追求管理大道：簡單管理（二）
制度建設(shè)與執(zhí)行
制度建設(shè)與執(zhí)行力是不可分割的，如果光有制度沒有執(zhí)行力，那就是紙上談兵，如果光有執(zhí)行力沒有制度，那也會口說無憑，都不會達到管理應(yīng)有的效果。所以，制度建設(shè)與執(zhí)行力是兩個相輔相成的統(tǒng)一體，再好的制度，需要強有力的、正確的執(zhí)行力；再好的執(zhí)行力，也需要制度來支撐。
在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，每個階段總會遇到這樣那樣的問題，要想每一個決策都做出正確，是不可能的，但是如何減少錯誤的決策，如何處理棘手的問題，如何復(fù)雜的問題簡單化，在制度與執(zhí)行充分相結(jié)合的情況下，你會看到一個管理有效的途徑，一條新的大道。
海爾集團在建立初期，是很多棘手的問題的，當(dāng)時的張瑞敏是剛被派到瀕臨倒閉的青島日用電器廠時，他是第四位廠長，前三位都是負氣而走的，很多人估計是看笑話的心態(tài)來對待這位新廠長的，看他能玩出什么新花樣。
當(dāng)時張瑞敏沒有玩什么大花樣，只訂了13條規(guī)章制度，而且其中一條是“不準在車間隨地大小便”，用張瑞敏的話說，“當(dāng)時人的素質(zhì)之差，是真的會在車間大小便的，我們就是要把人的素質(zhì)一步步提高。”還有一件事，就是一個顧客買一臺冰箱，這個與張瑞敏是朋友，這位朋友對冰箱挑出了很多毛病，看到朋友面子上，勉強買了一臺。這事對張瑞敏觸動很大，他下令對庫存的400多臺冰箱按質(zhì)量控制標(biāo)準和功能體現(xiàn)進行全面的檢查，發(fā)現(xiàn)有76臺冰箱存在很多缺陷。于是，張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當(dāng)時一臺冰箱的價格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”他宣布，把這些冰箱寫上負責(zé)制造者的名字，全部砸掉，誰負責(zé)的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！砸下了很多職工的淚水。
這兩件事例，可以看出，管理工廠之初，張瑞敏就主要是抓人的基本素質(zhì)，改變?nèi)说幕竟ぷ餍膽B(tài)，樹立人的責(zé)任心，這是他對一個瀕臨倒閉的廠子所用的簡單管理思路。今天回顧海爾的發(fā)展，這兩件事例對海爾的影響是巨大的。張瑞敏頒布的13條規(guī)章制度，比喻說還有“嚴禁盜竊工廠財物”、“嚴禁打架斗毆”等，這些制度基本都會緊扣人的道德底線，在當(dāng)時的背景下，沒有人不佩服張瑞敏作為一個企業(yè)家敏銳獨到的眼光和善于抓住本質(zhì)、解決關(guān)鍵問題的魄力，從而不斷規(guī)范了一個混亂的工廠。一個“砸冰箱“實實在在的舉動，不折不扣的行動，喚醒了工廠全部人員的質(zhì)量意識，且影響了企業(yè)質(zhì)量管理意識近三十年，而且還將繼續(xù)影響下去，給企業(yè)質(zhì)量品牌的營造帶去了一逸待勞的效果。這就是化繁為簡，簡單管理所帶來的效果。
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，建立不同深度的制度，由簡到深，由粗到細，且采用合適的方式推動與執(zhí)行，特別是中國企業(yè)所需要的。海爾張瑞敏先生的管理理念與管理思路就證明了這一點，隨著海爾的發(fā)展，他也讓制度不斷地適應(yīng)企業(yè)、適應(yīng)時代在改變。
比喻，在人才管理與激勵上，從最初13條規(guī)章制度中寫在食堂黑板上的“升官發(fā)財全靠競爭”，到后來的“賽馬機制”，再到“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，直到現(xiàn)在的“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗、末位要淘汰”等，這就是海爾人才管理與激勵的制度升格與改進的歷程，這些都會廣為人知，并形成共識，形成了很好的制度執(zhí)行文化。在最初的13條規(guī)章制度里，簡單易懂，與員工的道德底線緊緊相扣，讓員工以道德與良心來衡量自已的行為。在執(zhí)行的時候，張瑞敏也沒有采取死板強硬的方式，而是一步步地落實在行動中。他抓住每一個違反制度的典型，不急于去處理，而是發(fā)動員工認真討論，挖出這種行為后深層次的根源，讓員工認識到其危害性，從內(nèi)心深處認真反省，從而養(yǎng)成自覺遵守的習(xí)慣。并且引導(dǎo)員工把認識固化到理念層面，同時，層層推進，并以此為依據(jù)制定更加嚴格的制度，使制度逐步改進與提升，并漸漸積淀為一種文化。從而使制度推動理念，以理念完善制度，使海爾的制度建設(shè)越來越完善。
