反問：“能不能順帶拯救一下地球？”
轉(zhuǎn)型四：從“標(biāo)準(zhǔn)化”到“個性化”
在過去，標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展路徑，曾是許多大公司青睞的管理模式。對80后、90后而言，這種方式有其合理性。但到了00后這里，他們要求有個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和靈活的工作模式，甚至希望在同一公司內(nèi)體驗不同角色。
在這方面，亞馬遜的做法值得借鑒。近幾年,亞馬遜通過AI分析員工職業(yè)發(fā)展意向，為每位員工定制職業(yè)發(fā)展路徑，靈活設(shè)置技能培訓(xùn)和晉升方式，極大提升了員工競爭力。這一戰(zhàn)略舉措，2023年為亞馬遜帶來一項意外成果——年輕人才流失率下降10%。而《哈佛商業(yè)評論》的研究也顯示，超過80%的00后認(rèn)為個性化職業(yè)發(fā)展機(jī)會能顯著提高他們的工作動力。
轉(zhuǎn)型五：從“一錘定音”到“雙向溝通”
傳統(tǒng)決策模式中，管理層喜歡“一錘定音”，而員工往往無從知曉高層背后的考量。00后則對這樣的管理風(fēng)格敬而遠(yuǎn)之。他們期待公司中高層有更多的透明度，并希望參與到溝通和決策中。他們對封閉的組織文化有一種天然的厭惡感。
在這方面，奈飛的做法可圈可點。奈飛CEO里德·黑斯廷斯非常注重與員工的透明溝通。他定期舉辦員工會議，開放性討論公司的發(fā)展和挑戰(zhàn)。員工可以直接提問尖銳問題，比如公司業(yè)績下滑時的應(yīng)對策略。這種開放文化增強(qiáng)了團(tuán)隊凝聚力，特別是對00后有極大吸引力。來自蓋洛普的研究數(shù)據(jù)顯示，透明度高的公司，其員工忠誠度比同行高出30%。
一位資深領(lǐng)導(dǎo)者嘆氣：“為什么現(xiàn)在的員工這么難管理？”00后回應(yīng)：“因為我們不喜歡被蒙在鼓里。透明和真實，比工資更能買我們的心”。
轉(zhuǎn)型六：從“裝腔作勢”到“人格領(lǐng)導(dǎo)”
過去，許多領(lǐng)導(dǎo)者保持“高高在上”的形象，距離感十足，認(rèn)為這樣可以樹立威信。而00后看來，這可能更多是“裝腔作勢”的表現(xiàn)，00后更偏愛親切、真實的領(lǐng)導(dǎo)者。成功的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要懂業(yè)務(wù)，還要能與團(tuán)隊成員打成一片。他們喜歡那些敢于承認(rèn)錯誤、有同理心并樂于與團(tuán)隊成員分享失敗經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)。
在這方面，微軟CEO納德拉的做法值得借鑒。納德拉經(jīng)常在團(tuán)隊面前，談?wù)撟约簩W(xué)習(xí)中的挑戰(zhàn)與失誤，并鼓勵員工從錯誤中汲取教訓(xùn)。2024年，微軟在年輕員工吸引力（最佳雇主）上名列全球榜首，其中一個關(guān)鍵因素便是其人性化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對管理者而言，別害怕展現(xiàn)自己的不完美。分享個人的失敗經(jīng)歷，參與公司活動，甚至與員工進(jìn)行一對一的非正式會談，都會拉近距離。領(lǐng)導(dǎo)者是人，而非神。這一轉(zhuǎn)變不僅能消除代際隔閡，還能讓00后員工更愿意為公司付出更多努力。
表面是00后整頓職場，背后是管理者面對00后員工的領(lǐng)導(dǎo)力再進(jìn)化。其實，并不存在什么專門針對某一個年齡階段員工的獨特管理模式，無論是80后、90后、00后乃至于未來的10后、20后們，管理的底層邏輯是一致的，人性的本質(zhì)是一樣的。只不過，面對不同代際的員工，管理者要提醒自己，趕快進(jìn)化自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
正所謂，轉(zhuǎn)型剛剛好。
（全文完）
