這是消費(fèi)戰(zhàn)爭系列的第五期，也是安踏大戰(zhàn)李寧的（下）。
上一期，我和大家講述了李寧與安踏在2010年之前的發(fā)展史，整體來講就是弟弟品牌安踏采用各種激進(jìn)策略，收編老大哥李寧無暇顧及的各類贊助資源，逐漸蓄力，等來了李寧的戰(zhàn)略失誤。
這一期，我們將會看到，終于坐到同一張牌桌上的李寧和安踏，是如何在全新的戰(zhàn)場上展開正面較量的。
話不多說，進(jìn)入正題。
第四章：體育品牌中的大眾
在上期內(nèi)容的結(jié)尾，我們說到李寧犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤，在不正確的時間進(jìn)行品牌重塑，不僅受累于庫存壓力，還因此丟失了一大波基本盤，最終讓安踏抓住機(jī)會，一舉超越李寧。
但要注意的是，品牌重塑這個策略本身并沒有問題。
李寧的野心不止于國內(nèi)，服裝行業(yè)本身也不是什么高門檻行業(yè)，作為不少大牌生產(chǎn)基地的中國，怎么就不能有屬于自己的，國際體育大牌呢？
顯然當(dāng)時李寧眼中的敵人是耐克、阿迪這種大佬玩家，但是憑借李寧當(dāng)時的定位，無論如何是無法與兩者抗衡的。在消費(fèi)者眼中，李寧的品牌形象，始終低于耐克、阿迪。
這使得李寧迫切地進(jìn)行品牌升級，期望在品牌價值、產(chǎn)品價格上對標(biāo)國際巨頭，以迅速追趕差距。如果我們把自己放在當(dāng)時的時間節(jié)點去看，李寧的策略不無道理。
李寧在老一輩眼中的形象已然固定，要想對標(biāo)耐克、阿迪，只有不破不立這一條路子。于是李寧選擇放棄原有的消費(fèi)群體，把賭注壓在當(dāng)時年輕的90后身上，希望利用幾年營銷，在年輕人中重塑李寧的品牌形象。
問題在于李寧還是低估了品牌重塑的難度，這個代價顯然過于慘重了。這個選擇可以說是一場豪賭，用多年積累的資源，賭未來的爆發(fā)。結(jié)果不僅沒有拉近自己和耐克、阿迪的舉例，相反被同行安踏摘了桃子。
人們對于品牌，尤其是服裝品牌的固有印象是非常難以改變的，這種品牌升級的成功案例極少，相反淪為笑柄的慘案倒是挺多。
一個著名案例就是美特斯邦威。當(dāng)時美特斯邦威贊助了國內(nèi)雷劇鼻祖《一起來看流星雨》，企圖通過這么一部偶像劇蹭一波流量，沒曾想端木磊帶楚雨蕁去美特斯邦威買衣服成了名場面，被嘲笑至今。
當(dāng)然美邦也不是沒為品牌升級做過其他努力，早在《一起來看流星雨》上映前一年，美邦就開了一條名為ME&CITY的「高端線」。
畢竟隨著國人審美、消費(fèi)的提高，服裝品牌繼續(xù)保持原有調(diào)性是很可能被淘汰的。
所以這些年服裝品牌都在更換設(shè)計，美邦的競爭對手森馬、貴人鳥都是如此。而一直佛系的真維斯，就在去年倒閉了。
同樣頗具野心的安踏當(dāng)然也意識到了這個問題，不過相比李寧，安踏在人們心中更是廉價的代表。李寧做不到的事，安踏更加做不到。
所以安踏選擇了另一條道路：多品牌策略。
多品牌策略是指企業(yè)根據(jù)各目標(biāo)市場的不同消費(fèi)者訴求，分別使用不同品牌的品牌決策策略。
多個品牌能較好地定位不同利益的細(xì)分市場，強(qiáng)調(diào)各品牌的特點，吸引不同的消費(fèi)者群體，從而占有較多的細(xì)分市場。
我在第一次消費(fèi)戰(zhàn)爭中，就提過這個策略，無論是寶潔，還是聯(lián)合利華，都是多品牌策略的高端玩家。
這種策略的好處是顯而易見的，既然我原本的品牌形象已經(jīng)固化了，那我就再開個小號進(jìn)攻其他市場不就行了？
