?如果不是同學(xué)的一句話，吳勇智（品途創(chuàng)投注：天天便利董事長）不會(huì)想到，有一天，他會(huì)做起便利店。 從事多年地產(chǎn)生意的吳勇智，從南到北，見多識(shí)廣。偶然的一次機(jī)會(huì)，他了解到加油站的配套便利店是現(xiàn)金流穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，于是便萌生了收購便利店的想法。 本以為便利店不過是進(jìn)貨、賣貨的行當(dāng)，還能擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，所以在決定收購河北邢臺(tái)天天便利店的那一刻，吳勇智沒有太多猶豫，如同每一位慕名零售跨界而來的創(chuàng)業(yè)者一樣。結(jié)果，這次貿(mào)然的闖入，讓他意外接下了一個(gè)“燙手山芋”，完全打破了本來的節(jié)奏與規(guī)劃。 零售業(yè)的槃根錯(cuò)節(jié)，遠(yuǎn)比吳勇智最初想象的更為復(fù)雜，“我之前完全沒想到零售行業(yè)的基礎(chǔ)這么薄弱，尤其是便利行業(yè)。”吳勇智告訴品途創(chuàng)投記者，甚至，連提供績效考核、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的專業(yè)供應(yīng)商都無處可尋。 對(duì)于連鎖便利店來說，哪怕是考績方式都相當(dāng)復(fù)雜，小時(shí)工、高工班、跨天班、區(qū)域調(diào)動(dòng)等等，“但現(xiàn)在所有的考績軟件都滿足不了這個(gè)需求”，吳勇智無奈的講道，便利行業(yè)最棘手的問題在于，每個(gè)環(huán)節(jié)都無法用花錢來解決問題，因?yàn)闃I(yè)內(nèi)根本就沒有可以提供這樣服務(wù)的公司。 在便利行業(yè)，即便是業(yè)內(nèi)知名供應(yīng)商提供的ERP系統(tǒng)，也僅是PC時(shí)代的產(chǎn)物，無論是功能的設(shè)計(jì)思路還是產(chǎn)品的體驗(yàn)感都十分落后于時(shí)代。吳勇智打了一個(gè)有趣的比方，“我們都知道Photoshop功能強(qiáng)大，但照片修的好不好完全取決于修圖人的水平；現(xiàn)在我們需要的是美圖秀秀，能夠直接給出結(jié)果。” 除了管理系統(tǒng)，店內(nèi)的安防攝像、動(dòng)線規(guī)劃、數(shù)據(jù)采集，以及最重要的貨品中短途運(yùn)輸，都亟需解決流程標(biāo)準(zhǔn)化的問題。吳勇智不得不開始親自研發(fā)SaaS軟件，但由于大數(shù)據(jù)架構(gòu)的難度實(shí)在太大，這個(gè)想法久久無法推行落地。 兩年下來，吳勇智感慨道：“這是我從事的行業(yè)中最為復(fù)雜的一個(gè)，比房地產(chǎn)、比我們?cè)瓉砀愕木C合體復(fù)雜多了！” 直到，他遇見了一個(gè)人。 相見恨晚 時(shí)間倒退回2015年。那時(shí)“風(fēng)口論”剛被提出，大批創(chuàng)業(yè)者瘋狂涌入O2O逐夢(mèng)，零售業(yè)的數(shù)據(jù)化思維也尚未被教育。沒人察覺到未來兩年即將到來的這場(chǎng)零售巨變，當(dāng)然，李思賢（品途創(chuàng)投注：超盟數(shù)據(jù)CEO）也沒有感知。 出生于商業(yè)世家的李思賢，本科就讀于清華大學(xué)的材料科學(xué)與工程專業(yè)，還拿下了工商管理的碩士學(xué)位。大學(xué)畢業(yè)后，李思賢進(jìn)入了一家知名央企工作，并組建了公司的銷售部，短短幾年，成為最年輕的副部長。 在很多人看來，他應(yīng)該會(huì)在央企里逐漸升遷為高管。令人意外的是，他最終卻選擇回歸了家族生意。 李家的蜂蜜生意其實(shí)做得很大，在華東地區(qū)有著龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)?