前些年，國內(nèi)很多企業(yè)有一股向海爾學(xué)習(xí)的熱潮，甚至照搬照套海爾的相關(guān)制度，最后卻起得的效果不大。孰不知，海爾的這些制度都是一步一步走過來的時候，其執(zhí)行文化已深入人心。人們能搬用套用海爾的制度，但其執(zhí)行文化卻是無法照搬照套的。
現(xiàn)在在企業(yè)里常有一種情況，就是把簡單的問題復(fù)雜化，為了建制度而建制度，建了又束之高閣。很多企業(yè)在建立ISO9000、ISO14000、OHSAS18000這些標(biāo)準管理體系時，也制定了系統(tǒng)、全面的文件，事無巨細，都設(shè)立了嚴格規(guī)范的標(biāo)準，甚至有些企業(yè)為此建立了幾千個的制度規(guī)范，而這些制度、標(biāo)準有很多可能已經(jīng)跟實際工作已脫節(jié)了，因為這些東西很多是“舶來”的。造成有的時候，一件事情本來可以通過三個步驟、填制一張表格就能完成，而文件卻規(guī)定要五個步驟，需要填制五張表格。這種文件建立不根據(jù)企業(yè)的實際情況，各級人員又不參與，文件是建了一堆，可文件不能符合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的要求或者是工作起來根本不按文件執(zhí)行，為了編文件而編文件，為了建標(biāo)準而定標(biāo)準，造成文件與執(zhí)行的“兩張皮”，是不可取，更談不上簡單管理了。
制度的建設(shè)與執(zhí)行，世界上做得最好的當(dāng)屬王永慶的“臺塑公司”了。“臺塑”是臺灣最大的民營企業(yè)，主要以化工系列類、電力、電子、鋼鐵及教育等產(chǎn)業(yè)齊頭發(fā)展的國際大公司。“臺塑”有近十萬員工，其的創(chuàng)辦人王永慶在臺灣被尊為“經(jīng)營之神”，其經(jīng)營之道備受推崇。
“臺塑”的企業(yè)管理最突出的就是制度管理，“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”是制度化管理的總結(jié)。“臺塑”的制度實施統(tǒng)一制定與管理，分級執(zhí)行。其規(guī)章制度分為人事、財務(wù)、資材、工程、生產(chǎn)等十二個業(yè)務(wù)類別，以及規(guī)則、辦法、準則、細則、作業(yè)要點和計算機作業(yè)說明等六個層面，適用于各種類別的企業(yè)。這些制度是其機構(gòu)中總管理處的“幕僚機構(gòu)”來組織制定與統(tǒng)一管理的，“幕僚機構(gòu)”還是所有制度的監(jiān)控與稽核的主要實施者，“幕僚機構(gòu)”是一個獨立的機構(gòu)，不參與公司的經(jīng)營管理，這個機制對臺資企業(yè)的帶來的影響力到今天還在持續(xù)著。“幕僚機構(gòu)”在對公司的各項制度進行監(jiān)控與稽核時，有一個非常有效的機制，就是制度管理流程化、信息化了，制度從設(shè)計、運行、監(jiān)督到改善，整個流程都固化下來，實行全面的信息化管理，以確保制度得到了有效的執(zhí)行與改進。
“臺塑”從七十年代初推動全面制度建設(shè)以來，幾十年從而變過，從開始幾年的摸索階段到一而再、再而三地檢討、修改、改善與執(zhí)行，已經(jīng)是臺資乃至國際上公認的最完善的制度。曾任“臺塑”總管理處總經(jīng)理室主任楊兆麟曾比喻說：“在臺塑想舞弊，恰如從十二樓上跳下去檢一塊金磚，結(jié)果必定粉身碎骨。”這就是“臺塑”人對其制度管理的自信。
在制度建設(shè)方面，“臺塑”有幾個主要特點與經(jīng)驗。一是，不照抄與套用他人的制度。王永慶非常反對套用別人的制度，他說如果硬要套上別人的制度，就像不管腳有多大，硬要把別人的鞋子拿來穿一樣，穿上了，也是不好走路的。因為別人的制度形成的環(huán)境、條件、思想等因素都不一樣，照抄別人的是沒有用的。二是，是堅持不懈地推動與改善。堅持不懈、持之以恒地求改善、求進步，制度終究會融會、終究會大成的。三是，企業(yè)高層的參與和強有力的推動。
企業(yè)創(chuàng)新性、合理化、規(guī)范化的制度建立與推動，打造沒有口號的制度文化軟實力。必定能使高層管理者免于充當(dāng)救火隊長，把其工作重點從深陷日?，嵥槭聞?wù)中轉(zhuǎn)向思考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與策略上來；也必定能使企業(yè)有效地降低成本，改善企業(yè)內(nèi)部運營，提高企業(yè)的整體競爭力。通過窺視海爾與臺塑的制度管理，在建立什么樣的制度與如何執(zhí)行方面，都給了我們很多經(jīng)驗與啟示，簡單管理原來也可以這樣，同時，也讓我們能明確，十年如一日、持之以恒、持續(xù)改進，必能水滴石穿的道理。也正如海爾張瑞敏的觀點：把簡單的事千百遍地做對，就是不簡單；把大家公認最容易做的事情，都認真做好，就是不容易。