唯一的問題在于，重新運(yùn)營一個全新的品牌，是一件非常困難的事情。于是安踏使用了絕招：買。
2009年，安踏從百麗手里收購了FILA品牌在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。
當(dāng)時這個來自意大利的高端運(yùn)動品牌還處于連年虧損中。
但安踏沒有急于讓這個品牌貢獻(xiàn)業(yè)績，而是慢慢改造它，將專業(yè)運(yùn)動的部分剝離，保留時尚休閑的元素。
FILA沒有辜負(fù)安踏多年的耐心培育，從2016年開始，F(xiàn)ILA逐漸顯示出在高端市場獨當(dāng)一面的品牌力，雖然規(guī)模只有安踏十分之一，但利潤率遠(yuǎn)超母品牌。
在運(yùn)動時尚的風(fēng)潮下，F(xiàn)ILA展現(xiàn)了極強(qiáng)的品牌力，迅速成為了一二線城市消費(fèi)者的新寵。
如今，F(xiàn)ILA已經(jīng)代替了在三四線城市接近飽和的安踏，成為了這家公司全新的業(yè)績增長引擎。
根據(jù)最新的數(shù)據(jù)，在疫情情況下，F(xiàn)ILA 品牌上半年收入逆市上漲 9.4%，達(dá)到71.52 億元，占安踏集團(tuán)48.8%。
我的一位研究體育商業(yè)的朋友，甚至用「陣中最強(qiáng)之人」來形容FILA。
除了FILA，安踏還在去年斥資350億收購了亞瑪芬體育，而安踏2018年的營收也不過241億，可謂蛇吞象的壯舉，頗有當(dāng)年請孔令輝代言的雄心。
成立于1950年的亞瑪芬體育旗下有包括始祖鳥、Wilson在內(nèi)的13個品牌，涵蓋網(wǎng)球、滑雪、登山等多個體育領(lǐng)域。其中Wilson更是代替斯伯丁成為今年NBA官方用球。
如今的安踏，更像是體育界的大眾，通過收購的方式，運(yùn)用多品牌策略，讓自己的體育帝國版圖繼續(xù)擴(kuò)張。
當(dāng)然，安踏在FILA上的成功，是否能復(fù)制到亞瑪芬上，還需要時間來檢驗。
第五章：國牌之戰(zhàn)
雖然安踏已然成為一個龐然大物，但李寧也并非吃素的。
先問個問題，你認(rèn)為安踏是什么時候超越李寧的？
2009年，安踏市值第一次超越李寧，2011年，安踏全年營收第一次超過李寧。但這都只是資本層面上。
既然聊的是第一品牌，那么安踏與李寧的交接，應(yīng)該是在2012年倫敦奧運(yùn)會上。
我上一期內(nèi)容里提到，安踏是個喜歡留伏筆的公司。
2009年，阿迪達(dá)斯和中國奧委會的合約期滿，中國奧委會開始尋找下一任合作伙伴。北京奧運(yùn)會熱潮后，國內(nèi)對奧運(yùn)的關(guān)注就開始下降了，因此很多人都不看好倫敦奧運(yùn)的營銷價值。
我自己推測，當(dāng)年如日中天的李寧怕是飄了，也沒鐵了心想奪回中國代表團(tuán)的贊助權(quán)。
最終，安踏戰(zhàn)勝了李寧等一眾競爭者，以6億元的價格，拿下了中國代表團(tuán)。這個價格比08北京奧運(yùn)的贊助權(quán)價格縮水了一半還不止。
這筆2009年的簽約，獲得回報的時間正是2012年。
營銷是一場關(guān)乎心智的戰(zhàn)斗。安踏想要取代李寧，就要給受眾打下思想鋼印：安踏才是真國牌。
就在李寧帝國風(fēng)雨飄搖之時，安踏這卻代表中國登上了倫敦奧運(yùn)的舞臺，大勢所趨，人心向背，這一手埋了四年的伏筆，可謂是趁你病要你命。
簡單分析一下，李寧長期和中國代表團(tuán)合作，早已奠定了民族品牌的身份，贊助多一屆少一屆對李寧早已無所謂。但對安踏來說，這次的簽約尤為重要。