；貧w家族生意后，李思賢整日奔走在與采購部哥兒們的飯局上，希望能通過朋友關(guān)系獲取蜂蜜的動(dòng)銷情況，幫助自家工廠制定蜂蜜的下一步生產(chǎn)策略。 然而每次花費(fèi)大量時(shí)間成本、金錢成本、溝通成本后，換來的卻只是一個(gè)簡單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，至于銷量預(yù)測(cè)、缺貨預(yù)警、促銷分析、競爭狀況、市場(chǎng)趨勢(shì)、消費(fèi)者的偏好、畫像都無從得知。在傳統(tǒng)生意人看來，這或許并不重要，但對(duì)于擁有工科、商科學(xué)歷，講求嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)思維和現(xiàn)代管理的李思賢來說，這簡直難以忍受。 “什么樣的蜂蜜受歡迎？我是非常滯后才知道的，導(dǎo)致我每次生產(chǎn)只能拍腦袋、靠經(jīng)驗(yàn)，沒有數(shù)據(jù)支持。”李思賢告訴品途創(chuàng)投記者，對(duì)于品牌商來說，了解消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度是極為重要的，尤其是快消品，如果產(chǎn)品不被消費(fèi)者接受，導(dǎo)致大量囤貨和打折傾銷，對(duì)品牌的影響是非常大的。 處于被動(dòng)狀態(tài)的李思賢逐漸發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上根本就沒有解決這類問題的公司。親身體會(huì)，無疑更加堅(jiān)定了他“解決數(shù)據(jù)化問題”的創(chuàng)業(yè)想法。 2015年，李思賢放下蜂蜜生意，轉(zhuǎn)身投入數(shù)據(jù)行業(yè)，創(chuàng)立了超盟數(shù)據(jù)。經(jīng)過真格基金徐小平的介紹，李思賢結(jié)識(shí)了美國UIUC計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的李健豪（品途創(chuàng)投注：超盟數(shù)據(jù)CTO），兩個(gè)李氏80后便成為了超盟的初創(chuàng)搭檔。 李思賢當(dāng)時(shí)的想法是通過采集零售商業(yè)數(shù)據(jù)，為商家提供數(shù)據(jù)營銷解決方案。具體而言就是通過“數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘和最終決策”，來構(gòu)建零售企業(yè)在大數(shù)據(jù)時(shí)代下的完整閉環(huán)。 想法還需落地。李思賢走訪了華潤萬家、大潤發(fā)、家樂福、華潤蘇果、正大超市等全國20家主流商超，與它們龐大體量不同的是，即便是這些大型商超，也都只能提供最簡單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 李思賢敏銳地察覺到，縱使是巨無霸級(jí)別的主流商超，也正在陷入被動(dòng)的境地。它們宛如霸王龍，渾然不知新時(shí)代已經(jīng)來臨——“以前是店里賣什么，大家就買什么，有了電商后，我們可以吃到世界上任何好吃的東西，而當(dāng)消費(fèi)者的選擇性變多，對(duì)于生產(chǎn)廠的要求就會(huì)越來越高，只有生產(chǎn)消費(fèi)者愛吃的東西，才能獲得消費(fèi)者?！?當(dāng)商業(yè)變成以“消費(fèi)者”為主導(dǎo)的模式后，每一環(huán)節(jié)如果純靠經(jīng)驗(yàn)，顯然沒有說服力，也不再具有持續(xù)性。走訪后，李思賢更加確信數(shù)據(jù)挖掘?qū)O大提升零售業(yè)的效率。 