一位一線員工回答：當(dāng)人們問我們?yōu)槭裁磳幵复诩依镆膊辉敢飧蛇@些的工作的時候，他們應(yīng)當(dāng)先問問自己—他們?yōu)槲覀兲峁┝耸裁?？有沒有給我們起碼的尊重？有沒有給我們一身整潔的制 服？有沒有給我們一套專業(yè)的工具讓我們節(jié)省體力？有沒有給我們培訓(xùn)？
這位員工說，我在其他地方也干過，我的主管對我說干不好就立刻讓我再次下崗，我天天生活在恐懼當(dāng)中，穿著臟兮兮的白大褂，拎著掃帚，提著水桶，醫(yī)生護(hù)士也不搭理我，我很沒有臉面。在這里不一樣，光華首先給了我尊嚴(yán)。
光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)（中國）有限公司由ARAMARK公司控股，后者曾幾次評為美國外包服務(wù)業(yè)最受尊敬的企業(yè)。ARAMARK公司在紐約證券交易所上市，2004年的營業(yè)額超過104億美元，擁有超過20萬名員工，從事的是清潔、運(yùn)送、設(shè)備維護(hù)、保安和配餐、制 服租賃等外包服務(wù)工作。他在2001年成功并購美國另一家服務(wù)業(yè)領(lǐng)先者ServiceMaster公司在全球的支持管理服務(wù)業(yè)務(wù)，而當(dāng)時光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)是ServiceMaster在中國的特許經(jīng)營商。
由于得益于ARAMARK公司和ServiceMaster兩家世界級優(yōu)秀企業(yè)的精華，光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)（中國）有限公司在中國獲得快速成長，目前有超過8000名員工在為上百家醫(yī)院、工廠、學(xué)校提供外包服務(wù)，員工人數(shù)以每年超過1000人的速度在增長，在醫(yī)療和工廠領(lǐng)域的外包服務(wù)市場中居于領(lǐng)先地位。
在如何管理大規(guī)模的服務(wù)業(yè)和對待一線服務(wù)員工的問題上，1998年來到中國擔(dān)任總經(jīng)理的拉赫曼（Lachman）強(qiáng)調(diào)：“是尊重，不是畏懼”。光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)的客戶發(fā)展總監(jiān)的王永治說，光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)改變著在中國從事“最不起眼”工作的人的形象。
經(jīng)理為一線員工服務(wù)
聽說你在ServiceMaster工作了34年，你如何把那里對待員工的態(tài)度和做法帶到中國來？
拉赫曼：ServiceMaster的創(chuàng)始人立下了四條原則：“一切遵循真理的指引”、“幫助人發(fā)展”、“追求優(yōu)異”、“在盈利中成長”。ServiceMaster的理念是把一線員工放在最核心的地位。在我們美國總部大樓前面有一個雕塑—耶酥在為自己的門徒洗腳。耶酥說：“每天去傳播福音的人不是我，是我的門徒，所以我要跪下來為他們洗腳?！?/p>
在服務(wù)行業(yè)也是一樣的道理：誰在為我們的顧客服務(wù)？是誰在打掃衛(wèi)生、運(yùn)送病人、給病人送餐？是一線的服務(wù)人員，顧客天天見到的是他們。而顧客多長時間才能見到總經(jīng)理一次？很少。所以在ServiceMaster的組織結(jié)構(gòu)中，處在最高層的是顧客，然后是每天和顧客接觸的員工，經(jīng)理和主管排在員工的下面，最下面的是總經(jīng)理。現(xiàn)場經(jīng)理的墻上常寫著一句話：如果你不直接為顧客服務(wù)，你就要為那些直接為顧客服務(wù)的一線員工服務(wù)。
王永治：光華有一套非常完整的體系，包括選拔人和培訓(xùn)人的體系。即使是一名高級經(jīng)理人，他加入公司后的第一件事就是到現(xiàn)場去做最基層的清潔、運(yùn)送等工作，時間根據(jù)職位不同至少要在兩周、四周以上甚至更長時間，能否堅持下來，就是是否真正理解服務(wù)業(yè)的第一塊試金石。
每年，包括拉赫曼總經(jīng)理在內(nèi)的所有高管和辦公室人員，都要回到現(xiàn)場做一天的服務(wù)工作。我們能否成功取決于現(xiàn)場服務(wù)，取決于那些每天面對顧客的一線員工。
ARAMARK有一句名言：對于服務(wù)業(yè)的莊稼來說，最好的肥料是主人的足跡。拉赫曼總經(jīng)理無論多么繁忙，總要抽出時間親臨現(xiàn)場，去查看現(xiàn)場的質(zhì)量，也去看望一線員工。公司負(fù)責(zé)運(yùn)作的副總經(jīng)理克勞塞(Mike Clouser)則幾乎1/2以上的時間都在項目現(xiàn)場之間旅行，技術(shù)支持、各地區(qū)的運(yùn)作經(jīng)理等高管人員也都習(xí)慣了沒有固定的辦公桌的走動式辦公，因為他們的服務(wù)對象在現(xiàn)場，在一線員工那里。
怎樣使得公司從上到下都形成尊重一線員工的氣氛？
拉赫曼：要用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)。一方面，我非常尊重和我接觸的管理人員，他們就會把這種做法往下傳遞。
另一方面，當(dāng)我到一線員工的工作場所去，會和每一位員工握手。雖然我不會說中文，但我會伸出手去緊緊握住他們的手，說一句“你好！”我可以看到他們有些吃驚，同時很感動。有些人正在干活，他們擺著手說：“我的手臟！”我卻走上前去使勁握住。經(jīng)理們一開始并不和員工打招呼，但是看到我在和員工握手，他們也停下腳步，轉(zhuǎn)回來和員工握手。當(dāng)下一次我們一起遇到員工的時候，他們就會主動停下來和員工握手。
從2002年開始，我們每一年都要提出一個管理主題。2005年的管理主題就是“是尊重，不是畏懼”，為了讓每位管理者都記住這句話，我們把這句話印在他們使用的筆記本上。
讓經(jīng)理形成尊重一線員工的觀念是一件容易的事情嗎？
拉赫曼：我曾經(jīng)聘請了一位經(jīng)理，他做事很努力，但是最后我不得不讓他走，這是一個很艱難的決定。他做事的方式不對，他的觀念是：因為我占據(jù)著這個職位，下屬應(yīng)當(dāng)為我服務(wù)，我應(yīng)當(dāng)?shù)玫教厥獾膶Υ?。自然，員工不喜歡他。
我和他談過好幾次：如果頭腦中有這樣的觀念我們永遠(yuǎn)不會成功，我們應(yīng)當(dāng)為一線員工服務(wù)，而不是反過來?？上褪歉牟涣?。使得他的下屬員工士氣很低落，業(yè)績也很差。