打個不恰當(dāng)?shù)谋确剑袊韴F(tuán)的贊助權(quán)，就如同傳國玉璽一樣。只有贊助過中國代表團(tuán)，自稱中國第一運(yùn)動品牌，才符合道統(tǒng)。
這個權(quán)益，從1992年開始，李寧就沒讓別家染指過。唯一的例外是北京奧運(yùn)敗給阿迪達(dá)斯，但那畢竟是外國品牌，血統(tǒng)上就不是自家人。
但此時的安踏兵強(qiáng)馬壯，在資本市場已經(jīng)碾壓李寧，再加上拿下中國代表團(tuán)的贊助權(quán)，毫無爭議地完成了國牌稱號的交接。
盡管2012年倫敦奧運(yùn)，并沒有帶來符合投入的回報，但安踏早已經(jīng)不在乎一次贊助的得失。王朝更迭，安踏已經(jīng)獲得了他想要的一切。
窮小子上位以后，并沒有被勝利沖昏頭腦，依然視李寧為頑固的對手。
上期內(nèi)容，我們提到安踏很早就展開了終端回購計劃，投入巨額資金將大量門店收歸旗下，改為直營。
安踏的直營模式，比依賴經(jīng)銷商的李寧模式更靈活，對市場變化和消費(fèi)者訴求更敏感，也就不容易積壓庫存。
憑借這一手伏筆，安踏率先從席卷行業(yè)的庫存危機(jī)里走了出來，此時荷包滿滿的安踏，有底氣和李寧正面打一場營銷戰(zhàn)了。
先出手的，是在倫敦奧運(yùn)上被安踏偷了老家，顏面無光的李寧。
2012年，為了找回市場存在感，也為了解決品牌危機(jī)，李寧豪擲5年20億，從安踏手中奪過了CBA官方戰(zhàn)略合作伙伴的贊助權(quán)。又砸下10年1億美元簽約NBA球星德韋恩·韋德。
此時的安踏已經(jīng)比李寧更豪橫，爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。
2013年，安踏反手就續(xù)費(fèi)了中國奧委會，拿下了里約奧運(yùn)的贊助權(quán)。
同一年，李寧不甘示弱，把被安踏奪走了11年的CUBA重新?lián)屃嘶貋怼?/strong>
安踏表示：你拿去吧，反正我也不是特別想要。第二年，安踏拿下了曾一度屬于李寧的NBA官方市場合作伙伴。
下一年，安踏又簽下了NBA球星克萊·湯普森。簽約4個月后，湯普森就以核心之一身份拿下NBA總冠軍，替安踏好好地出了一次風(fēng)頭。之后「湯神模式」、「要瘋」系列廣告片，也成為了安踏營銷的里程碑。
更諷刺的是，李寧先生本人的老東家中國體操隊，在2014年也被安踏花了5000萬搶走。
這一波已經(jīng)不是偷家了，簡直就是大搖大擺走到你家水晶泉水里發(fā)射人民幣。
把錢全花在了籃球等核心項目的李寧，再也無力和安踏競價。
據(jù)內(nèi)部人士透露，李寧公司甚至通過體操中心和安踏進(jìn)行溝通，表示可以讓出蹦床和藝術(shù)體操，但希望能留下體操隊的權(quán)益。不過在商言商，被安踏一口回絕。
李寧低到塵埃里，落難鳳凰不如雞啊。
但商業(yè)世界里，競爭就是如此殘酷，你的任何失誤，都會成為對手蠶食你的契機(jī)。兩家公司市值相差最多的時候，安踏一年能賺李寧兩倍的錢，市值抵得上8個李寧。
從品牌層面來說，體育品牌的營銷從來就不僅是打廣告這么簡單。
一次分量十足的代言，就能讓品牌彎道超車，知名度提升幾個檔次。一次聲勢浩大的贊助，就能讓品牌確立自己的江湖地位。
正如1984年，瀕臨倒閉的Nike，用一份近乎賭命的大合同，把前途放在了初出茅廬的喬丹身上，結(jié)果一把翻盤，最終在籃球領(lǐng)域，把曾經(jīng)的行業(yè)老大阿迪達(dá)斯踩在了腳下。
而如今日薄西山的阿迪達(dá)斯，在足球領(lǐng)域依然有著不輸耐克的存在感，原因就是它少而精的贊助策略，拿下了皇馬、拜仁、曼聯(lián)、阿森納、尤文圖斯等頂級俱樂部，讓阿迪依舊維持著頂級足球品牌的尊嚴(yán)。