與此同時(shí)，吳勇智在邢臺(tái)經(jīng)營了一段時(shí)間便利店后，也發(fā)現(xiàn)便利店是個(gè)極度依賴“后臺(tái)信息系統(tǒng)”和“物流配送體系”的業(yè)態(tài)。原因就在于，便利店的賣場(chǎng)雖小、品類卻多，品類陳列面積雖小、周轉(zhuǎn)卻快。 這樣的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定它需要一個(gè)“全景式”的關(guān)系系統(tǒng)——首先管理層要能從后臺(tái)清晰捕獲每個(gè)門店的數(shù)據(jù)，這樣才能將其分析出來，提供給執(zhí)行人員；執(zhí)行人員再通過指引，對(duì)業(yè)務(wù)做出提升；回過頭，再看數(shù)據(jù)指引，哪些是有問題的，再回饋、再重新提高，這是一個(gè)基本流程的搭建。 “大部分連反饋都做不到，這是行業(yè)現(xiàn)實(shí)?！眳怯轮歉嬖V品途創(chuàng)投記者，首先員工的專業(yè)技能存在不足，許多店長從高中畢業(yè)就開始工作，專業(yè)素質(zhì)水平有待提高，無法要求每個(gè)環(huán)節(jié)的人都有“假設(shè)、分析、實(shí)施、反饋”的獨(dú)立思考能力。 人才培訓(xùn)是個(gè)漫長的過程，元璟資本合伙人劉毅然也曾表示，“即便是進(jìn)入中國14年的7-Eleven，開店的速度仍然保持在每年十幾家，拓店慢的主要原因之一，就是因?yàn)樾枰瞬诺姆e累和儲(chǔ)備?！?或許借助技術(shù)手段，來整體提高從業(yè)者的專業(yè)化水平更具可行性。就在吳勇智一籌莫展的時(shí)候，中歐商學(xué)院的老同學(xué)楊浩涌和徐詩（品途創(chuàng)投注：山行資本合伙人）幫忙牽線搭橋，讓吳勇智認(rèn)識(shí)了李思賢。兩人僅見了一面，便一拍即合。 野蠻人來了 專注數(shù)據(jù)化挖掘的超盟，非常精準(zhǔn)的幫助天天便利解決了許多難題。然而，世上無易事，新技術(shù)的推行自然也沒有李思賢想象中的順利。 2017年，是零售業(yè)翻天覆地的一年。無數(shù)商超、連鎖被卷入零售科技的戰(zhàn)爭之中，雖然地方老板們開始接受數(shù)據(jù)化經(jīng)營，但卻忽視了員工們的接受程度。 事實(shí)上，超盟也同樣走進(jìn)了“想當(dāng)然”的誤區(qū)。李思賢對(duì)品途創(chuàng)投記者表示，“我原來對(duì)線下服務(wù)人員的想象太過理想化了，事實(shí)根本不是這樣。就拿‘環(huán)比數(shù)據(jù)’來說，我們可能覺得很簡單，但督導(dǎo)和店長卻很難懂，嘗試教育了很長時(shí)間后，我們發(fā)現(xiàn)這條路根本不work?！?因此，年前的超盟也沒能閑著，程序猿們正忙于產(chǎn)品上線后的第n次迭代，希望能把系統(tǒng)做到更加簡單化、智能化和傻瓜化，讓店內(nèi)員工看到后就可以直接落地執(zhí)行，“傻瓜操作，直接看結(jié)果”。 培訓(xùn)員工使用系統(tǒng)雖難，但也總算邁上了正軌。第n次迭代后的產(chǎn)品也和數(shù)據(jù)化經(jīng)營的觀念一樣，逐漸被行業(yè)所接受。 然而一開始，行業(yè)卻是有所抵觸的。在超盟成立之初的2016年，推廣產(chǎn)品時(shí)所遇到的難題，與今天相比可遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止差了“數(shù)據(jù)化思維”這五個(gè)字那么簡單。 “最多的時(shí)候，我一個(gè)地方拜訪了11次。”李思賢告訴品途創(chuàng)投記者，當(dāng)時(shí)地方零售業(yè)的數(shù)據(jù)化思維還沒有普及，地方的老板也沒有被教育，都認(rèn)為自己生意做的還不錯(cuò)。中國零售業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速膨脹，2016年社會(huì)消費(fèi)品零售總額突破33萬億元，其中線下占了84.5%。 