總經(jīng)理和副總經(jīng)理，看似只有一字之差，但實(shí)際上卻有很大的差別。從任職經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理幾乎在多個(gè)，甚至全部的業(yè)務(wù)部門(mén)歷練過(guò)，甚至數(shù)個(gè)副總的位置歷練過(guò)才當(dāng)上總經(jīng)理，是主管全面的人，而副總經(jīng)理一般由中層領(lǐng)導(dǎo)提升，基本上在一到兩個(gè)部門(mén)的部長(zhǎng)上歷練過(guò)，如果有機(jī)會(huì)，曾經(jīng)下沉到子公司當(dāng)過(guò)一把手，但子公司的職能一般不會(huì)很全，因此副總在主管全面這方面還是有一定的差距。由于職務(wù)原因，加上上述的情況，決定了副手的工作內(nèi)容和總經(jīng)理有很大的不同。
一、懂得決策程序
公司的決策，特別是中小企業(yè)的決策，都是一把手廣泛地聽(tīng)取意見(jiàn)，和少數(shù)人商量，一個(gè)人拍板。這里的少數(shù)人就是副總經(jīng)理和個(gè)別核心部門(mén)中層。中小企業(yè)的決策絕對(duì)不是舉手表決制。作為副總，有建議權(quán)，有表達(dá)不同意見(jiàn)的權(quán)利，至于一把手采不采納，都是一把手的事情。不發(fā)表意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為你沒(méi)有思考，如果強(qiáng)行要領(lǐng)導(dǎo)按照你的意見(jiàn)叫越權(quán)。因此作為副手，一味的聽(tīng)話照做是不可以的，一味的唱反調(diào)，決定的事情如果沒(méi)有按照你的意思來(lái)，唱反調(diào)叫越權(quán)，或者幼稚。如果一把手搞一言堂，遇事不征求意見(jiàn)，深入交流，那是一把手的問(wèn)題。如果一把手征求你的意見(jiàn)，你認(rèn)為多此一舉，這并不是領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)了，而是你不對(duì)。
二、在分管的方面具有決策權(quán)
總經(jīng)理管全面，副總經(jīng)理分管一到兩個(gè)方面，那么副總在自己分管的領(lǐng)域具有決策權(quán)，決策程序同上，這個(gè)時(shí)間總經(jīng)理就成了意見(jiàn)的提供者，至于采納與否，那就是你的問(wèn)題，但總經(jīng)理決策可以在聽(tīng)取意見(jiàn)后可以不再知會(huì)你，但你要決策，最好還是知會(huì)下領(lǐng)導(dǎo)，更進(jìn)一步能夠說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)那就更好。至于是否知會(huì)，就看領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的人了，對(duì)于權(quán)力看得重些，還是知會(huì)，反之則不用。自己分管的部門(mén)或者領(lǐng)域，與平級(jí)的部門(mén)有一定的配合，如果影響其他部門(mén)，也需要與平級(jí)的副總交換意見(jiàn)，如果有可能向總經(jīng)理匯報(bào)下，萬(wàn)一有沖突，總經(jīng)理可以調(diào)停下。在這方面看來(lái)，請(qǐng)示匯報(bào)，溝通交流的能力對(duì)一個(gè)副總來(lái)說(shuō)非常的重要。
三、學(xué)會(huì)理性而非發(fā)揮個(gè)性
領(lǐng)導(dǎo)是做決策的，決策必須理性，管理是利用規(guī)則達(dá)成目標(biāo)，同樣需要理性。但很多的副手因?yàn)樵谀骋环矫嬗袑?zhuān)長(zhǎng)而得到擢升，但因?yàn)闊o(wú)法（職務(wù)原因）無(wú)法掌控全面，因此往往會(huì)陷入由個(gè)人喜好導(dǎo)致的行為模式，就是我喜歡怎么干就怎么干，而不是我應(yīng)該如何干就如何干。對(duì)于副手，還容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是本位主義，就是認(rèn)為自己分管的工作重要，其他平級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分管的工作不重要，忽視其他部門(mén)工作的價(jià)值。如果沒(méi)有辦法輪崗，最好還是跟平級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)多溝通下，或者多觀察思考下，否則你輕視別人，別人就不配合你的工作，最終傷害的還是自己。
四、花一些時(shí)間讀一些“無(wú)用”之書(shū)
一般情況下，副總對(duì)自己分管的領(lǐng)域肯定很專(zhuān)業(yè)，但作為管理者，必須要承擔(dān)一定的外向型工作，交流不可避免。分管某一方面，要出成績(jī)，一般副總都非常的實(shí)干，也實(shí)用。但外向型工作又有所不同，你打交道的人，不一定都是你分管的專(zhuān)業(yè)，于是問(wèn)題就來(lái)了。有時(shí)候在社交場(chǎng)合，有的副總喜歡發(fā)揮作用，拐一個(gè)圈，或者幾個(gè)圈，都在談?wù)撟约旱膶?zhuān)業(yè)，或者自己喜好的東西，或者默默的做一個(gè)觀眾或者聽(tīng)眾，一言不發(fā)。說(shuō)白了，就是知識(shí)儲(chǔ)備得不夠，臨場(chǎng)了沒(méi)辦法發(fā)揮，有的副總甚至連開(kāi)場(chǎng)白，恭維別人的話都不會(huì)說(shuō)，在他們看來(lái)，善意的假話就是謊言，這當(dāng)然是認(rèn)知問(wèn)題，沒(méi)有一定的知識(shí)儲(chǔ)備，認(rèn)知是很難改變的，因此規(guī)勸做了副手的人，做好實(shí)事的基礎(chǔ)上多讀一些“無(wú)用”之書(shū)。
五、為目標(biāo)奮斗都不是陷于對(duì)錯(cuò)之爭(zhēng)
管理講求適合，技術(shù)專(zhuān)業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)答案，往往有對(duì)錯(cuò)之分，于是副總與副總，總經(jīng)理與副總之間的矛盾就產(chǎn)生了。其實(shí)關(guān)于決策，還有管理，太多的成分并沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，而是講求抓住時(shí)機(jī)，講求適合，這個(gè)就叫灰度。一般職務(wù)越高的人，灰度空間越大，職務(wù)低則反之。職場(chǎng)中，有一個(gè)現(xiàn)象，老板認(rèn)為自己堅(jiān)守原則，但員工和下屬認(rèn)為老板毫無(wú)底線和原則，除了大家對(duì)于原則和底限的認(rèn)識(shí)不同，標(biāo)準(zhǔn)不一外，再就是老板的包容度和接納力更強(qiáng)一些，遇到事情讓老板來(lái)處理，回旋余地更大一些。結(jié)果就是，下屬向老板匯報(bào)問(wèn)題，老板一般嗯、啊、我知道了，回頭再說(shuō)等等，實(shí)則是容我想想，也許緩一緩你就找到答案了，也許這個(gè)事情根本就不重要，所以下屬也沒(méi)有必要耿耿于懷。
總是作為副手，要擺正自己的位置，特別是剛提拔的副手，要盡快適應(yīng)崗位，完成角色轉(zhuǎn)變，畢竟每成長(zhǎng)一步都伴隨著痛苦。作為副手，需要做的，應(yīng)該知道的還有很多，在這里我只是拋個(gè)磚而已。
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