安踏做的也是同樣的事情，從孔令輝到CBA再到奧運(yùn)會和NBA，安踏用不斷升級的贊助和代言，一步步確立了如今的地位。
第六章：新的戰(zhàn)場
安踏和李寧不斷升級加碼的競爭，背后是老牌帝國阿迪逐漸掉隊。
從90年代起，阿迪和耐克兩大巨頭就一直齊頭并進(jìn)，你收購一個匡威，我就買下一個銳步，針鋒相對互不相讓。
但2010年開始，阿迪陷入了停滯不前，而耐克的一波爆發(fā)式增長，讓這個亂世從雙雄并立，立刻成為了一超多強(qiáng)的軍閥混戰(zhàn)。
到2014年，耐克在美國運(yùn)動服裝市場的市場占有率，達(dá)到了阿迪的5倍多。
阿迪掉隊了，意味著每個品牌都有了上位的機(jī)會。
第一個發(fā)難的是UnderArmour，這個從健身服這個細(xì)分領(lǐng)域起家的品牌，銷售額增長連續(xù)26個季度超過20%，終于在2014年銷售額超過阿迪，坐上了行業(yè)的第二把交椅。
但好景不長，旗下代言人史蒂芬·庫里之后在NBA總決賽的敗北，讓這個異軍突起的品牌的的缺點一下子暴露了：在運(yùn)動鞋品類布局單薄。加上設(shè)計感實在太差，UnderArmour的時代很快就過去了。
另一個來自細(xì)分領(lǐng)域起家的挑戰(zhàn)者，主營瑜伽褲的lululemon。今年年初疫情期間，lululemon逆市增長，股價一度接近400億美元，直逼耐克。
除此之外，Vans和耐克旗下的AirJordan也曾經(jīng)在部分市場和部分主要品類上超越過阿迪達(dá)斯。
可以說，整個體育品牌市場都打成了一鍋粥了，遍地是小王，短暫又輝煌。就連耐克這個大王的釣魚臺都幾次險些翻車。
阿迪達(dá)斯可能是過去十年最慘的行業(yè)老二，明明長著一張老二的臉，卻總是坐在老三的位置。
但如果從另一個側(cè)面看，眾多品牌來來去去，崛起又衰落，誰都沒能長期地取代阿迪達(dá)斯，挑戰(zhàn)耐克。
雖然細(xì)分領(lǐng)域品牌的崛起是大勢所趨，但像lululemon、UnderArmour這樣的品牌，只有單一品類?？恐町愜娡黄鹑菀祝胍⒌蹏?，卻是幾乎不可能的。
只有一條腿的品牌，也許能跳得高，但是絕對站不穩(wěn)。
能取代帝國的，只有另一個帝國，在我看來，過去十年，真正有機(jī)會取代阿迪達(dá)斯的，只有李寧和安踏這兩個中國品牌。
因為這兩個品牌，涵蓋了鞋類和服裝，涵蓋了各種主流運(yùn)動品類，且具備了足夠的規(guī)模。
簡單說，李寧和安踏長著一張帝國的臉。
2019年，安踏的市值一度達(dá)到過2104億港元，大幅超過阿迪達(dá)斯，位居世界第二，就很能說明問題。
從這個角度，再來理解李寧和安踏的戰(zhàn)爭，就有了一層更深的涵義。
中國人有品牌情結(jié)，創(chuàng)造一個屬于中國的世界一流品牌，不僅是一代創(chuàng)業(yè)家的夢想，也是許多國人的夢想。
反正都要有一個來自中國的頂級品牌，為什么不能是我呢？
故事回到李寧。
這家公司正忙于收拾「90后李寧」戰(zhàn)略失誤造成的爛攤子，完全無力對抗步步緊逼的安踏。國際戰(zhàn)略失敗后，李寧回縮到國內(nèi)市場，才發(fā)現(xiàn)自己在銷售渠道的「內(nèi)功」上，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及安踏。
狂瀾既倒，大廈將傾，這是李寧的至暗時刻，甚至更換了兩任CEO都不見成效。
有媒體采訪到李寧員工說：「碰到這種狀況，如果不是李寧，早就死了不知多少次了」。