整個(gè)零售業(yè)都在跑馬圈地，縱使2016年電商交易額以同比25.5％的增速在上漲，也鮮有人會(huì)認(rèn)為，線上將吞并線下巨頭和汪洋大海般的中小零售商。李思賢和團(tuán)隊(duì)就只能不斷拜訪、不斷挖掘問題、不停給潛在客戶講解，過程十分痛苦。 事實(shí)上，那些躍躍欲試的資本們，當(dāng)時(shí)也發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)零售業(yè)反應(yīng)的“遲鈍”和“固執(zhí)”。 遠(yuǎn)鏡創(chuàng)投投資總監(jiān)金戈對(duì)品途創(chuàng)投說，推行改造技術(shù)之所以會(huì)遇到這類難題，原因還是在于“信息孤島化”——“線下零售與線上相比，最重要的問題在于大量數(shù)據(jù)還處于孤島化的狀態(tài)，每家店只有自己的運(yùn)營數(shù)據(jù)，不了解社會(huì)周邊的變遷，對(duì)消費(fèi)者的變化也不敏感，更沒有用戶在其他相關(guān)商戶的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，僅僅根據(jù)孤島化的單店數(shù)據(jù)，是無法快速洞察市場(chǎng)并作出反應(yīng)的?！?力合清源合伙人盧宇哲也對(duì)品途創(chuàng)投表示，“推行線下改造的最大難點(diǎn)，就在于打破原來的傳統(tǒng)思維和運(yùn)營模式?！?相對(duì)于很多“不了解社會(huì)周邊變遷”的同行，吳勇智越是清醒，也就越為焦慮，“我花了很長的時(shí)間去和團(tuán)隊(duì)溝通，最難的地方在于——是否能讓他們充分理解這件事情的重要性，而不僅僅是照做我提出的要求，這就需要團(tuán)隊(duì)能夠搭建一個(gè)完整的業(yè)務(wù)邏輯?！?然而，時(shí)代變遷并不會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)的自滿和不理解而手下留情，現(xiàn)實(shí)的情況是，沖擊來得比想象中更快。 擁有著強(qiáng)大信息技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)巨頭，在搶盡線上流量、收割完線上紅利后，轉(zhuǎn)身盯上了線下流量。原本打算關(guān)起門來過安穩(wěn)日子的線下商超赫然發(fā)現(xiàn)，挾巨資和技術(shù)而來的巨頭們已經(jīng)兵臨城下，然而自己已無兵可守。 在商超的生態(tài)鏈里，只有供應(yīng)商、倉儲(chǔ)和促銷員等低技術(shù)崗位，從業(yè)者們也習(xí)慣了傳統(tǒng)的運(yùn)作模式。此時(shí)，面對(duì)有著諸多互聯(lián)網(wǎng)工具的線上巨頭，他們無資本、更無技術(shù)和資源抵抗。 “兵敗如山倒”是意料之中。一年間，騰訊宣布入股永輝超市，并雙雙入股家樂福；阿里宣布以224億港元收購高鑫零售股權(quán)，同時(shí)擁有歐尚和大潤發(fā)兩大零售品牌。曾經(jīng)業(yè)內(nèi)被無比仰望的零售帝國，頃刻間就繳械投降。寒意涌向了整個(gè)零售業(yè)態(tài)，正如大潤發(fā)前董事長黃明端感慨而言，“我贏得了對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。” 短短一年，線下大型商超被互聯(lián)網(wǎng)巨頭瓜分殆盡，整個(gè)行業(yè)都震撼了。尚有獨(dú)立之身的零售商們都意識(shí)到，再不變，就死了。 協(xié)同者 在這場(chǎng)混戰(zhàn)之中，超盟數(shù)據(jù)聰明的避開巨頭鋒芒，選擇了更適合自身的打法——集中火力改造線下三、四線中小型連鎖便利店。 截止目前，超盟的BI輔助決策平臺(tái)已經(jīng)覆蓋了中國18%連鎖便利店，與北京、重慶、廣東、福建、河北、江蘇、山東、內(nèi)蒙古、陜西、山西等逾1萬家門店展開合作，每天監(jiān)控千萬級(jí)人次的交易數(shù)據(jù)。 天天便利自從和超盟數(shù)據(jù)合作以來，人員架構(gòu)做了精減和調(diào)整——從原來20個(gè)督導(dǎo)減至12個(gè)督導(dǎo)，從原來一個(gè)督導(dǎo)分管7、8家門店，到現(xiàn)在一個(gè)督導(dǎo)分管15-20家門店?！白钪匾氖墙鉀Q了流程標(biāo)準(zhǔn)化和全景式管理的問題”，吳勇智對(duì)品途創(chuàng)投表示。 那么，超盟數(shù)據(jù)是如何來實(shí)現(xiàn)這種賦能和改造的呢？簡單而言，通過對(duì)連鎖便利店的全量數(shù)據(jù)及大量外部數(shù)據(jù)的分析，基于不同的決策場(chǎng)景，幫助店內(nèi)的店長、督導(dǎo)、采購、運(yùn)營總監(jiān)以及老板提高決策水平。 就店長來說，他們的日常工作是擺貨、理貨、訂貨，而最高頻的決策場(chǎng)景是訂貨。傳統(tǒng)便利店的訂貨流程需要先盤查門店庫存，從而挑出斷貨商品。 李思賢對(duì)品途創(chuàng)投記者表示，這其中有兩件事情不可控：“第一是人的經(jīng)驗(yàn)，店內(nèi)貨品太多，想要準(zhǔn)確找到即將斷貨的商品很難，所以經(jīng)常會(huì)漏訂；第二是訂多少？原來這件事情純憑經(jīng)驗(yàn)，只有店長經(jīng)驗(yàn)好，便利店才不至于斷貨。但如果智能化數(shù)據(jù)能夠幫助門店預(yù)測(cè)下周銷量，那么訂貨就有了可靠的依據(jù)?！?注：品類管理ABC圖 相應(yīng)的，巡店督導(dǎo)最高頻的場(chǎng)景是逛店。李思賢對(duì)品途創(chuàng)投表示，“原來都是亂逛，現(xiàn)在有數(shù)據(jù)告訴他應(yīng)該逛什么，檢查哪些東西，那么督導(dǎo)就可以把他的工作任務(wù)分配并落實(shí)下去?！?對(duì)于運(yùn)營總監(jiān)來說，原來最高頻的任務(wù)是分配，通過逛店發(fā)現(xiàn)問題后告訴督導(dǎo)，但在沒有數(shù)據(jù)支持的情況下會(huì)十分茫然?！皳碛袛?shù)據(jù)分析后，就可以讓運(yùn)營總監(jiān)清晰看到，在管轄區(qū)域的哪些店、哪些品、哪些區(qū)域是有問題的，并且可以分析出整改方案。”李思賢表示。 注：連鎖門店數(shù)據(jù)監(jiān)控分析圖 雖然超盟的大部分產(chǎn)品還在研發(fā)之中，但至少在SKU（庫存量）被嚴(yán)密監(jiān)測(cè)的情況下，BI(商業(yè)智能)的應(yīng)用確實(shí)幫助到一批和天天便利店面臨狀況相似的連鎖店，并解決了一些原本無解的問題。 然而，李思賢和超盟的目標(biāo)遠(yuǎn)不止于此。根據(jù)“口碑”聯(lián)合CBNData發(fā)布的《2017線下零售新生態(tài)報(bào)告》顯示，雖然線下仍是零售的主力陣地，但不同渠道已明顯有著不同表現(xiàn)：大賣場(chǎng)渠道整體銷售額逐年下降，小而美的便利店渠道銷售額占比逐年上升，至2016年，已貢獻(xiàn)快消品整體渠道4.4%的銷售額。對(duì)于品牌商來說，根據(jù)線下市場(chǎng)演變，平衡不同的渠道戰(zhàn)略，變得至關(guān)重要。 創(chuàng)業(yè)之初，原本經(jīng)營過蜂蜜品牌的李思賢，太了解品牌方對(duì)于數(shù)據(jù)的渴望，因此超盟想要解決的不止便利店這一端的痛點(diǎn)和需求。“門店提升，供應(yīng)商不提升也完蛋?！崩钏假t對(duì)記者坦言，“店里的情況要讓品牌商知道，這才是我最終想做的事情，只有把這個(gè)鏈條打通，才能讓數(shù)據(jù)智能和數(shù)據(jù)協(xié)同?！?