終于，2014年到了，這是李寧的幸運(yùn)年。
這一年，李寧本人決定重新出山執(zhí)掌公司。在他復(fù)出的第一年，李寧也終于扭虧為盈，再次走上正軌。
更重要的變化，發(fā)生在外部。
2014年開始，運(yùn)動時尚化的新風(fēng)潮席卷了整個行業(yè)。
2014年，阿迪達(dá)斯旗下休閑款單品「小白鞋」Stan Smith被時尚圈帶火，成為了明星潮人們?nèi)四_一雙的時尚單品。
2015年更是瘋狂的一年，阿迪達(dá)斯旗下鞋款NMD發(fā)售，引發(fā)無數(shù)鞋迷和潮流愛好者搶購。
雖然只是普普通通的一雙跑鞋，阿迪達(dá)斯卻邀請了陳冠希、陳奕迅、余文樂等藝人潮人搶先上腳帶貨。加上限量發(fā)售，一下子將這雙鞋炒火了。
另一邊，阿迪達(dá)斯之前重金從耐克手里搶來了「侃爺」坎耶·韋斯特，2015年，侃爺和阿迪合作的第一款鞋adidas Yeezy Boost 750 OG「Light Grey」發(fā)售，從此椰子成了全世界潮流愛好者的圣物。
耐克的AirJordan系列也在這場運(yùn)動品牌時尚化的大浪潮中成為了受益者，各種聯(lián)名合作將AJ從一個高端運(yùn)動鞋品牌改造成了一個頂級潮流品牌。
這場風(fēng)潮席卷的不只是運(yùn)動品牌和潮流圈，傳統(tǒng)時尚圈也沒能置身其外。
巴黎世家的老爹鞋，Guuci各類運(yùn)動風(fēng)單品，LV開始和潮牌玩聯(lián)名。可以說整個服裝行業(yè)都看到了一波新的機(jī)會。
李寧找到了它的救命稻草。
誰也沒想到，李寧的逆襲，沒有發(fā)生在賽場上，而是在2018年初的紐約時裝周。
在李寧舉辦的大秀上，中國李寧的logo伴隨著時尚的設(shè)計，引爆了社交網(wǎng)絡(luò)，向全世界宣告，這個品牌已經(jīng)脫胎換骨了。
也許這是商業(yè)之神和李寧開的一個不大不小的玩笑。
曾經(jīng)在國內(nèi)品牌中，論設(shè)計，論中國風(fēng)，論品牌底蘊(yùn)，幾乎沒有能和李寧抗衡的。
經(jīng)典的「飛甲」、「年輪」、「鐘馗」球鞋融入了中國風(fēng)。
「馭帥」系列、「韋德之道」系列至今還是中國歷史上最成功的兩大系列球鞋?！腹购汀富 沟雀鞣N科技也被運(yùn)用到跑鞋、球鞋等產(chǎn)品上。
可以說，李寧用品牌底蘊(yùn)和美學(xué)功底，把自己的產(chǎn)品和晉江系一眾「旅游鞋」區(qū)別了開來。
高端品牌，賣的就是文化附加值。耐克勵志廣告，阿迪時尚氣息，都是在為品牌附加值。民族設(shè)計和歷史底蘊(yùn)，是李寧特有的文化附加值，是李寧沖擊高端的突破口，但「90后李寧」為了討好新一代，過于激進(jìn)，以至于自廢武功。
可能就連管理層自己也沒有想到，8年前他們削尖了腦袋想擠進(jìn)年輕人的世界而不得，如今卻是當(dāng)年自己棄之如敝屣的本土元素和復(fù)古底蘊(yùn)，讓自己完成了年輕化，而且一舉走向高端。
歷史的進(jìn)程總是不可捉摸。
但如今強(qiáng)勢歸來的李寧，發(fā)現(xiàn)橫亙在它面前的早已不是單打獨斗的窮小子，而是坐擁一個2200億市值的體育品牌帝國。
這已經(jīng)是這十年來，雙方最為勢均力敵的瞬間了。
我們又終于可以看到兩個屬于中國的頂尖品牌，站在差不多的起跑線上，為了爭奪市場各出奇招，在產(chǎn)品上不斷迭代。
因為有了競爭和懸念，體育才變得如此激動人心，而也正是因為有了品牌之間的競爭，才有了市場的進(jìn)化。也許安踏和李寧的競爭，會給整個體育行業(yè)帶來又一個黃金時代。
這場充滿懸念的消費(fèi)戰(zhàn)爭，也許才剛剛開始。