想做連接與協(xié)同，首先就要通過對(duì)便利店內(nèi)“斷貨數(shù)據(jù)”進(jìn)行挖掘，來建立貨品供應(yīng)商和便利店的連接，當(dāng)數(shù)據(jù)分享平臺(tái)建立起來以后，供應(yīng)商和店面可以協(xié)同，便能夠提升所有人員的工作效率和采、供貨的精準(zhǔn)度。 同樣，品牌方也可以了解店內(nèi)的銷售和庫存情況。對(duì)于擁有地推能力和經(jīng)銷商體系的大品牌來說，超盟更多的價(jià)值在于幫助打通數(shù)據(jù)，讓品牌方能夠清晰知曉每個(gè)店內(nèi)的動(dòng)銷情況；對(duì)于小品牌來說，超盟更多是提供渠道價(jià)值，通過數(shù)據(jù)分析和“智能選品”推送，將小品牌推薦到合適的店面售賣。 注：新品推薦圖 “所以我們?cè)谧龅倪€是解決信息不對(duì)稱的問題——讓店方知道如何采購，供貨方知道如何供貨，品牌方知道如何生產(chǎn)。零售的整個(gè)鏈條想要高效運(yùn)作，必須要解決這個(gè)問題，只是我們針對(duì)不同角色，去提供不一樣的服務(wù)?！崩钏假t解釋道。 除了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)挖掘外，在縱向方面，李思賢認(rèn)為不同維度采集到的數(shù)據(jù)也可以相互協(xié)同。 李思賢解釋到，“比如有廣東、山東和山西的三家店，通過數(shù)據(jù)分析這三家店面非常相似，而二三線的消費(fèi)群體也普遍相似，在這邊賣得好，就可以協(xié)同到另一邊，中間雖然跨了很大區(qū)域，但也可以相互賦予參考價(jià)值。” 養(yǎng)蜂人 線下零售業(yè)的改造正蓄勢(shì)待發(fā)，也沒人能逃過時(shí)代的洪流。 正如李思賢在接受品途創(chuàng)投采訪時(shí)所畫出的商業(yè)藍(lán)圖一樣——身處巨變之下，不論是品牌商、供應(yīng)商還是便利店，都無法再關(guān)起門來過日子。即便是吳勇智曾經(jīng)從事過的地產(chǎn)行業(yè)，在融資收緊、巨頭強(qiáng)者更強(qiáng)的時(shí)代之下，已無多少區(qū)域是中小地產(chǎn)商的空間。 相應(yīng)的，便利店行業(yè)是接受賦能新生，還是拒絕改造守舊，僅在一念之間，生死也在此一念間。而活下來的那些玩家，又會(huì)以什么樣的面貌和姿態(tài)存在呢？ 山行資本創(chuàng)始合伙人徐詩對(duì)品途創(chuàng)投表示，最后勝出的公司至少要具備4個(gè)特征——“首先，企業(yè)創(chuàng)始人要深諳零售之道，對(duì)零售及其供應(yīng)鏈整合都認(rèn)知深刻；其次，有大零售產(chǎn)業(yè)背書，或者說互聯(lián)網(wǎng)巨頭玩家支撐的；再次，他們能在現(xiàn)有的模式上，將科技創(chuàng)新應(yīng)用的恰到好處，做到真正的科技賦能零售；最后，一定不能改變零售的本質(zhì)，即不斷滿足消費(fèi)者需求，提供更好的商品及服務(wù)，這是基礎(chǔ)，也是最為重要的。” 不論是互聯(lián)網(wǎng)巨頭、大型商超、還是中小連鎖便利，零售業(yè)的致勝之道“離不開高效的供應(yīng)鏈管理、有效地選品、頻繁地上新，而這一切都需要扎實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)分析作為支撐?！边h(yuǎn)鏡創(chuàng)投金戈說。 未來，是巨頭林立的時(shí)代。超盟正在做的，就是幫助傳統(tǒng)零售業(yè)撕開一個(gè)口子，殺出血路贏得新生。等待吳勇智和李思賢、超盟和它的伙伴們的，是一場(chǎng)劇烈的變革，誰也沒有退路。 正如蜜蜂和它們的養(yǎng)蜂人，寒冬之際，正等待春暖花開之時(shí)。
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